Metodologia 8 D ou Solução de Problemas em 8 Disciplinas

Um leitor me questiona sobre a metodologia 8 D ou Solução de Problemas em 8 Disciplinas. Sendo utilizada desde a década 80 para reportar a análise de problemas ou falhas, foi desenvolvida pela Ford e é orientada para identificação da causa raiz e tomada de ação antirreincidência. Assim, a metodologia 8 D estabelece uma forma simplificada e ao mesmo tempo abrangente de se solucionar um problema ou analisar uma falha. Com essa metodologia é possível bloquear os problemas rapidamente e definir ações corretivas permanentes e eficazes.

Os leitores poderiam para melhor entender essa ferramenta comprar o manual CQI-10 – Solução eficaz de Problemas – Uma Diretriz, que foi editado em 2006 pelo Automotive Industry Action Group (AIAG) e traduzido para o português pelo Instituto de Qualidade Automotiva (IQA). Trata-se de um guia para ser utilizado pelas equipes responsáveis em procedimentos e metodologias de ação corretiva nas empresas e em seus fornecedores. O manual traz uma abordagem ampliada para a questão cultural e de gerenciamento das soluções em diversas situações de níveis hierárquicos.

Assim, trata das atribuições da equipe responsável por solucionar o problema (supervisores e gerentes das áreas onde ocorrem) e as condutas da alta direção para garantir efetividades em toda a empresa. Por outro lado, o guia aborda as relações com seus clientes e com seus fornecedores. O manual recicla o clássico 8 D, também denominados por MASP, MSP, PSP, RAC e tantos outros nomes definidos nos sistemas da qualidade. Além disso, adota uma linguagem adequada à ISO TS 16949:2002 – indicando, inclusive, quais requisitos são atendidos em cada atividade e propondo uma nova linguagem que satisfaz e se integra às diferentes metodologias de planejamento da qualidade adotadas pelas organizações certificadas. Dessa forma, proporciona sentido a um conjunto de conhecimentos que são requeridos dos profissionais que hoje atuam no seguimento automotivo.

O manual traz ainda um checklist para avaliação do grau de implementação dos processos de solução de problemas e completa com uma descrição de 43 metodologias adequadas e comumente utilizadas, classificando-as em diferentes níveis de solução de problemas: básico, intermediário e avançado. O processo de solução de problemas recomendado é tratado por meio de uma série de questões em cada passo, que buscam respostas efetivas para cada possibilidade.

O interessante é que, ao analisar e conduzir as atividades por meio desse roteiro prático e objetivo, pode-se enxergar uma relação direta com metodologias como APQP, FMEA, MAS e CEP. Acrescentam-se outras exigências do sistema da qualidade automotivo, como benchmarking, melhoria contínua e análise critica.  É possível, assim visualizar todo o sistema da qualidade integrado de forma efetiva e focado no desempenho.

Segundo o auditor e instrutor do IQA, Sergio Canossa, o processo começa com a Notificação do Problema, cujas entradas são denominadas Voz do Cliente e Voz do Processo. O objetivo é avaliar o problema e estabelecer a aceitação para prosseguir, formar a equipe e determinar os impactos para toda a organização. As questões adotadas levam a acatar o problema para o sistema de ações.

O segundo é a Identificação do Problema, para se iniciar efetivamente a solução do problema. Pretende-se compreender o problema sob diversos aspectos e sua relação direta com o efeito percebido. Será realizado o entendimento da exigência que não foi cumprida definindo e quantificando o problema, bem como identificando a freqüência, grandezas e riscos. Uma análise de metas e expectativas é utilizada. Todo esse montante de dados coletados tem agregado um etapa adicional de consulta a um banco de dados de lições aprendidas, que se pressupõe existirem na organização, formal ou não. A definição detalhada e quantificada do problema é a principal saída desse passo.

Essas definições são utilizadas no passo três para definir se uma Contenção será necessária. O objetivo é dar tranqüilidade para a equipe de solução de problemas, visando realizar suas atividades. As ações devem efetivamente implicar em prevenir que não-conformidades entrem no processo ou no sistema, dar proteção ao cliente, identificar focos de preocupação – pontos em que o problema pode ser percebido – e, principalmente, notificar o cliente quando necessário. O controle da situação evita que ações inadequadas sejam tomadas e restabelece o fornecimento até que se encontrem causas e as ações definitivas sejam tomadas.

O quarto passo trata de executar uma Análise de Modo de Falha. A definição e quantificação obtida junto à Contenção permitem que seja possível definir o defeito ou não-conformidade em relação à percepção ou efeito que está gerando. Assim, pode-se identificar e verificar como o modo de falha provoca o defeito/não-conformidade e certificar se a contenção será ou não efetiva. A compreensão do problema traz a visão de que a contenção não é meramente um ato burocrático de procedimentos. Na pratica, é questionar o que pode dar errado, que fatores influenciam no processo/produto, como ele interage, o que de fato deu errado, entre tantas perspectivas.

O passo cinco, denominado Análise de Causa Raiz, ganha agora um resultado prático. Tendo compreendido e aceito o modo de falha, a equipe poderá avaliar COB três perspectivas chaves: ocorrência, detecção e planejamento. O objetivo é saber porque a não-conformidade/defeito ocorreu, e mais, porque foi enviada ao cliente e porque o sistema implementado contribuiu com elas. A análise de ocorrência esta relacionada com as ações que deveriam prevenir a causa, afinal, todo o planejamento de qualidade assim foi dimensionado. A análise de detecção se refere à possibilidade de proteger por meio da verificação e controle – fortemente relacionado à implantação que é realizada. A análise de planejamento indica a capacidade da empresa de prever as não-conformidades potenciais em seu sistema da qualidade – muitas atividades foram conduzidas com essa finalidade no planejamento de qualidade do produto. Esse conjunto de informações deve permitir a identificação de causas-raiz que abordem estas três vertentes analisadas.

O passo seis – Escolha a implementação de Ações Corretivas – trabalha na definição de atividades que possibilitem a tomas de ação sob as três perspectivas adotadas. As ações deveriam ser mais efetivas. Com isto, a verificação de eficácia se torna possível. A solução do problema é percebida pelo cliente ou processo.

O passo sete conjuga as ações de Controlar e Padronizar. Após a comprovação de resultados provenientes das ações corretivas implementadas, é importante que se possa monitorar e assegurar a continuidade do desempenho do processo e, somente assim, remover as ações de contenção, pois o cliente ou processo se manterá protegido. Esse é o Agir (A) do PDCA. Para completar, é essencial que as ações bem-sucedidas sejam identificadas, replicadas e institucionalizadas por toda a organização em processos e produtos similares. È a construção de um novo item das lições aprendidas que se consolida. A proposta é que o passo seja encerrado a solução de problemas e que se congratule a equipe que a executou – esse é normalmente o passo oito da metodologia 8 D.

Mesmo que esse manual tenha como foco a ISO TS 16949:2002, tem grande utilidade para outros segmentos também, principalmente por propor uma descrição sumaria de muitas metodologias que são aplicáveis à solução efetiva de problemas. A matriz abaixo, proposta no manual do CQI-10, da uma dimensão do que é ofertado. Outro aspecto abordado de forma interessante é uma matriz para avaliação de competências para a solução de problemas apresentada na seção 6 do manual.

Os requisitos da ISO TS 16949:2002 são descritos com a visão das necessidades para se aplicar à metodologia, sendo indicada para os analistas de treinamento e para os profissionais da qualidade e auditores por interpretar a solução de problemas com os requisitos normativos. A matriz proposta analisa sob o ponto de vista do solucionador Novato (ou iniciante), Usuário (praticante) e Especialista (capacitado a ensinar). As lacunas são identificadas tendo como base a matriz de ferramentas citadas e, num processo de auto-avaliação, é identificado estagio em que o profissional se encontra.

O manual traz apenas o exemplo para o nível básico de ferramentas. Mesmo havendo a sugestão de classificar com N, U ou E, conforme se encontra qualificado o profissional, acredito que poderia se ponderar numericamente e obter uma mensuração objetiva para cada avaliado. Segundo o nível desejado pela organização, podem-se providenciar ações adequadas de treinamento ou outras necessárias. Torna-se um instrumento fantástico de planejamento.

Para a alta direção há um poderoso questionário para Avaliação de Processo de Solução de Problemas, que permite mensurar o estagio atual de atendimento à metodologia pela organização. Com isto, é possível fazer uma análise critica fortemente baseada no retrato fiel do que ocorre na organização. É importante lembrar que uma metodologia de solução de problemas que seja eficaz é requisito contratual de todas as empresas-cliente, além de ser requisito das normas de qualidade existentes.

Essa avaliação permite classificar a empresa sob quatro categorias: cultura da solução de problemas; processo de solução de problemas; implementação de Processo de Solução de Problemas; e Eficácia do Processo de Solução de Problemas. Com uma metodologia de pontuação variando de 1 a 5, permite um raio-X da situação atual que se encontra a implementação e colabora para decisões de correção ou de melhorias. Finalizando, o apêndice B traz uma proposta de formulário totalmente ajustado à proposta apresentada no CQI-10. Muitas organizações já utilizam modelos semelhantes. Talvez esse tenha sido o grande mérito do manual: organizar todas as inúmeras experiências existentes no segmento automotivo em apenas um documento.

 Matriz, proposta no manual do CQI-10

 Para comprar o manual clique no link http://www.iqa.org.br/website/abre.asp

As oito disciplinas

1. Equipe de abordagem

Estabelecer um pequeno grupo de pessoas com o conhecimento, tempo, autoridade e competência para resolver o problema e implementar ações corretivas. O grupo deverá selecionar um líder de equipe.

2. Descrever o problema

Descrever o problema em termos mensuráveis. Especifique o problema do cliente interno ou externo e descrevê-lo em termos específicos.

3. Implementar e verificar a curto prazo as ações corretivas

Definir e implementar as ações intermediárias que vai proteger o cliente do problema até que a ação corretiva permanente é implementada. Verifique com os dados da eficácia dessas ações.

4. Definir e verificar as causas

Identificar todas as causas potenciais que poderiam explicar porque ocorreu o problema. Teste cada causa potencial contra a descrição do problema e dos dados. Identificar alternativas de ações corretivas para eliminar a causa raiz.

5. Verifique as ações corretivas

Confirmar que as ações corretivas selecionadas resolvem o problema para o cliente e não irão causar efeitos colaterais indesejáveis. Definir outras ações, se necessário, com base na gravidade potencial do problema.

6. Implementar as ações corretivas

Definir e implementar as ações corretivas necessárias permanentes. Escolha os controles para garantir que a causa seja eliminada. Acompanhar os efeitos a longo prazo e implementar controles adicionais, se necessário.

7. Prevenir a recorrência

Modificar as especificações, o treinamento de atualização, o fluxo de trabalho de revisão, melhorar as práticas e procedimentos para prevenir a recorrência deste e de todos os problemas semelhantes.

8. Felicitar a equipe

Reconhecer os esforços coletivos da equipe. Divulgue sua realização. Compartilhe o seu conhecimento e aprendizado.

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2 Respostas

  1. […] Metodologia 8 D ou Solução de Problemas em 8 Disciplinas Janeiro, 2010 5 […]

  2. Suscinto… mt bom…

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