O pensamento profundo de William Edwards Deming

  

Deming desenvolveu uma teoria de gerência conhecida como o sistema do conhecimento profundo que proporciona o pensamento de que todo e qualquer aspecto da vida pode ser melhorado. Seus ensinamentos no Japão resultaram numa transformação total no sistema produtivo japonês, que ficou conhecida como o milagre industrial japonês. Condecorado pelo imperador japonês, na época, em reconhecimento aos seus métodos e teorias que proporcionaram o aumento da qualidade dos produtos manufaturados, por mais de 40 anos, Deming foi consultor em estudos estatísticos. Atendia clientes como ferrovias, companhias telefônicas, hospitais, agências governamentais e instituições de pesquisa.

Também publicou vários artigos e livros. Lecionou em seminários e em universidades pelo mundo inteiro. Lecionou na Stern School of Business na New York University por 46 anos. Deming era Ph.D. em matemática pela Yale University, entrou para a Academia Nacional de Engenharia em 1983, entrou para o Science and Engineering Hall of Fame em 1986 e recebeu a Medalha Nacional de Tecnologia do presidente Reagan em 1986. Morreu em dezembro de 1993, aos 93 anos.

Seu sistema proporciona um mapa teórico para que se entenda a organização onde um indivíduo está inserido. Um sistema não pode entender a si próprio. A transformação requer uma visão de fora. É neste sentido que o sistema atua.

Uma vez que o indivíduo entende o Sistema do Conhecimento Profundo, ele vai aplicá-lo em qualquer tipo de relacionamento com outras pessoas. Ele vai ter uma base de julgamento para suas próprias decisões e para a transformação das organizações a que ele pertence. O indivíduo conhecedor do sistema vai: estabelecer um exemplo; ser um bom ouvinte, mas não se acomodar; continuamente ensinar pessoas. ajudar as pessoas a perderem seus hábitos e suas crenças correntes e passarem para uma nova filosofia sem qualquer sentimento de culpa a respeito do passado.

A sua proposta de gerência abrange quatro partes distintas: avaliação do sistema, conhecimento de variâncias, teoria do conhecimento e psicologia. Os vários segmentos deste sistema proposto não podem ser separados. Eles interagem uns com os outros. Por exemplo, a psicologia é incompleta sem o conhecimento de variâncias, e assim por diante.

Um gerente deve entender que as pessoas são diferentes. Não se trata de uma pessoas ser melhor que outra. É uma questão de entender que a performance de uma pessoa está ligada ao sistema em que esta pessoa trabalha, cuja responsabilidade é do gerente.

As ilustrações do entrelaçamento da psicologia e uso da teoria de variâncias (teoria estatística) são ilimitadas. Por exemplo, o número de itens defeituosos que um inspetor encontra depende do tamanho do lote apresentado a ele. Um inspetor cuidadoso para não penalizar ninguém injustamente, pode ignorar um item que está fora do padrão. Outro exemplo é o de um inspetor que, para não colocar em risco o emprego de 300 pessoas, mantém a proporção de itens defeituosos abaixo de 10%. É como um professor que, não desejando penalizar ninguém injustamente, aprova o aluno que está um pouco abaixo do rendimento necessário para a aprovação.

O medo cria pensamentos errados. Os mensageiros de más-notícias sentem-se em risco no emprego. Para manter o emprego, deve-se sempre trazer boas notícias ao chefe. Um comitê indicado pelo presidente de uma empresa vai reportar o que o presidente deseja ouvir. Este comitê teria a ousadia de não fazer desta forma?

Cálculos estatísticos e previsões baseadas em quadros distorcidos podem causar confusão, frustração e decisões erradas. Medidas de performance baseadas na contabilidade levam os empregados a atingirem objetivos de vendas, de renda e de custos, pela manipulação dos processos, e por promessas ilusórias e falsas de persuadir o consumidor a adquirir o que ele não precisa.

Um líder de uma transformação precisa entender a psicologia dos indivíduos, a psicologia de um grupo, a psicologia da sociedade e a psicologia da mudança. Algum conhecimento de variâncias, incluindo a avaliação de um sistema estável e algum conhecimento de causas especiais e causas comuns de variâncias, é essencial para a gerência de um sistema, incluindo a gerência de pessoas.

No seu livro Out of the Crisis, ele textualmente fala sobre “Os 14 pontos para gerência na indústria, educação e governo seguem naturalmente como aplicação do conhecimento exterior, para transformação do estilo gerencial ocidental em outro otimizado”. Segundo Deming, a origem dos 14 pontos são a base para a transformação da indústria americana. Não são suficientes simplesmente para solucionar problemas, grandes ou pequenos. Adoção e ação nos 14 pontos são um sinal de que a gerência pretende permanecer no negócio e proteger os investidores e os empregos. Os 14 pontos se aplicam em qualquer lugar, em pequenas organizações, assim como em grandes organizações, na indústria de serviços e na manufatura. Também se aplicam dentro de uma divisão dentro de uma companhia.

Os 14 pontos

  • Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
  • Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderança em direção à transformação.
  • Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.
  • Acabar com a prática de negócios compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança.
  • Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir os custos.
  • Fornecer treinamento no local de trabalho.
  • Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação.
  • Eliminar o medo.
  • Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhara em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.
  • Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.
  • Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas.
  • Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números.
  • Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento para todo o pessoal.
  • Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos.

Livros publicados: Statistical Design in Business Research (1960), Quality, Productivity, and Competitive Position (1982), Out of the Crisis (1986), and The New Economics (1993). The W. Edwards Deming Institute® foi fundado por Deming in 1993. O instituto está localizado em Washington, D.C. Para acessar o site: http://deming.org/ 

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Uma resposta

  1. Que belo post! Muito legal seu blog,

    se você quiser posso colocar um post seu em meu blog com seu nome e link do teu blog!

    Mais uma vez parabens pelo blog de altissimo nivel!

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