As etapas do MASP (7)


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Target GEDWeb Setorial Construção

Claudemir Y. Oribe

Etapa 7 – Padronização

Uma vez que as ações de bloqueio ou contra medidas tenham sido aprovadas e sejam satisfatórias para o alcance dos objetivos, elas podem ser instituídas como novos métodos de trabalho (HOSOTANI, 1992). Segundo Kume (1992) existem dois objetivos para a padronização. Primeiro, sem padrões, o problema irá gradativamente retornar à condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o problema provavelmente acontecerá novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem com o trabalho. A preocupação nesse momento é, portanto, a reincidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação humana. Ishikawa (1986, p. 58) alerta para a fragilidade da informalidade ao observar que simplesmente conclamar a todos para que atinjam as metas pode resultar num movimento meramente psicológico, além de ser anticientífico e irracional.

A padronização não se faz apenas por meio de documentos. Segundo Kume (1992, p. 204) os padrões devem ser incorporados para se tornar “[...] uma dos pensamentos e hábitos dos trabalhadores”, o que inclui a educação e o treinamento. Campos (2004) inclui ainda a comunicação com as partes envolvidas e o acompanhamento dos resultados na utilização dos padrões elaborados para verificar se estão sendo seguidos e se seus resultados também são capazes de satisfazer os objetivos e metas traçados para o processo (ver quadro abaixo).

Passo

Tarefa

Instruções

Elaboração ou alteração de
documentos

Estabelecer e estabelecer procedimentos e
rotinas que mantenham controle sobre processos onde a causa foi
encontrada.

Treinamento

Treinar o pessoal envolvido nos novos
procedimentos, incluindo Operação, Manutenção, etc.

Registro e
comunicação

Poderá ser útil, para a rastreabilidade do sistema, manter registros
claros sobre a data em que a nova sistemática começou a
funcionar.
Todos os envolvidos devem ser bem
comunicados da nova sistemática para romper definitivamente com a prática
anterior.

Acompanhamento dos resultados do
padrão

A equipe de solução do problema ou outros
responsáveis devem acompanhar os resultados obtidos à partir dos novos
padrões.

Passos que compõem a Etapa 7 – Padronização. Fonte: elaborado pelo autor com base em Campos (2004).

Ishikawa (1986, p. 58) considera que a padronização consiste em “[...] inicialmente definir o método [de trabalho], para em seguida regulamentá-lo e convertê-lo num domínio de conhecimento generalizado. [Esses pontos são detalhes críticos que permitiriam, em composição com outros fatores, a] cristalização da própria meta”. Para Hosotani (1992, p. 105) o método já foi definido no passo 5 e o que precisa ser feito agora é apenas fazer com que os “[...] padrões temporários se tornem oficiais”, bastando para isso um conjunto de tarefas de ordem formal, como concordâncias, aprovações e codificação. Esse autor destaca a definição sobre os métodos necessários para manter as características da qualidade e os processos sob controle como passo fundamental, o que Campos (2004) considera apenas como parte inerente à própria tarefa de definição dos padrões.

Uma vez elaborados os padrões, as pessoas envolvidas com a execução das tarefas precisam ser informadas e treinadas sobre como operar os processos para gerar resultados satisfatórios pois, conforme alerta Kume (1992, p. 205) “[...] a falta de preparação e comunicação adequada é uma das principais razões de confusões quando novos padrões são introduzidos”. Segundo esse autor, um problema trivial típico ocorre quando uma divisão interna executa uma tarefa seguindo o padrão novo enquanto que outra executa conforme o antigo. Para Hosotani (1992) e Ishikawa (1986), algumas pessoas simplesmente não irão ler os novos padrões com cuidado adequado, e mesmo que o façam, poderão não compreender seu real significado. Kume (1992, p. 205) é enfático ao observar que, sem treinamento, “[...] não importa o quão bom os padrões sejam, eles não serão implementados como deveriam e novas ocorrências dos problemas não podem ser evitadas”. Um cuidado deve, portanto, ser dirigido aos processos de educação e treinamento das pessoas envolvidas com os novos padrões para que incorporem os novos métodos de execução e controle, o que, para Ishikawa (1986) é responsabilidade dos superiores e deve incluir atividades em sala de aula e no próprio ambiente de trabalho. Hosotani (1992, p. 105) também reforça este ponto ao orientar que esta atividade deve ser feita por “[...] aqueles em posição de autoridade”.

Entretanto, a inclusão de atividades de treinamento também não é suficiente. É preciso saber se os novos padrões estão sendo seguidos e se os benefícios estão sendo mantidos (HOSOTANI, 1992). Isso é feito na atividade de acompanhamento dos resultados do padrão, que encerra a etapa de padronização. Esse acompanhamento tem por objetivo evitar que um problema resolvido reapareça devido a uma degradação contínua no cumprimento dos padrões, o que pode incluir verificações periódicas, gerenciamento por etapas e supervisão (CAMPOS, 2004), checklists e auditorias (PARKER, 1995) ou sistemas de responsabilidades para verificação (KUME, 1992). A verificação desses benefícios deve ser feita por meio de ferramentas da qualidade e nos mesmos itens de controle utilizados anteriormente.

Ishikawa (1986) alerta sobre dois problemas típicos da padronização: a elaboração de documentos por pessoas que desconhecem as áreas produtivas, o que provoca inconveniências e transtornos aos usuários, e excesso de normas e regulamentações, o que prejudica a execução e a produtividade do trabalho. A quantidade e a forma de escrever os documentos podem, portanto, influenciar no resultado esperado ou provocar efeitos secundários indesejáveis nos processos já melhorados. Esses alertas podem servir como critérios para avaliar a qualidade da padronização, o que poderia levar a ações que permitam uma melhor adequação das atividades da etapa visando a contribuição pertinente na obtenção de resultados futuros. Uma vez que os resultados foram atingidos e que as atividades capazes de manter esses resultados estão implementadas, a última etapa será a conclusão do processo e a organização das informações visando novos ciclos de melhoria, o que é tema da etapa seguinte.

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As etapas do MASP (6)

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claudemir_baixaClaudemir Y. Oribe

Etapa 6 – Verificação

A etapa 6 – verificação (ver quadro abaixo) do MASP de Campos (2004) – é o desdobramento único da fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados sobre as causas e o efeito final (problema), além de outros aspectos para analisar as variações positivas e negativas possibilitando concluir pela efetividade ou não das ações de melhoria (contramedidas). Parker (1995, p. 53) observa que “[...] nenhum problema pode ser considerado resolvido até que as ações estejam completamente implantadas, ele esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance”. A verificação do resultado consiste na comparação antes e após a ação de bloqueio (CAMPOS, 2004) ou contramedidas (HOSOTANI, 1992) para verificar a efetividade da ação e do grau de redução dos resultados indesejáveis (KUME, 1992; CAMPOS, 2004). Além disso, a verificação deve incluir a identificação de eventuais efeitos secundários (CAMPOS, 2004), colaterais (HOSOTANI, 1992) ou adversos (PARKER, 1995) que possam ter sido produzidos pelas ações que pretendiam mitigar causas e não provocar outros problemas. Hosotani (1992) relaciona que os efeitos indesejáveis podem acontecer em termos de “[...] qualidade, custo, entrega, eficiência e também em outras áreas” (HOSOTANI, 1992, p. 102). Campos (2004, p. 216) acrescenta ainda que os efeitos secundários podem ser negativos, mas também positivos.

Passo

Tarefa

Instruções

Comparação dos resultados com a meta
estabelecida

Após a execução das ações, ou mesmo durante, os
resultados obtidos poderão confirmar a efetividade das ações.
Isso poderá ser feito através da medição dos dados de
processos (causas) e medição do resultado (efeito) utilizando as mesmas
ferramentas anteriormente utilizadas na etapa de análise.
(*)

Identificação dos efeitos
secundários

Efeitos indesejáveis não previstos podem ter que ser
tratados.

A ação foi efetiva?

Se a ação não foi efetiva, a estratégia, ações ou
investigação devem ser revistos. Se nada disso adiantar, o processo de solução
do problema deve voltar à etapa de
análise.

Passos que compõem a Etapa 6 – Verificação

Fonte: elaborado pelo autor com base em Campos (2004).

Conforme pode ser descrito pelos autores e pelo desdobramento da etapa por Campos (2004) no quadro 8, a efetividade das ações é a ocorrência de duas condições conjuntas: alcance dos resultados de acordo com as metas estabelecidas e a ausência de efeitos secundários negativos ou indesejáveis.

Além disso, o monitoramento e a medição da efetividade da solução implantada são essenciais por um período de tempo para que haja confiança na solução adotada (PARKER, 1995). É nesta etapa que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da auto-estima, crescimento pessoal e a descoberta do prazer e excitação que a solução de problemas pode proporcionar às pessoas (HOSOTANI, 1992).

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Hosotani (1992, p. 102) lembra que “[...] os resultados devem ser medidos em termos numéricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou não atingidas”. Para facilitar a comparação e tornar claros os benefícios gerados, os dados devem ser colhidos e apresentados no mesmo formato que haviam sido colhidos anteriormente e incluir dados financeiros (CAMPOS, 2004; KUME, 1992; HOSOTANI, 1992). No entanto, a verificação de resultados não deve ser feita apenas em termos de resultados quantitativos. Hosotani (1992) relaciona alguns benefícios intangíveis, ou não mensuráveis, como melhoria nas habilidades, liderança, trabalho em equipe e mentalidade, entre outros aspectos humanos e ambientais. Além disso acrescenta-se o aprendizado obtido com o processo, como será visto adiante.

Se, porém, os resultados esperados não atenderem as metas definidas, uma volta a etapas anteriores se faz necessária. Para Kume (1992) e Campos (2004) o processo de solução falhou e, por isso, é necessário inicialmente certificar-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano, o que significa revisar a etapa 5 – ação. Se isso não for suficiente, a orientação é retornar à etapa 2 – observação e recomeçar tudo novamente. Para Hosotani (1992) a insuficiência de resultados justifica o retorno ao passo 4 ou passo 5, o que equivale no MASP de Campos, às etapas 3 – análise, 4 – plano de ação, e 5 – ação. O autor, no entanto, não indica qualquer critério de escolha nem se haveria uma ordem lógica das etapas mais prioritárias nessa escolha. Parker (1995, p. 53) por sua vez, indica apenas que devem ser tomadas “[...] ações modificadas ou soluções alternativas [e as análises e dados prévios] são sempre importantes neste estágio”.

Pode-se observar que há concordância entre esses autores sobre o retorno às etapas anteriores em caso de insucesso na obtenção dos resultados esperados, mas há divergência sobre a qual etapa retornar. O risco para o processo de solução de problemas é se, por trás dessa divergência metodológica, esteja uma divergência de natureza comportamental que, se observado numa equipe, poderia levar a discussões intermináveis, perda de concentração e dispersão do foco do trabalho. Tais consequências poderiam, não só impedir os sentimentos positivos previstos por Hosotani (1992), como também desencadear sentimentos negativos como frustração e impotência, levando a perda de rumo e energia, podendo até culminar no abandono do projeto.

Porém se, os resultados demonstraram que os objetivos e metas foram atingidos, então as etapas posteriores devem ser orientadas para a consolidação desses resultados ou mesmo que eles sejam melhorados ainda mais no futuro. E o primeiro passo é a formalização do aprendizado obtido, o que é descrito na etapa 7 – padronização a seguir.

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

Quer contatar o Claudemir para um treinamento ou uma palestra em sua empresa sobre o MASP, faça contato com ele: (31) 3391-7646 – 8748-1686 ou pelo e-mail: claudemir@qualypro.com.br

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As etapas do MASP (5)

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Claudemir Y. Oribeclaudemir_baixa

Etapa 5 – Ação

Na sequência da elaboração do plano de ação, está a execução das tarefas e atividades previstas anteriormente. Para Campos (2004), JUSE (1985), JUSE (1991a) e Parker (1995), o planejamento da ação e a ação propriamente dita são distintas e ocupam etapas separadas. Outros autores, como Hosotani (1992), Kume (1992) e Kondo (1995) inserem sob uma mesma etapa todas as atividades que envolvem ações de melhoria, do planejamento ao acompanhamento. A quinta etapa do MASP na abordagem de Campos (2004) se inicia por meio da comunicação do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execução propriamente dita, e termina com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execução foi feita de forma correta e conforme planejado. O quadro a seguir apresenta os passos que compõem a etapa de Ação do MASP segundo Campos (2004).

Passo

Tarefa

Instruções

Divulgação e
alinhamento

O plano de ação deve ser divulgado entre
toda a equipe e todos os envolvidos com as ações planejadas. O alinhamento dos
objetivos e da importância de cada ação para o resultado é vital para a obtenção
de comprometimento.

Execução das
ações

Executar as ações conforme o
cronograma.

Acompanhamento das
ações

Reuniões de acompanhamento podem ser necessárias ao curso da execução
para garantir que cada ação seja executada da forma certa e no momento
certo.
O plano de ação deve ser revisto e
atualizado à medida que for sendo
executado.

Passos que compõem a Etapa 5 – Ação

Fonte: elaborado pelo autor com base em Campos (2004)

Kume (1992, p. 202) afirma que a cooperação ativa de todos os envolvidos é “[...] um importante ponto prático” que precisa ser obtida por meio da concordância e participação no exame das vantagens e desvantagens de cada medida. A escolha das soluções deve priorizar os critérios técnicos e econômicos, mas em caso de empate, é melhor escolher uma solução por critério democrático (KUME, 1992), o que favorece o comprometimento. Parker (1995) acrescenta que, para prevenir a resistência por parte das pessoas é importante incorporar o porquê no planejamento das atividades. O autor relaciona os envolvidos com as ações que, além das pessoas, responsáveis pela operação dos processos, inclui os fornecedores, clientes e outras pessoas apropriadas para a revisão do plano. Embora respeitem as partes envolvidas, nenhum autor considera a possibilidade de ocorrência de alterações no plano de ação decorrente desse processo de alinhamento, provavelmente devido à natureza objetiva e científica do método e dos critérios utilizados durante o desenvolvimento do processo de melhoria. Mesmo assim, Deming (1986, p. 14-15) alerta para os riscos da falta de uma orientação unificada no esforço pela melhoria. Para ele, mesmo que cada um soubesse o que fazer e fizesse o melhor que pode, o resultado só poderia ser um só: “[...] dispersão do conhecimento e de esforços; resultados muito aquém do desejável”.

Quanto à execução de ações propriamente dita, pouca atenção é dada a essa etapa pelos autores pesquisados. Hosotani (1992) recomenda apenas que seja cuidadosamente considerada como cada contramedida deve ser implementada, preparados padrões provisórios de trabalho e de produção e implantadas as ações de acordo com esses padrões. Parece bastante evidente que a ação deve se concentrar naquelas tarefas e atividades identificadas e descritas no plano de ação elaborado na etapa anterior, sem o qual todo o esforço para uma identificação de soluções otimizadas seria desperdiçado, e os resultados não corresponderiam às expectativas de melhoria.

A preocupação então recai sobre o acompanhamento das ações, que visa garantir que todas elas sejam bem executadas utilizando meios típicos de gestão. Campos (2004) menciona a necessidade de registro dos resultados, sejam eles quais forem, para que eles sejam utilizados na etapa de Verificação seguinte. Já Parker (1995) indica quatro grupos básicos de atividades de acompanhamento: (a) verificação e revisão do progresso e consumo de recursos, dos objetivos e tarefas, compromisso de todos com a melhoria e da relevância do problema; (b) correção, onde necessário; (c) comunicação da evolução do trabalho para todos os que contribuíram e aqueles que são e que poderão ser afetados, além de qualquer eventual mudança; (d) agradecimento e reconhecimento para todos os que contribuíram, tão logo as contribuições tenham sido feitas, antes, portanto, do encerramento do projeto de melhoria. O autor oferece assim, uma ampla gama de possibilidades de atividades de acompanhamento para que sejam executadas enquanto se aguardam os resultados desejados.

Ainda durante o período em que o plano é implantado, é possível coletar dados para verificação da evolução da efetividade das ações sobre as variáveis das causas e, portanto, sobre o problema definido. A atividade de comparação dos resultados obtidos com a meta estabelecida é tratada na próxima etapa: a verificação.

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

Economize controlando a documentação pela internet

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Veja os exemplos de quanto a empresa pode economizar:


1.º

ano

2.º
ano

Sistema Interno
Target GEDWEB
Sistema Interno
Target
GEDWEB
Comparativo para empresa com 5
normas
técnicas:
R$ 4.532,31
R$ 4.540,93
R$ 4.382,76
R$ 3.882,68

Economia R$ (8,62)
Economia
R$ 500,08







Comparativo para empresa com 10 normas
técnicas:
R$ 6.353,88
R$ 5.515,28
R$ 6.054,78
R$ 4.198,78

Economia R$ 838,60
Economia
R$ 1.856,00







Comparativo para empresa com 20
normas
técnicas:
R$ 9.997,02
R$ 7.463,98
R$ 9.398,82
R$ 4.830,98

Economia R$ 2.533,05
Economia
R$ 4.567,85








Comparativo para empresa com 50
normas
técnicas:
R$ 20.926,46
R$ 13.310,08
R$ 19.430,96
R$ 6.727,58

Economia R$ 7.616,38
Economia
R$ 12.703,38








Comparativo para empresa com 100 normas
técnicas:
R$ 39.142,18
R$ 23.053,57
R$ 36.151,18
R$ 9.888,57

Economia R$ 16.088,61
Economia
R$ 26.262,61

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As etapas do MASP (4)

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claudemir_baixa

Claudemir Y. Oribe

Etapa 4 – Plano de ação

Segundo Ishikawa (1986, p. 65), “[...] a descoberta de anomalias, se não for seguida da adoção das medidas saneadoras, será algo inútil”. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas ou, pelo menos, as causas mais relevantes dentre várias, as formas de eliminá-las devem ser encontradas (PARKER, 1995). Para o auxílio nessa tarefa, Campos (2004) sugere o plano de ação, subdividindo em duas tarefas (quadro 8): a elaboração da estratégia de ação e a elaboração do plano de ação em si. O primeiro consiste na escolha da melhor alternativa de solução dentre as possíveis. O segundo é a definição de ações corretivas, ou contramedidas, necessárias à eliminação das causas do problema.

Passo

Tarefa

Instruções

Elaboração da estratégia de
ação

Uma estratégia de ação é importante quando houver restrições
como:

  • não há tempo para uma solução
    definitiva;

  • não há recursos
    necessários;

  • as ações de correção criam outros
    problemas;

  • não há competência
    necessária;

  • outras
    restrições.

Uma abordagem deve ser definida com
bastante discussão e critérios, analisando a viabilidade e os efeitos
colaterais.

Elaboração do plano de
ação

Um plano de ação deve ser feito para reduzir/eliminar a causa
fundamental, considerando as restrições e as análises de viabilidade
feitas.
O plano deve ser completo e na sequência
perfeita de execução.

Negociação do plano de
ação

Como normalmente a equipe não tem “carta branca” da direção para tomar
decisões, o plano de ação, prazos, custos e resultados previstos devem ser
negociados com a hierarquia adequada.
Sobretudo ações envolvendo outras áreas, devem ser negociadas e bem
“vendidas” à cada Direção responsável.
O plano de ação pode ter que ser alterado
após as negociações. Metas podem sofrem impactos com essas
alterações.

Passos que compõem a Etapa 4 – Plano de ação. Fonte: elaborado pelo autor com base em Campos (2004).

Segundo Parker (1995) as soluções devem ser procuradas inicialmente fora da organização antes de se empenhar num esforço interno. Já outros autores, como Ishikawa (1986) e Kume (1995), preferem distinguir as soluções que pretendem apenas alterar os resultados daquelas soluções que tratam as causas e que, por isso, teriam um potencial maior para prevenir sua reincidência. Para esses e outros autores, tais como JUSE (1985) e Hosotani, (1992), as ações que eliminam as causas devem ser priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente. Dentre os autores, Parker (1995) oferece um repertório maior de tipos de soluções possíveis. Segundo ele, as soluções deveriam ser escolhidas prioritariamente na seguinte ordem: (a) automatizar quando possível; (b) redesenhar o processo/serviço/produto para ser robusto ou insensível às causas ou condições; (c) eliminar a causa; (d) monitorar 100% automaticamente para detectar defeitos por meio da implementação de sistemas pokayoke; (e) proteger o processo de condições fora de especificação; (f) configurar os elementos ou estágios dos processos para que tenham redundância paralela; (g) usar inspeção humana, intervenção e seleção, ou métodos de recuperação. Observa-se que a eliminação da causa do problema, tida como solução prioritária para Campos (2004), Ishikawa (1986), Kume (1995) e Hosotani (1992), é apontada apenas como a terceira opção dentre oito outras possíveis por Parker (1995), o que demonstra que este autor apresenta, ao menos para essa etapa, opções estratégicas de solução mais amplas do que autores que descrevem o QC-Story.

Para Hosotani (1992) a essência dessa etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verdadeiras causas do problema identificadas na etapa anterior e, então, colocar essas estratégias em ação, que é uma linha de raciocínio alinhada com a de Campos (2004). A expressão estratégia parece ser inserida pelos autores apenas como metáfora, pois ela guarda pouca semelhança com as dez diferentes escolas da estratégia identificadas por Mintzberg (2000). Como sem escolha não há estratégia, a idéia de estratégia sugere apenas a identificação de alternativas e escolha de uma linha de ação em detrimento das demais. Conforme a complexidade do processo em que o problema se apresenta, é possível que possa existir um conjunto de possíveis soluções. Hosotani (1992) sugere três critérios para a escolha da melhor: (a) o grau de efeito da ação para a minimização do problema; (b) a viabilidade técnica de implementação da ação tal como foi planejada; (c) a economia, que representa o potencial de não aplicação de recursos financeiros para implementar a solução. Parker (1995) defende a análise em curto, médio e longo prazos usando critérios de performance – desempenho da solução, posição competitiva – contribuição para o posicionamento diante de concorrentes e moral – satisfação das pessoas. Campos (2004) menciona os componentes da Qualidade Total – Qualidade, Custo, Entrega, Moral e Segurança –, que também são utilizados como critérios para priorizar ações de melhoria em grupos que se utilizam de métodos de solução de problemas.

Assim, verifica-se que a efetividade para o alcance da meta é apenas um dos vários critérios que devem ser utilizados para a escolha da melhor opção. Acrescenta-se ainda a questão da solução dever necessariamente eliminar o problema por completo ou ser implementada para o alcance de um resultado apenas parcial. Parker (1995) apresenta essa questão e explora o tema, não apenas como uma questão de ordem metodológica, mas também como uma questão humana relevante. Para o autor as pessoas tendem a escolher soluções por um processo que ele chama de satisfação, que teria três características: (a) uma quantidade mínima de critérios são estabelecidos ou reconhecidos, e se a solução cumpri-las ela é uma solução suficientemente boa; (b) apenas uma quantidade limitada de soluções são levadas em séria e consciente consideração; são aquelas que não são muito radicais, não estão muito longe da posição atual e que não se deslocam muito das soluções e situações familiares, se caracterizando como soluções confortáveis; (c) a primeira solução que cumprir os critérios é a solução selecionada. Os resultados de um processo de satisfação são muito diferentes dos resultados obtidos por um processo de otimização (PARKER, 1995). Enquanto, no primeiro caso, a escolha depende da ordem em que elas são apresentadas, inibindo a busca por outras soluções, no segundo caso, a escolha é o resultado da comparação dentre todas as soluções frente aos critérios previamente definidos, tornando o processo mais sistemático e menos sujeito à influência das heurísticas. O processo de satisfação “[...] tende a consolidar o status quo, sufoca a criatividade e limita o superior potencial de inovação” (PARKER, 1995, p. 47).

Kume (1992) alerta ainda para o fato de que as soluções escolhidas não causem outros problemas. Os efeitos colaterais podem ser prevenidos por meio de análise da solução sob a maior quantidade de pontos de vista possíveis. Para garantir que esses efeitos indesejáveis não ocorram ou sejam remediados, a etapa de verificação, como será visto mais adiante, inclui um passo cujo objetivo é justamente a verificação e tratamento dessas disfunções.

Finalmente, um plano de ação precisa ser construído para identificar ações, responsabilidades, prazos e outros aspectos relevantes para a implantação da solução escolhida. Um plano deve responder a pelo menos cinco questões básicas: o que, como, quando, onde e por quem deve ser feito (PARKER, 1995; HOSOTANI, 1992). Essas ações devem afetar as práticas organizacionais de diferentes formas, e seus impactos devem ser, em primeiro lugar, avaliados pela gerência para obtenção de permissão, na forma de aprovação, para colocação em prática (JUSE, 1985; HOSOTANI, 1992). A obtenção de comprometimento das áreas envolvidas para garantir a efetividade das ações a serem executadas também é importante (CAMPOS, 2004; KUME, 1992) e é desenvolvida na próxima etapa.

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As etapas do MASP (3)

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claudemir_baixaClaudemir Y. Oribe

Etapa 3 – Análise

A etapa de análise é quando serão determinadas as principais causas do problema. Se não se identificam claramente as causas provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias tentativas infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais importante do processo de solução de problemas (HOSOTANI, 1992). Como se trata de um problema de causas desconhecidas, a etapa de análise é também a mais difícil e a que necessita de maior tempo para ser executada (PARKER, 1995). Hosotani (1992) confirma essa assertiva apresentando quatro exemplos de projetos de solução de problemas em que a etapa de análise possui uma duração superior à duração de qualquer outra etapa. Para Kume (1992) a análise se compõe de duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e o teste dessas hipóteses para confirmação das causas. Parker (1995) também subdivide essa etapa em duas grandes partes: a coleta e registro de dados e a análise desses dados. A etapa de Análise é subdividida em seis passos conforme mostra o quadro a seguir.

Passo

Tarefa

Instruções

Levantamento das variáveis que influenciam no
problema

Com base nas observações e na experiência do grupo, elaborar um diagrama
de causa e efeito mencionando o efeito e as possíveis causas primárias,
secundárias, terciárias, etc.
Os problemas com
variáveis interdependentes (um influenciando o outro) podem ser mapeados com um
mapa de inter-relações.

Escolha das causas mais prováveis (hipóteses)

Como nem tudo pode ser medido, a equipe deve escolher as variáveis onde
acreditam estar a causa do problema.
Por enquanto, elas são apenas hipóteses que serão investigadas mais
profundamente.

Nesta etapa deverão
ser escolhidas as ferramentas de coleta de dados mais adequadas. Dados variáveis
ou dados por atributos tem ferramentas podem ter formas de medição
diferentes.

Coleta
de dados nos processos

A equipe deve partir para a coleta de dados que representem o
comportamento dos processos suspeitos.
O período de coleta
deve ser definido segundo o tempo necessário para se obter dados
representativos, ou seja, o conjunto de dados deve representar as tendências do
processo.

Análise das causas mais prováveis; confirmação das
hipóteses

Com os dados na mão, analisar atentamente buscando encontrar aqueles
(causas) que estão relacionados com a ocorrência do problema
(efeito).
Por exemplo, se um
defeito no computador aconteceu justamente quando um arquivo com problema que
estava sendo investigado, há possibilidade de estar relacionado com o
problema.

Teste
de consistência da causa fundamental

A confirmação da correção entre a causa e o efeito é fundamental para uma
ação certeira e eficaz.
Se essa correlação não puder ser comprovada, qualquer ação será um
“chute”.

Se for possível,
uma simulação da causa pode confirmar a relação observando-se o efeito ou
ocorrência do problema.

Foi
descoberta a causa fundamental?

Se a causa
fundamental não for descoberta, a equipe deve se voltar para outras possíveis
causas coletando mais informações e reiniciando o processo de análise (Etapa 3,
1º passo).

Passos que compõem a Etapa 3 – Análise.

Fonte: elaborado pelo autor com base em Campos (2004).

No quadro acima pode ser observada a presença das duas partes de Kume (1992) – identificação de hipóteses e o teste dessas hipóteses, e as de Parker (1995) – coleta e registro de dados, e análise desses dados. O objetivo final da etapa de análise é a identificação da causa que mais impacta o problema. Esse causa específica é frequentemente denominada de causa-raiz (ANDERSEN e FAGERHAUG, 2006). JUSE (1985) alerta que dificuldades aparecem quando mais de uma causa afetam o resultado (problema) e o efeito dessas causas não é facilmente separável, o que pode ser confuso analisar qual causa está afetando o quê. Segundo Kume (1992) a identificação das causas deve ser feita de maneira científica o que consiste da utilização de ferramentas da qualidade (HOSOTANI, 1992), informações, fatos e dados que dêem ao processo um caráter objetivo. Campos (2004) complementa afirmando que “[...] os fatos e dados são os únicos critérios do verdadeiro conhecimento [e ainda pede que as pessoas deixem] os fatos e dados falarem” (CAMPOS, 2004, p. 237). Kume (1992) ainda alerta que, em muitas ocasiões, a causa do problema é determinada ou por meio de discussão entre os participantes, ou pela decisão arbitrária de uma única pessoa, o que leva a erros devido à supressão do passo de verificação das hipóteses. Também Campos (2004, p. 235) observa que “[...] a vasta maioria das decisões gerenciais é baseada no bom-senso, experiência, feeling, [cuja coragem e arrojo tem conseqüências] caras demais”. Por isso é fundamental o rigor no uso do método além de competências profissionais como insight, inspiração, experiência, habilidades, coleta de dados e perseverança (PARKER, 1995) para que as ações a serem determinadas nas próximas etapas sejam precisas e o esforço minimizado.

Analisar causas significa investigar as relações de causa e efeito entre as características de qualidade e os fatores que estão adversamente influenciando essas características (HOSOTANI, 1992; KONDO, 1995; PARKER, 1995) por meio de dados coletados dos processos. Os autores ressaltam ainda a possibilidade dos dados serem coletados por meio de experimentos investigativos, planejados de forma estruturada para a obtenção desses dados (PARKER, 1995; KUME, 1992; HOSOTANI, 1992). Campos (2004) também considera essa possibilidade, no entanto, somente após a causa já ter sido identificada anteriormente por meio dos dados históricos de processos que produzem as causas procuradas. Várias ferramentas podem ser utilizadas para fazer essa análise comparativa. Hosotani (1992, p. 92) cita “[...] gráficos estratificados, histogramas, diagramas de dispersão/correlação e gráficos de controle”, Kume (1992, p. 200) enumera os “[...] coeficientes de correlação, análise de variância e diagrama de Pareto”, enquanto Parker (1995) e Andersen e Fagerhaug (2006) recomendam a utilização de uma série de diferentes ferramentas bem escolhidas pelo usuário. Os dados para essa análise devem ser coletados especificamente com o propósito de verificação das hipóteses por meio de um processo planejado logicamente, consistindo de “[...] procedimentos estatísticos” (KUME, 1992, p. 199). Ishikawa (1986) lembra que “[...] é fundamental conhecer a realidade [e um problema que devemos enfrentar neste aspecto é a] fidelidade e credibilidade” [desses dados, pois podem ser] falsos, errados ou impossíveis de serem coletados” (ISHIKAWA, 1986, p. 106). O autor recomenda que os dados reflitam a situação real e, para isso, é necessário precaução, incentivo ao relato da verdade, avaliação criteriosa dos parâmetros e que sejam consolidadas [sic] as metodologias de análise.

Durante o processo de resolução é comum haver confusão sobre o que é um problema, se é a causa ou o efeito (GOMES, 2004, p. 179). Esclarecimento à esse respeito é bem destacada por Andersen e Fagerhaug (2006), que definem sintoma, problema visível, causa de primeiro nível e causa de último nível. Sintoma é um sinal de que há um problema, sendo, portanto, o efeito visível e perceptível de algo que está errado. Causa de primeiro nível seria aquilo que está imediatamente provocando o problema, enquanto que a causa de último nível, a causa-raiz, é aquela que originou todo o processo sendo, portanto, a que deve ser eliminada. Deming (1990, p. 225), por sua vez, tipifica as causas comuns e as causas especiais, que seriam, respectivamente, as causas “oriundas do sistema” e “advindas de eventos passageiros”, e alerta para os riscos de fracasso caso elas sejam confundidas no processo de solução do problema (DEMING, 1990, p. 228).

Kondo (1995) e Parker (1995) destacam que as causas dos problemas estão sempre nos processos, que consistem nos equipamentos, pessoas, materiais, métodos, ambiente e outros fatores componentes. Se, no entanto, as causas não forem objetivamente determinadas por meio da análise comparativa dos dados entre causa e efeito, então aquelas hipóteses devem ser descartadas e um novo conjunto de hipóteses considerado para análise (CAMPOS, 2004). Se forem eliminadas todas as hipóteses inicialmente levantadas, então um novo processo de observação deve ser empreendido para, em seguida, reiniciar a etapa de análise por meio da identificação de novas hipóteses, e assim por diante. Campos (2004) prevê ainda a necessidade de realização de um teste de consistência da causa fundamental. Essa tarefa, usando a denominação do próprio autor, que não é numerada na tabela que descreve o processo 3 – análise – consiste da verificação da existência de causas mais profundas do que a hipótese descoberta, o que sugere que a análise deve ser estender até o nível mais profundo possível de relações causais. A tarefa recomenda ainda a identificação de eventuais consequências indesejáveis ou restrições às ações que, metodologicamente, ainda nem foram identificadas (CAMPOS, 2004).

A solução para o problema consiste em descobrir quais são os fatores que influenciam os resultados desejados e controlar esses fatores, de forma a se obter um resultado esperado pelo cliente interno ou externo da organização (PARKER, 1995). Hosotani (1992) e JUSE (1985) denominam esse controle de “contramedidas”, cuja identificação e planificação são feitas na etapa 4.

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

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As etapas do MASP (2)

claudemir_baixaClaudemir Y. Oribe

Etapa 2 – Observação

A observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste em averiguar as condições em que o problema ocorre e suas características específicas sob uma ampla gama de pontos de vista (KUME, 1992; PARKER, 1995; HOSOTANI, 1992) objetivando coletar a maior quantidade possível de dados e informações acerca do problema. Campos (2004), Kume (1992) e Hosotani (1992) separam a coleta de informações preliminares sobre as condições em que o problema ocorre daquela que procura explicar como e por que ele ocorre, o que é feito na etapa subsequente. Outros autores (JUSE, 1985; KONDO, 1995) não fazem essa distinção, colocando todo o processo de coleta de informações sob uma mesma etapa. Parker (1995) também admite as duas formas de coleta na mesma etapa, mas faz a distinção clara entre elas.

O ponto preponderante da etapa de observação é coletar informações que podem ser úteis para direcionar um processo de análise que será feito na etapa posterior. Esta etapa funciona como uma procura de pistas numa investigação criminal em que “[...] os detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando evidências” Essa busca atenta se assemelha a um profissional, ou equipe, que busca possíveis causas para esclarecer como o problema acontece. Segundo o autor, quando um problema é observado sob um número diferente de pontos de vista, vários fenômenos nos resultados podem ser observados. A observação é “[...] uma técnica de coleta de dados para conseguir informações utilizando os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade”, sendo portanto, um elemento básico da investigação científica. A observação permite um contato estreito entre a pessoa ou equipe encarregada da solução do problema e a realidade da qual eles ainda não possuem inteira consciência.

A observação bem feita delineia o contorno e a condição para a ocorrência do problema pesquisado, minimizando a quantidade de fatores a serem considerados e, com isso, facilitar o processo de análise de causas. Campos (2004) e Kume (1992) inserem ainda no final dessa etapa um passo destinado ao planejamento do projeto de melhoria para que a equipe designada à solução organize o desenvolvimento das atividades do processo de solução dentro do prazo inicialmente estipulado (ver quadro abaixo).

Passo Tarefa Instruções
Observação das
características do problema através de dados existentes
Levantar dados existentes sobre os processos envolvidos com o problema.Elaborar informações
básicas para identificar processos e entender como se
relacionam.
Observação do
problema no local
Ir ao local, tirar
fotos e levantar possíveis itens de controle e aspectos relacionados. Fazer
diagramas e croquis com os dados levantados.
Elaboração do
cronograma de trabalho
Elaborar um
cronograma de trabalho identificando as etapas, os prazos, as reuniões de
acompanhamento e outros eventos relevantes para o projeto.Quando possível,
nomear responsáveis.

Passos que compõem a Etapa 2 – Observação.

Fonte: elaborado pelo autor com base em Campos (2004)

Numa abordagem mais estruturada, Hosotani (1992) afirma que, antes de tudo, deve ser decidido que características de controle serão pesquisadas para compreender a situação, o que deve incluir aspectos relativos ao tempo, tipo, local e sintomas. Kume (1992) também recomenda a observação sobre os mesmos aspectos, em que o observador procura levantar informações sobre o tempo – o momento em que o problema ocorre, o local – onde exatamente ele ocorre, o tipo – em que tipos de produtos ou serviços ocorrem, e os sintomas – suas formas e características de manifestação. As informações podem ser coletadas na forma de dados devidamente registrados e informações fragmentadas e aparentemente sem conexões entre si. Kume (1992) orienta que as informações devem ser colhidas, se possível, em termos de dados concretos, mas reconhece que aquelas levantadas informalmente e guardadas apenas na memória podem acelerar o processo mental “[...] como catalisadores numa reação química” (KUME, 1992, p. 197).

A observação apresenta uma importância fundamental para a análise das causas do problema. Na comparação com um processo de investigação criminal feita por Kume (1992, p. 195), o autor alerta para o fato de que, sem uma observação bem feita o investigador “[...] não apenas falhará para encontrar a pessoa certa, como poderá acabar prendendo uma pessoa totalmente inocente”. Na analogia de Kume (1992, p. 195) a “pessoa inocente” seria a causa errada atribuída como a causa real, o que pode gerar perda de tempo e esforço pela equipe incumbida da análise. Para minimizar os efeitos de ideias preconcebidas e preferências pessoas, o autor recomenda ainda que, ao menos nessa etapa, não se deve tocar nas causas, mas apenas olhar como o problema é.

O planejamento das atividades consiste em distribuir o prazo necessário à obtenção do resultado entre as oito etapas do MASP. Dessa forma, o processo de análise e solução do problema adquire as características de um projeto (HOSOTANI, 1992), com atividades, responsabilidades e prazos definidos. O planejamento serve para gerenciar as atividades dentro do tempo e para servir de referência para o controle de execução e a mobilização de esforços. É fundamental, portanto, que o planejamento seja feito o quanto antes, porém ele nunca é elaborado logo de imediato, mas após a escolha e confirmação do problema (KUME, 1992) ou ao final da etapa de observação (CAMPOS, 2004; HOSOTANI, 1992). Já Parker (1995) não faz qualquer menção ao planejamento do projeto em seu método de seis passos. Sobre a proporcionalidade do tempo respectivo a cada etapa, os autores (JUSE, 1985; KONDO, 1995; PARKER, 1995; KUME, 1992; CAMPOS, 2004; HOSOTANI, 1992) não se dedicam a elaborar qualquer comentário. Como se trata de um problema de causas desconhecidas a etapa de Análise é a mais difícil e a que necessita de maior tempo para ser executada (PARKER, 1995, p. 38). Hosotani (1992) apresenta quatro exemplos de aplicação de QC-Story em que de fato a Análise possui uma duração planejada para a execução superior à duração de qualquer outra etapa (HOSOTANI, 1992, p. 89, p. 90, p. 128, p. 145).

Campos (2004) insere ainda dentro dessa etapa a elaboração de um orçamento e a definição de uma meta, o que complementa o planejamento das atividades. Kume (1992) e Hosotani (1992) também consideram esses aspectos relevantes, mas o primeiro prefere posicioná-los na primeira etapa – Identificação do Problema, enquanto que o segundo é alinhado com Campos (2004) preferindo posicioná-los também como última tarefa na etapa de Observação. Com relação ao orçamento, Campos (2004) e Kume (1992) deixam uma questão no ar: se o plano de ação para resolver o problema ainda não foi feito, não havendo, portanto, qualquer determinação de que medidas serão tomadas nem onde, como é possível fazer a estimativa do orçamento para resolver o problema? Essa questão é respondida por Hosotani (1992) que relaciona a meta com o dinheiro e o pessoal disponível para o projeto. Na medida em que os recursos agem como restrições, o ideal seria obter um equilíbrio com a meta de forma que essa seja a maior possível dentro das condições oferecidas. Uma vez observado o problema, a etapa seguinte é a de análise das informações e coleta de novos dados objetivando descobrir as causas e o seu grau de influência para a ocorrência do problema.

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As etapas do MASP (1)

Claudemir Y. Oribe

Iremos em vários textos descrever as etapas do MASP.

Etapa 1 – Identificação do problema

A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de forma clara e criteriosa, pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessário à obtenção do resultado. Tal premissa é compartilhada por Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, para quem “[...] um problema bem definido é um problema meio solucionado”. O Professor Yoshio Kondo enfatiza ainda que “[...] um problema identificado corretamente é meio caminho andado” (Informação verbal). Essa é, portanto, uma etapa que deve ser tratada com atenção por quem faz uso de um método para solucionar problemas. Autores afirmam que “[...] a habilidade para identificar a existência de problemas é uma das características mais importantes dos bem-sucedidos solucionadores de problemas”. Os solucionadores de problemas são todas as pessoas que, ao se deparar com problemas no ambiente profissional, se dispõem a tentar resolvê-los.

É fácil perceber que “[...] inumeráveis problemas, grandes e pequenos, nos cercam” e, diante das restrições de pessoal, tempo e dinheiro, o problema a ser tratado deve ser muito mais importante do que outros com os quais tenha sido comparado. É importante lembrar que, “[...] mesmo se parecer não existirem problemas, isso não quer dizer que problemas não existam”, o que indica que a localização e a escolha do problema requerem atenção e cuidado. Para identificá-lo “[...] temos que poder ver seus efeitos, senti-lo, compreendê-lo em relação ao contexto em termos que nos são familiares, estimar seu tamanho e magnitude e mensurá-lo”. Além disso, “[...] uma vez que todos trabalharão juntos no projeto por 3 a 6 meses, é importante selecionar um tópico desafiador e motivador”. Preocupado com o alinhamento entre o problema e a estratégia organizacional, o autor recomenda ainda avaliar as políticas e objetivos estabelecidos para o ambiente de trabalho para verificar como a escolha pode contribuir para a realização dessas diretrizes.

Conforme afirma Hosotani, para que o MASP seja aplicável, o problema deve merecer ser resolvido, o que significa ser estruturado, cujas causas sejam comuns e suas soluções desconhecidas, envolvendo reparação, melhoria ou performance e que aconteçam de forma crônica. Além disso, é fundamental que exista grande consenso sobre a importância do problema, que deve ser expresso e justificado pela maior quantidade de dados possíveis para evidenciar o grau de importância. O risco contido na identificação do problema é a tendência de concentrar esforço no tratamento dos efeitos, e não sobre suas causas, o que abre possibilidade do problema aparecer novamente.

Pelas observações dos autores, percebe-se que a identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades, concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado possível; (b) aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema que tenha prioridade destacada sobre os demais possíveis alvos. Com relação à escolha do problema, Campos (2004) posiciona a decisão de forma antecedente à análise comparativa de perdas, ganhos e frequência, o que parece sugerir que a análise serve para confirmar a escolha, e que existiria a possibilidade de substituição do problema inicialmente escolhido. A Qualypro (2009) relaciona ainda mais outra finalidade que consiste na atribuição de responsabilidades no desenvolvimento do projeto de melhoria (ver quadro 2), podendo ser um indivíduo ou equipe que irá experienciar o processo, aplicar suas habilidades, e produzir o resultado esperado.

Passo Atividade Descrição
Identificação dos
problemas mais comuns
Fazer uma lista dos
problemas da organização, divisão ou departamento.
Levantamento do
histórico dos problemas
Levantar dados
históricos sobre cada problema.
Evidência das perdas
existentes e ganhos possíveis
Levantar os impactos
e/ou custos envolvidos com os problemas.
Escolha do
problema
Priorizar os
problemas por ordem de importância e apontar aquele com maior
prioridade.
Formação da equipe e
definição de responsabilidades
Definir a melhor
composição da equipe para maximizar os resultados com o mínimo de
esforço.
Definição do
problema e da meta
Enunciar o problema
em poucas palavras lembrando que ele é sempre um sintoma, nunca uma suposta
causa. Estabelecer a meta.

Passos que compõem a Etapa 1 – Identificação do problema.

Fonte: Qualypro (2009).

Estruturada dessa forma, fica a questão sobre a quem caberia a responsabilidade da escolha do problema uma vez que a equipe é formada apenas após ela ser feita. A resposta envolve uma questão de abordagem metodológica e cultural. Se o problema foi escolhido a priori, isso significa que ela foi feita por um indivíduo ou departamento em que os registros dos problemas se concentram, ou por aquele incumbido de promover as melhorias. Nesse caso, a constituição da equipe é uma decorrência do problema escolhido, o que possibilita uma composição ideal para que ele seja tratado de forma eficiente e eficaz. Se por outro lado, o problema foi escolhido a posteriori pela própria equipe designada, no primeiro passo (ver quadro 3), isso indica que a composição do grupo deverá influenciar quais problemas serão considerados para escolha, o que deverá certamente ocorrer dentro de seus limites de conhecimento ou atuação. Essa abordagem, utilizada nos grupos de CCQs – Círculos de Controle da Qualidade, privilegia o potencial de aprendizado que o desenvolvimento do trabalho representa.

Passo Atividade Descrição
Formação da equipe e
definição de responsabilidades
Definir a melhor
composição da equipe para maximizar os resultados com o mínimo de
esforço.
Identificação dos
problemas mais comuns
Fazer uma lista dos
problemas da organização, divisão ou departamento.
Levantamento do
histórico dos problemas
Levantar dados
históricos sobre cada problema.
Evidência das perdas
existentes e ganhos possíveis
Levantar as
consequências, impactos e custos envolvidos com os
problemas.
Escolha do
problema
Priorizar os
problemas por ordem de impacto e apontar aquele com maior
prioridade.
Definição do
problema e da meta
Enunciar o problema
em poucas palavras lembrando que ele é sempre um sintoma, nunca uma suposta
causa. Estabelecer a meta.

Passos que compõem a Etapa 1 – Identificação do problema – na abordagem de grupos de CCQs.

Fonte: Qualypro (2009).

Assim, se o projeto necessita de resultados a escolha do problema deve ser feita a priori, mas se o objetivo é o aprendizado das pessoas e das equipes, é melhor que a escolha do problema seja feita a posteriori, pois acrescenta um caráter heurístico à escolha. Essa questão sobre “quem” deve escolher o problema para ser resolvido pode conter também vieses culturais determinantes para abordagens que se distinguem. Akira Ishikawa ressaltou as diferenças entre a forma de implantação de CCQs, no Japão e nos Estados Unidos, entre elas o sujeito que procede a escolha do problema. Segundo o palestrante “[...] nos Estados Unidos, a escolha de um tema ou projeto, e como trabalhar com eles, é proposta por um administrador. No Japão, ao contrário, essas coisas são decididas por iniciativa dos trabalhadores, membros do círculo de qualidade”.

Se a primeira abordagem é escolhida, todas as tarefas do processo, acontecem fora da equipe e antes mesmo de qualquer intervenção por parte dela. A execução de parte do método de maneira prévia apresenta implicações que podem ser importantes se houver restrições à aplicação do método, como será visto mais adiante. E, embora a organização possa trabalhar vários tópicos simultaneamente, cada indivíduo está limitado na quantidade de projetos de que pode participar devido às restrições de tempo.

Com relação à definição do problema, existem várias recomendações sobre sua correta redação e sobre critérios para avaliar se ele foi bem definido. A inobservância desses aspectos pode desencadear impactos negativos no processo fazendo com que o trabalho seja abandonado pela metade ou permaneça uma “[...] preocupação irreparável, uma frustração ou enigma. As potenciais consequências em termos de perdas de tempo e recursos justificam a abordagem estruturada e a objetivação inserida no método, preparando o caminho para as etapas subsequentes.

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

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O guru do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)

Quando eu conheci Claudemir Y. Oribe ele trabalhava como Gerente de Qualidade setor de Tecnologia de Informação. Depois disso, ele fundou a Qualypro (www.qualypro.com.br), uma empresa de consultoria que sempre trabalhou com foco resultados. Atualmente, Claudemir se especializou no MASP e se tornou o brasileiro que mais entende desse tema, tendo treinado equipes que chegaram a obter ganhos de até 18 milhões de reais num único projeto. Ele estudou tão profundamente o tema, que chegou a buscar as raízes do método na filosofia antiga. Em nosso último encontro, conversamos bastante e esse blog vai, a partir de hoje, publicar uma série de textos sobre o MASP, sempre usando o Claudemir como fonte.

Qualidade online: explique o que é o MASP?

Claudemir Oribe: Explorar a fundamentação do Método de Análise e Solução de Problemas não é tarefa fácil. A literatura disponível, quase sempre foi publicada em outros países sendo, portanto em outra língua e de difícil obtenção, ou abordam o tema de maneira superficial ou, embora sejam de autores com reconhecimento notório na Qualidade, nem abordam e tratam do assunto. Além disso, a literatura se compõe predominantemente de uma abordagem instrumental, destinada à orientação de profissionais na utilização do método para resolver problemas organizacionais, com pouca preocupação no estudo da base de fundamentação teórica. Os estudos acadêmicos também constaram o mesmo fato e que, apesar de existirem vários textos, poucos se apresentam de forma analítica e estruturada. O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e subpassos pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução, verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que Bazerman (2004) denomina de “modelo prescritivo” e “modelo descritivo”. O MASP segue o primeiro modelo (prescritivo) e, por esse motivo, é também definido como um modelo racional. Partindo também do pressuposto de que toda solução há um custo associado, a solução que se pretende descobrir é aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há portanto, um ponto ideal para a solução, em que se pode obter o maior benefício para o menor esforço, o que pode ser definido como decisão ótima.

Qualidade online: como pode ser construído o MASP?

Claudemir Oribe: A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das organizações passou pela idealização de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de ideias inter-relacionadas que envolve a tomada de decisões, a formulação e comprovação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenômenos, dentre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico. O MASP é a versão brasileira do método de solução de problemas japonês denominado QC-Story, que foi criado para reportar de trabalhos de melhoria da qualidade visando apresentação, troca de experiências e aprendizado. Era, portanto, um método descritivo. Posteriormente, percebeu-se que o projeto de melhoria poderia ser realizado dentro daqueles passos desde o início, o uqe fez dele um método de contornos prescritivos. Assim, o MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados. O MASP se aplica aos problemas classificados como “estruturados”, cujas causas sejam comuns e soluções sejam desconhecidas, que envolvam reparação, melhoria ou performance e que aconteçam de forma crônica. Pode-se perceber que para serem caracterizados da forma acima, os problemas precisam necessariamente possuir um comportamento histórico. Devido à esse fato, o MASP se vale de uma abordagem que se caracteriza como “reativa”, o que contrasta com a abordagem proativa necessária aos problemas de engenharia ou de concepção.

Qualidade online: explique melhor a denominação MASP no Brasil?

Claudemir Oribe: MASP é a forma que o QC-Story é denominado no Brasil. Não se conhece na literatura como ess nome “pegou” no Brasil. Vale lembrar que o método é denominado por Vicente Falconi Campos como Método de Solução de Problemas (MSP) em seu livro TQC no Estilo Japonês. Existem vários métodos estruturados de forma parecida na literatura, com uma quantidade de etapas que varia de 6 a 14. da mesma forma que existem diversos QC-Stories no Japão, existem diversos MASPs sendo praticados no Brasil, cada um com uma pequena diferença em relação ao outro. O mais comum é o MASP com cerca de 28 passos distribuídos em 8 etapas.

Qualidade online: dá para fazer uma descrição sumária da metodologia?

Claudemir Oribe: O quadro abaixo demonstra a ênfase sobre as etapas de planejamento que é inerente ao MASP, em que a metade das oito etapas é dedicada à essa meta etapa, incluindo as fases de isolamento do problema, a investigação de causas e a identificação e sequenciamento de tarefas visando sua solução. A execução da ação e a verificação compreendem apenas uma única etapa cada, enquanto que a última meta etapa do Ciclo PDCA é composta das duas últimas etapas do MASP.

Ciclo

Fases
do MASP

Objetivo

P

Identificação
do problema

Definir
claramente o problema e reconhecer sua importância

Observação

Investigar
as características específicas do problema com uma visão ampla
e sob vários pontos de vista

Análise

Descobrir
as causas fundamentais

Plano
de ação

Conceber
um plano para bloquear as causas fundamentais

D

Ação

Bloquear
as causas fundamentais

C

Verificação

Verificar
se o bloqueio foi efetivo

A

Padronização

Prevenir
contra o reaparecimento do problema

Conclusão

Recapitular
todo o processo de solução do problema para trabalho futuro

Fases do MASP, objetivos e correlação com o ciclo PDCA.

Fonte – Campos (2004, p. 67).

Quer contatar o Claudemir para um treinamento ou uma palestra em sua empresa sobre o MASP, faça contato com ele: (31) 3391-7646 – 8748-1686 ou pelo e-mail: claudemir@qualypro.com.br

Ou acesse http://www.masp.inf.br/site/

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Entendendo o comportamento humano, segundo Maslow

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NBR 5410Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

NBR ISO 9001 – COMENTADASistemas de gestão da qualidade – Requisitos

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maslowAbraham Harold Maslow nasceu no dia 1 de abril de 1908, no Brooklyn, NY. Foi o primeiro dos sete filhos de seus pais, que eram judeus com pouca educação, imigrantes da Rússia. Seus pais, querendo o melhor para seus filhos, foram extremamente exigentes com ele em relação ao sucesso acadêmico. Um dos trabalhos mais influentes de Maslow é o livro “Motivation and Personality”, publicado em 1954, no qual ele desenvolveu uma teoria base a respeito da motivação. Ele sustentava que cada pessoa tem um conjunto básico de necessidades que são, de fato, seus desejos e carências.

Organizou essas necessidades em cinco categorias, com cada nível se desenvolvendo a partir do nível anterior. Sua premissa era a de que conforme os níveis sucessivos de necessidades vão sendo satisfeitos, outras necessidades acabam por surgir. Colocou sua teoria em uso pela primeira vez ao incorporá-la ao treinamento de liderança da Força Aérea dos EUA durante a Segunda Guerra Mundial. A teoria atraiu o interesse como sendo uma estrutura básica para o amplo entendimento da motivação humana.

Sua busca era querer saber o que constituía a saúde mental positiva. A psicologia humanista, corrente impulsionada por ele, deu origem a diversas diferentes formas de psicoterapia, todas guiadas pela idéia de que as pessoas possuem todos os recursos internos necessários ao crescimento e à cura e o objetivo da terapia é remover os obstáculos para que o indivíduo consiga isso.

Maslow descobriu quando pesquisava o comportamento de macacos, logo no início de sua carreira, é que algumas necessidades têm mais prioridade que outras. Por exemplo, se você sente fome e sede, a tendência é tentar resolver a sede primeiro. Afinal, você pode ficar sem comida por semanas, mas apenas sobreviverá por alguns dias se não beber água. Por isso, a sede é uma necessidade “mais forte” que a fome. Do mesmo modo, se você está com muita sede e alguém impede você de respirar, o que é mais importante? A necessidade de respirar, é claro. Por outro lado, o sexo é a necessidade mais fraca de todas essas. Afinal, você não vai morrer se ficar sem fazer sexo.

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Pirâmide de Necessidades de Maslow – em cinco níveis

Assim, o comportamento humano é explicado por Maslow através de cinco níveis de necessidades. Estas necessidades são dispostas em ordem hierárquica, desde as mais primárias e imaturas (tendo em vista o tipo de comportamento que estimulam) até as mais civilizadas e maduras. Na base da pirâmide, encontra-se o grupo de necessidades que Maslow considera ser o mais básico e reflexivo dos interesses fisiológicos e de sobrevivência. Este é o nível das necessidades fisiológicas, que estimulam comportamentos caracterizados pelo verbo ter.

O segundo nível da hierarquia é constituído por uma série de necessidades de segurança. Uma vez atendidas as necessidades fisiológicas, a tendência natural do ser humano será a de manter. Na sequência, quando a segurança é obtida, surgem as necessidades de pertencer a grupos, associar-se a outras pessoas, ou seja, de se igualar. Estas necessidades são chamadas de sociais ou de associação. O passo seguinte na escala de necessidades é o da estima ou de “status”. Neste ponto, as necessidades de destaque, proeminência, reconhecimento e admiração por parte do grupo são manifestadas por ações que buscam diferenciar.

Embora as necessidades de estima sejam difíceis de serem superadas, dada sua dependência à receptividade de terceiros, Maslow sugere que em alguns casos elas podem ser adequadamente satisfeitas, liberando assim os indivíduos para atingir o nível mais alto da hierarquia. Quando isto ocorre, as necessidades de maximizar as potencialidades e de testar a própria capacidade farão com que as ações do indivíduo sejam dirigidas em busca do vencer. Este é o nível das necessidades mais maduras e construtivas da hierarquia de Maslow, conhecidas como necessidades de auto-realização.

As necessidades fisiológicas são bem óbvias e geralmente, se referem a requisitos para a sobrevivência do indivíduo ou da sua espécie. Alguns exemplos:

  • Alimentação (água e comida)
  • Respiração
  • Reprodução
  • Descanso
  • Abrigo
  • Vestimenta
  • Homeostase

As necessidades de segurança referem-se à estabilidade ou manutenção do que se tem. Exemplos:

  • Segurança física pessoal
  • Segurança financeira
  • Saúde e bem-estar
  • Rede de proteção contra imprevistos

As necessidades de associação se referem às necessidades do indivíduo em termos sociais. Incluem aspectos que envolvem relacionamentos baseados na emoção, pois seres humanos precisam sentir-se aceitos e fazendo parte de algo. Alguns exemplos:

  • Amizade
  • Intimidade (amigos íntimos, mentores, confidentes)
  • Convivência social (círculos de convivência variados)
  • Família
  • Organizações (clubes, entidades de classe, torcidas, gangues)

A ausência destes elementos torna as pessoas suscetíveis à solidão, ansiedade e depressão. Muitas vezes a necessidade destes elementos pode, através da pressão dos pares, sobrepor às necessidades psicológicas e de segurança. Um exemplo disse seria alguém que se expõe de maneira perigosa financeiramente, buscando justamente a aprovação afetiva de seus pares.

As necessidades de estima ou de ser respeitado em busca de autoestima e autorrespeito. A estima é um desejo humano de ser aceito e valorizado por si e pelos outros. Note que neste caso não é apenas a busca de uma aceitação de um grupo e sim do reconhecimento pessoal e do grupo da sua contribuição e importância dentro dele. Quando não se consegue atingir esta necessidade, aparece a baixa estima e o complexo de inferioridade.

A necessidade de autorrealização é o último patamar da pirâmide de Maslow e as pessoas para terem esta motivação é necessário que as outras tenham sido satisfeitas. Esta necessidade se refere à motivação para realizar o potencial máximo do ser, ou seja, o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser, explorando suas possibilidades. Este pode ser considerado a motivação maior e a única verdadeiramente satisfatória para a natureza humana.

Vicente Falconi: mais um verdadeiro guru brasileiro da qualidade

Com o seu lema, “Conhecimento em gestão para a obtenção de resultados”, Vicente Falconi, ao lado do professor José Martins de Godoy, lidera uma equipe técnica do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG) que atua na identificação e solução de problemas por meio de um método integrado a um sistema de gestão, totalmente focado em resultados no curto, médio e longo prazo. O método utilizado pelo INDG é o PDCA, mundialmente conhecido e amplamente aplicado.  Para ler um pouco mais sobre o guru, clique no link http://www.indg.com.br/institucional/falconi/mensagens.asp

Em 1963, fui até Belo Horizonte e fiz uma entrevista com ele. O que impressionava e continua a impressionar nele é a sua lucidez sobre os problemas que os empresários brasileiros precisam enfrentar no seu dia a dia: “Existe dentro de cada empresa uma mina de ouro, pronta para ser explorada, representada por perdas de toda natureza e que, em alguns casos, atinge o patamar de 40% do faturamento líquido. Estas perdas são representadas por compras mal feitas, excesso de estoques, excesso de pessoal, quebras de equipamentos, elevado consumo de materiais, elevado consumo de energia, refugos, erros de projeto, ineficiências em vendas e distribuição, etc. O papel do empresário verdadeiramente líder é buscar os recursos gerenciais e técnicos para conseguir os resultados que precisa, reduzindo suas perdas e melhorando o projeto de seu produto e seu esforço de venda.” Abaixo segue uma entrevista, originalmente publicada na revista Banas Qualidade em março de 2003, mas que eu acho continua atual.

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Depois de atuar muito anos como jornalista na área de qualidade, nunca tinha conhecido o mito Vicente Falconi Campos, por falta de oportunidade. Mas isso não quer dizer que não tenha acompanhado seu trabalho e a sua escolha do modelo japonês, a partir de 1986, para a implementação de processos de gestão em muitas empresas, e com muito sucesso. Estudou nos anos 90 a experiência japonesa de treinar engenheiros em estatística, desenvolvida pela Union of Japaneses Scientists and Engineers (Juse), e trouxe para o Brasil o treinamento que se realiza com um curso, objetivando solucionar um problema complexo trazido pelo participante.Publicou e vendeu muitos livros, criando quatro módulos básicos de ferramentas, com foco em sala de aula e aplicação de solução de problemas das empresas propostas pelos participantes, consolidando no Programa Seis Sigma Black Belts que atualmente difunde pela Fundação de Desenvolvimento Gerencial (FDG), entidade que se localiza em Belo Horizonte (MG). Sua idéia é evidenciar os resultados, identificando as causas dos principais problemas e executando um plano de ações que deverá permitir o alcance das metas propostas e o aumento da produtividade, em prazos mais curtos. Nesta entrevista, ou melhor, neste depoimento sincero, Falconi conta sua trajetória de interagir gestão com tecnologia da informação, o que preconiza a Gestão pela Qualidade Total (TQM), que vem beneficiando muitas organizações. (HRPF)

BANAS QUALIDADE – Trace um perfil de sua atuação nesses últimos anos. Vicente Falconi Campos – Começamos a trabalhar em 1974 na UFMG no Departamento de Engenharia Metalúrgica, depois de uma pós-graduação nos Estados Unidos, em controle de processos, porém na visão de modelamento matemático, buscando principalmente a otimização dos processos e melhorias produtivas. Atuamos em diferentes empresas siderúrgicas brasileiras, otimizando conversores, reatores etc., por meio de softwares computacionais. Contudo, passamos a ter as primeiras decepções, pois fazíamos um sistema de controle muito bom, com desempenho muito resistente, mas as previsões de corrida do aço não se concretizavam. Então, tudo deveria funcionar na teoria, mas na prática a coisa não funcionava, pois ocorriam desvios não no modelo, mas, sim, na parte operacional. Ou seja, intervenções gerenciais influenciando no sistema de controle do processo, com perdas significativas. A partir daí, chegamos à conclusão de que por mais que se desenvolvesse a tecnologia, formasse professores, utilizasse ferramentas computacionais nada iria adiantar, pois os sistemas gerenciais acabavam com todas essas ferramentas. De posse dessa conscientização, abandonamos tudo e começamos a nos dedicar à melhoria do gerenciamento da empresa, de tal forma que pudéssemos ter “reatores confiáveis”. Acabamos caindo nos trabalhos de Deming e Juran.

BQ – Por que acabaram indo para o Japão?

Falconi – Porque a nossa formação é do setor siderúrgico e em 1981 os indicadores da siderurgia japonesa eram muito superiores ao de todos os outros países. Além disso, sabíamos que os japoneses tinham um movimento da qualidade muito aprofundado, com prática em quase todas as empresas. Depois de muito insistir, ganhamos uma bolsa de estudos da OEA e fomos visitar o Japão. Realmente, eles utilizavam as mesmas tecnologias e equipamentos existentes no Brasil, às vezes até inferiores, porém possuíam um sistema de garantia da qualidade muito desenvolvido.

BQ – Como foi a volta para o Brasil?

Falconi – Precisávamos de apoio, a fim de estudar melhor a novidade e procuramos o professor José Israel Vargas, em Brasília, que era secretário de Tecnologia Industrial do Ministério Indústria e Comércio. Conversamos e explicamos que se o Brasil ficasse na idade da pedra não seria por tecnologia de equipamentos e sim por tecnologia gerencial. Explicamos também que os japoneses conseguiam excepcionais resultados por aplicação de novos conceitos em gerenciamento, com práticas e métodos inovadores em conduzir os processos. Para nos ajudar, ele tinha 500 milhões de dólares do Banco Mundial para distribuir às universidades nas áreas de ciência e tecnologia. Vargas explicou que emprestar dinheiro para a qualidade, seria um problema, pois a comunidade científica iria ficar furiosa. Então, escolhemos o nome de tecnologia industrial básica e Vargas colocou 60 milhões de dólares para o desenvolvimento da nova técnica que, na verdade, era qualidade.

BQ – E a gestão pela qualidade total?

Falconi – A Fundação, na qual estávamos trabalhando, concorreu a um projeto para durante três anos visitar diversos países do mundo para conhecer o que eles estavam fazendo em termos de gerenciamento pela qualidade, e trazer para o país um modelo que fosse assimilável pelos brasileiros. Conseguimos ganhar a concorrência e depois de três anos optamos pela abordagem japonesa, mais prática e simples. Em 1989, lançamos o primeiro livro, denominado PADCT, inserido no tal do TIB. Seria o Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico. Quer dizer, com o dinheiro fornecido pelo Vargas, conseguimos, durante toda década de 80, desenvolver os programas de qualidade no Brasil. Porém, a data marcante foi o dia 18 de dezembro de 1989, quando em Volta Redonda apresentamos uma palestra sobre o que estávamos aprendendo, estando presente o Juvenal, presidente da CSN, e toda a diretoria e superintendência. Terminada a palestra, o presidente falou que nunca tinha escutado nada igual e que aquela novidade poderia salvar a Companhia Siderúrgica Nacional, que vinha tendo prejuízos em torno de 800 milhões de dólares, em crise, quase parando. Depois de dar as mãos, todos prometeram salvar a empresa. Tivemos de montar cursos, publicamos o nosso segundo livro sobre Padronização, escrito em 15 dias, para poder dar os cursos na CSN. Durante dois meses, o pessoal passou a utilizar as ferramentas do TQC, além de uma limpeza moral, o que deu resultado: de um prejuízo imenso, a empresa passou a ter um lucro de 30 milhões de dólares em um ano.

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