Os novos princípios da gestão da qualidade

Baseado no Draft International Standard (DIS) da ISO 9001 – Quality Management Systems escrevi um texto sobre o assunto http://qualidadeonline.wordpress.com/2014/05/26/iso-90012015/ Nesse mesmo draft há uma nova abordagem dos princípios da gestão da qualidade.

princpios.jpgNo documento são apresentados os sete princípios de gestão da qualidade em que as normas da ISO se baseiam. Os princípios foram desenvolvidos e atualizados por especialistas internacionais do ISO/TC 176. O Anexo A fornece, então, uma “declaração”, descrevendo cada um dos princípios, e uma “justificativa”, explicando porque uma organização deve adotar o princípio.

1) Foco no Cliente

Declaração – O foco principal da gestão da qualidade é atender as necessidades dos clientes e se esforçar para ultrapassar as suas expectativas.

Justificativa – O sucesso sustentado é alcançado quando uma organização atrai e retém a confiança dos clientes e de outras partes interessadas, de quem depende . Cada aspecto da interação com o cliente fornece uma oportunidade de criar mais valor para ele. Compreender as necessidades atuais e futuras dos clientes e outras partes interessadas contribui para o sucesso sustentado de uma organização.

2) Liderança

Declaração – Os líderes em todos os níveis devem estabelecer a unidade de propósito e direção, e criar as condições para que as pessoas estejam engajadas na realização dos objetivos da qualidade na organização.

Justificativa – A criação de uma unidade de propósito, a direção e o engajamento permitem a uma organização alinhar suas estratégias, políticas, processos e recursos para alcançar seus objetivos.

3) Envolvimento das Pessoas

Declaração – É essencial para a organização que todas as pessoas sejam competentes, capacitadas e engajadas na entrega de valor. Pessoas competentes, habilitadas e engajadas em toda a organização aumentam a sua capacidade de criar valor.

Justificativa – Para gerenciar uma organização eficaz e eficiente, é importante envolver todas as pessoas em todos os níveis e respeitá-las como indivíduos. O reconhecimento, a capacitação e o aprimoramento de habilidades e conhecimento facilitam o engajamento das pessoas na realização dos objetivos da organização.

4) Abordagem por Processo

Declaração – Os resultados consistentes e previsíveis são alcançados de forma mais eficaz e eficiente quando as atividades são compreendidas por uma gestão por processos inter-relacionados e que funcionem como um sistema coerente.

Justificativa – O sistema de gestão da qualidade é composto de processos inter-relacionados. Compreender como os resultados são produzidos por este sistema, incluindo todos os seus processos, recursos, controles e interações, permite à organização otimizar o seu desempenho.

5) Melhoria

Declaração – As organizações de sucesso têm um foco contínuo na melhoria.

Justificativa – A melhoria é essencial para uma organização manter os níveis atuais de desempenho, para reagir às alterações em suas condições internas e externas e para criar novas oportunidades.

6) Tomada de Decisão baseada em evidências

Declaração – As decisões com base na análise e na avaliação de dados e informações são mais propensas a produzir os resultados desejados.

Justificativa – A tomada de decisão pode ser um processo complexo, e ele sempre envolve alguma incerteza. Muitas vezes, envolve vários tipos e fontes de entradas, bem como a sua interpretação, que pode ser subjetiva. É importante compreender as relações de causa e efeito e possíveis consequências não intencionais. Fatos, evidências e análise de dados levam a uma maior objetividade e confiança nas decisões tomadas.

7) Gestão de Relacionamento

Declaração – Para o sucesso sustentado, as organizações devem gerenciar seus relacionamentos com as partes interessadas, tais como os seus fornecedores.

Justificativa – As partes interessadas ​​influenciam o desempenho de uma organização. O sucesso sustentado é mais provável que seja alcançado quando uma organização gerencia os relacionamentos com suas partes interessadas para otimizar o impacto sobre seu desempenho. A gestão de relacionamento com sua rede de fornecedores e parceiros é muitas vezes de importância vital.

ISO 9001:2015

draftA ISO publicou o Draft International Standard (DIS) da ISO 9001 – Quality Management Systems, em um processo de que todas as normas da instituição são revisadas a cada cinco anos. O que me deixou mais impressionado foi que a instituição está vendendo o Draft por 58 francos suíços, ou seja, está comercializando um norma em consulta pública. Isso é verdadeiramente um absurdo e uma insensatez. Um desrespeito aos princípios normativos de que uma norma é consensual e de participação voluntária. Isso pode ser considerado como uma elitização da participação popular. De qualquer forma, em carta à ISO sobre isso e dizendo ser jornalista, houve o envio gratuito para mim do PDF do projeto.

As principais alterações no novo projeto, principalmente em relacionar a importância crescente da gestão de risco, incluem: a mesma estrutura de alto nível usado por outras normas de sistemas de gestão que irá ajudar as empresas na execução de mais de um padrão, a identificação de riscos e controle de risco como requisitos da norma; a exigência da alta administração em assumir um papel mais ativo no alinhamento das políticas de qualidade com as necessidades do negócio; e uma série de mudanças na terminologia. Às organizações certificadas com a norma atual, ISO 9001:2008, será dado um período de transição de três anos após a nova versão ser publicada a fim de migrar para a nova edição. O projeto está sendo vendido no link http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=62085

Segundo o Draft, a adoção de um sistema de gestão da qualidade deve ser uma decisão estratégica para uma organização. Um eficiente sistema de gestão da qualidade pode ajudar uma organização a melhorar o seu desempenho global e é uma componente integrante de iniciativas de desenvolvimento sustentável. A concepção e a implementação de um sistema de gestão da qualidade de uma organização são influenciadas pelo contexto da organização e as mudanças nesse contexto, especialmente com respeito a: seus objetivos específicos; os riscos associados com o seu contexto e os objetivos; as necessidades e as expectativas de seus clientes e outras partes interessadas; os produtos e os serviços que presta; a complexidade dos processos que emprega e suas interações; a competência das pessoas no seu interior ou que trabalham em nome da organização; e seu tamanho e estrutura organizacional.

O contexto de uma organização pode incluir fatores internos, como a cultura organizacional, e externos., como as condições socioeconômicas em que atua; consequentemente, todo o requisitos desta norma são genéricos, mas as maneiras pelas quais eles são aplicados pode diferir de uma organização para outra. Assim, não é a intenção desta norma haver a necessidade de uniformidade na estrutura dos diferentes sistemas de gestão da qualidade ou uniformidade da documentação para alinhar à estrutura das cláusulas desta norma, ou impor terminologia específica a ser utilizada dentro da organização.

Os requisitos do sistema de gestão da qualidade especificados nesta norma são complementares aos requisitos para produtos e serviços. As informações identificadas como “NOTA” se destinam a orientar o entendimento ou esclarecer o requisito associado. Esta norma pode ser utilizada por partes internas e externas, para avaliar a organização em sua capacidade de atender de forma consistente o cliente, os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ​​aos produtos e dos serviços que presta, requisitos da própria organização e seu objetivo para melhorar a satisfação do cliente.

Esta norma é uma das três normas fundamentais da ISO para a gestão da qualidade:

- ISO 9000 – sistemas de gestão de qualidade – Fundamentos e vocabulário que fornece um elemento essencial para a compreensão e aplicação desta norma de forma adequada. Os princípios de gestão de qualidade descritos em detalhe na ISO 9000 foram desenvolvidos pelo ISO/TC 176 e foram levados em consideração durante o desenvolvimento desta norma. Estes princípios não são requisitos em si mesmos, mas eles formam a base dos requisitos especificados por esta norma. Um esboço da gestão da qualidade e os princípios estão incluídos no anexo B desta norma.

- ISO 9001 – Sistemas de gestão de qualidade que especifica os requisitos destinados principalmente para dar confiança nos produtos e serviços prestados por uma organização e melhorando assim a satisfação do cliente (ver cláusula 1 do escopo). A sua correta aplicação também pode ser esperada para trazer outros benefícios organizacionais, tais como a melhoria da comunicação interna, uma melhor compreensão e controle dos processos da organização e a redução de defeitos e desperdícios.

- ISO 9004 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – que é uma para fornecer uma orientação para as organizações que optam por progredir além das exigências desta norma e tratar uma ampla gama de tópicos que podem levar à melhoria contínua do desempenho global da organização. A ISO 9004 inclui orientação sobre uma metodologia de avaliação para uma organização ser capaz de avaliar o nível de maturidade de se sistema de gestão de qualidade.

Outras normas que foram desenvolvidas para apoiar a implementação da gestão de qualidade incluem as da faixa de número ISO 10000. Incluem orientações sobre a satisfação do cliente, planos de qualidade, gestão da qualidade em projetos , gerenciamento de configuração , medição de processos e equipamentos de medição, documentação, benefícios financeiros e econômicos da gestão da qualidade, treinamento, técnicas estatísticas, o envolvimento e a competência das pessoas, a seleção de consultores de sistema de gestão da qualidade e de auditoria de sistemas de gestão. Estes padrões são descritos no Anexo C desta norma.

Abordagem por processos

Os resultados consistentes e previsíveis são alcançados de forma mais eficaz e eficientemente quando as atividades são compreendidas e a gestão de processos é inter-relacionada, funcionando como um sistema coerente. Esta norma internacional promove a adoção de uma abordagem por processos para o desenvolvimento, a implementação e para melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade e aumentar a satisfação do cliente. A cláusula 4.4 desta norma específica os requisitos considerados essenciais para a adoção de uma abordagem por processos.

A abordagem por processos aplica uma definição sistemática e a gestão por processos e suas interações de modo a alcançar os resultados pretendidos, de acordo com a política de qualidade e os objetivos estratégicos da alta administração da organização. A gestão dos processos e do sistema como um todo pode ser conseguido através da metodologia “Plan-Do-Check-Act” (PDCA (ver 0.4), com um enfoque global sobre o riscos, destinado a evitar resultados indesejáveis (ver 0.5).

Quando usado dentro de um sistema de gestão da qualidade, a abordagem por processo deve garantir: a compreensão consistente em atender aos requisitos da norma; a consideração dos processos em termos de valor agregado; a realização de um desempenho eficaz do processo; a melhoria dos processos com base na avaliação de dados e informações. A figura 1 ilustra as ligações dos processos entre as cláusulas 4 a 10 desta norma. Isso mostra que os clientes desempenham um papel significativo na definição dos requisitos de entrada que a organização precisa atender em todas as fases do seu sistema de gestão da qualidade.

Além disso, as necessidades e as expectativas de outras partes interessadas também podem desempenhar um papel na definição desses requisitos. O monitoramento da ​​satisfação dos clientes requer a avaliação de informações relativas à percepção do cliente quanto a organização atendeu a esses requisitos. O modelo esquemático mostrado na Figura 1 abrange todos os requisitos desta norma, mas não mostra os processos individuais em um nível detalhado. Cada um destes processos, e o sistema de gestão como um todo, pode ser gerenciado usando a metodologia PDCA descrito na cláusula 0.4 desta norma.

CLIQUE NAS FIGURAS PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

figura 1

Figura 1 – Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo, mostrando as ligações às cláusulas desta norma

A metodologia conhecida como “Plan-Do-Check-Act” (PDCA) pode ser aplicada a todos os processos e para o sistema de gestão de qualidade como um todo. As cláusulas desta norma seguem o ciclo PDCA que pode ser descrito como segue:

- Plan: estabelecer os objetivos do sistema e seus processos e os recursos necessários para fornecer resultados de acordo com as exigências dos clientes e das políticas da organização.

- Do: implementar o que foi planejado.

- Check: monitorar (quando aplicável) os processos de medição e os produtos e serviços resultantes em relação às políticas, objetivos e requisitos, e relatar os resultados.

- Act: executar as ações para melhorar o desempenho do processo, se necessário.

A Figura 2 mostra esquematicamente como um único processo dentro do sistema de gestão de qualidade pode ser gerenciado usando o ciclo PDCA.

figura 2

Figura 2 – Representação esquemática de um único processo dentro do sistema

O pensamento baseado no risco

O risco é o efeito da incerteza sobre um resultado esperado e o conceito do pensamento baseado no risco sempre foi implícito na norma ISO 9001. Esta nova norma faz o pensamento com base no risco ser mais explícito e incorpora os requisitos para o estabelecimento, a implementação, a manutenção e a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade. As organizações podem optar por desenvolver uma forma mais profunda para essa abordagem baseada no risco do que é exigido por esta norma, e a ISO 31000 fornece as orientações sobre a gestão de risco que pode ser apropriada em certos contextos organizacionais.

Nem todos os processos do sistema de gestão da qualidade representam o mesmo nível de risco em termos de capacidade da organização para atingir seus objetivos, e as consequências das não conformidades do processo, do produto, do serviço ou do sistema não são os mesmos para todas as organizações. Para algumas organizações, as consequências do fornecimento de produtos e serviços não conformes podem resultar em menor inconveniente para o cliente; para outros, elas podem ser de grande alcance e fatal. O pensamento baseado em risco significa, portanto, considerar o risco qualitativamente (e, dependendo do contexto da organização, quantitativamente) ao definir o rigor e o grau de formalidade necessária para planejar e controlar a qualidade do sistema de gestão, bem como os seus processos e as atividades existentes.

Compatibilidade com outras normas de sistemas de gestão

Esta norma adotou a “estrutura de alto nível (high-level structure)”, (ou seja, a sequência de cláusulas, o texto e a terminologia comum), desenvolvida pela ISO para melhorar o alinhamento entre as suas normas internacionais para os sistemas de gestão. Uma explicação de alguns dos elemento-chave dessa estrutura de alto nível e algumas das principais alterações introduzidas nesta norma são fornecidas no Anexo A.

Esta norma define os requisitos em uma ordem que é consistente com o planejamento e a gestão de processos da organização, ou seja: entender o contexto da organização, o seu sistema de gestão da qualidade e os processos (cláusula 4); a política e as responsabilidades da Liderança(Cláusula 5); os processos de planejamento e a consideração dos riscos e oportunidades (Cláusula 6); os processos para apoio, incluindo recursos, pessoas e informações (Cláusula 7); os processos operacionais relacionados a clientes, produtos e serviços (Cláusula 8); os processos para a avaliação do desempenho (Cláusula 9); os processos para melhoria contínua (Cláusula 10).

Conteúdo da norma (em inglês)

Foreword

Introduction

01 General

0.2 The ISO standards for quality management

0.4 Plan-Do-Check-Act cycle

0.5 “Risk-based thinking”

0.6 Compatibility with other management system standards

1 Scope

2 Normative references

3 Terms and definitions

4 Context of the organization

4.1 Understanding the organization and its context

4.2 Understanding the needs and expectations of interested parties

4.3 Determining the scope of the quality management system

4.4 Quality management system and its processes

5 Leadership

5.1 Leadership and commitment

5.2 Quality policy

5.3 Organizational roles, responsibilities and authorities

6 Planning for the quality management system

6.1 Actions to address risks and opportunities

6.2 Quality objectives and planning to achieve them

6.3 Planning of changes

7 Support

7.1 Resources

7.1.1 General

7.1.2 People

7.1.3 Infrastructure

7.1.4 Environment for the operation of processes

7.1.5 Monitoring and measuring resources

7.1.6 Organizational knowledge

7.2 Competence

7.3 Awareness

7.4 Communication

7.5 Documented information

7.5.1 General

7.5.2 Creating and updating

8 Operation

8.1 Operational planning and control

8.2 Determination of requirements for products and services

8.2.1 Customer communication

8.2.2 Determination of requirements related to products and services

8.2.3 Review of requirements related to products and services

8.3 Design and development of products and services

8.3.1 General

8.3.2 Design and development planning

8.3.3 Design and development Inputs

8.3.4 Design and development controls

8.3.5 Design and development outputs

8.3.6 Design and development changes

8.4 Control of externally provided products and services

8.4.1 General

8.4.2 Type and extent of control of external provision

8.4.3 Information for external providers

8.5 Production and service provision

8.5.1 Control of production and service provision

8.5.2 Identification and traceability

8.5.3 Property belonging to customers or external providers

8.5.4 Preservation

8.5.5 Post-delivery activities

8.5.6 Control of changes

8.6 Release of products and services

8.7 Control of nonconforming process outputs, products and services

9 Performance evaluation

9.1 Monitoring, measurement, analysis and evaluation

9.1.1 General

9.1.2 Customer satisfaction

9.1.3 Analysis and evaluation

9.2 Internal audit

9.3 Management review

10 Improvement

10.1 General

10.2 Nonconformity and corrective action

10.3 Continual improvement

Annex A (informative) Clarification of new structure, terminology and concepts

Annex B (informative) Quality management principles

Annex C (informative) The ISO 10000 portfolio of quality management standards

Bibliography

O controle das pragas urbanas precisa ser feito de acordo com as normas técnicas

pragasAtualmente, os insetos e animais estão invadindo o ambiente urbano e provocando danos à saúde humana podendo picar, morder, danificar alimentos e objetos. São, também, considerados vetores quando transmitem uma determinada doença ao homem, como, por exemplo, o rato que transmite a leptospirose e o mosquito que transmite a dengue.

Normalmente as pragas geram seus filhotes no inverno e se propagam no verão, época em que as baratas, ratos, mosquitos, moscas, cupins, pombos, formigas e outros são mais vistos. Com a chegada do verão as pragas urbanas começam a se proliferar, pois é na alta temperatura que elas aparecem.

As pragas migram para as zonas urbanas buscando alimentação e abrigo, o que é proporcionado pelo próprio homem, quando esses mantêm ambientes sujos e quando depositam lixo em locais inadequados. Dentre as principais espécies encontradas em áreas urbanas destaca-se as baratas, os pombos, as formigas e os roedores.

As baratas, com aproximadamente 4.000 diferentes espécies, se proliferam com grande facilidade e podem viver até três anos, além de provocar intoxicação alimentar, infecções, diarréia e contaminações. Os pombos vivem em grupos, mas quando esse toma grandes proporções as aves passam a disputar território. Além de estarem presentes em toda a cidade, transmitem inúmeras doenças ao homem. As formigas, que formam inúmeras colônias numa pequena área, podem provocar infecções e doenças, pois são vetores de micróbios. Ratos, ratazanas e camundongos adaptaram-se muito bem à maneira de viver do homem, tornando- se uma praga de grande relevância. Atualmente os ratos e suas pulgas espalham diversos tipos de doenças como: tifo, febre da mordida, leptospirose, hantavírus, triquinose, salmonelose e outras.

Para prevenir o deslocamento de pragas para as áreas urbanas algumas ações são necessárias, como: não amontoar lixo ou materiais em desuso, manter alimentos em locais fechados, vistoriar depósitos e locais onde alimentos são armazenados periodicamente, mantendo o local sempre limpo. Ao detectar a presença de qualquer espécie é importante acionar uma equipe especializada em controlar pragas e vetores para que o local seja inspecionado e, após a inspeção, seja realizada a erradicação de tais espécies.

A NBR 15584, sob o título geral “Controle de vetores e pragas urbanas”, contém as seguintes partes: Parte 1: Terminologia; Parte 2: Manejo integrado; Parte 3: Sistema de gestão da qualidade – Requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2000 para empresas controladoras de pragas. A parte 2 estabelece princípios para o manejo de vetores e pragas urbanas, que ofereçam riscos e danos à saúde humana e animal, bem como prejuízos ambientais e econômicos.

Aplica-se à atuação das empresas controladoras de praga (ECP) nos diversos ambientes, tais como indústrias em geral, instalações de produção, manipulação, armazenagem, transportes e distribuição, comercialização de alimentos, produtos farmacêuticos e cosméticos para saúde humana e animal, fornecedores de matéria prima, áreas hospitalares, clínicas, clubes, escolas, hotéis, shopping centers, residências e condomínios residenciais e comerciais, veículos de transporte coletivo, aeroportos, portos, locais de entretenimento e órgãos públicos e privados, entre outros.

O manejo integrado de vetores e pragas urbanas envolve um conjunto de ações a serem implementadas, visando impedir que vetores e pragas sinantrópicas se instalem e reproduzam no ambiente, através da adoção de medidas preventivas e corretivas, utilizando-se o máximo de competência técnica, bem como a correta aplicação de desinfestantes domissanitários. A inspeção do ambiente para identificação do problema e das pragas é indispensável.

As decisões são baseadas nas informações coletadas em cada caso, com as partes envolvidas, com as quais se devem ter uma boa e constante comunicação para se alcançar o êxito geral do programa, visando a proteção da saúde humana e a preservação do meio ambiente. A solução para controlar a ação dos vetores e pragas nos ambientes exige integração dos métodos possíveis de serem executados, sistema de monitoramento eficiente, associados às medidas preventivas e corretivas, controle químico e/ou biológico, evitando perdas econômicas e mantendo a qualidade para comercialização e consumo dos produtos, bem como o ambiente saudável.

O controle químico e/ou biológico, a partir da utilização de desinfestantes domissanitários. visa controlar vetores e pragas. atuando como importante coadjuvante. Todas essas medidas consistem no manejo integrado de vetores e pragas urbanas.

Um programa de manejo integrado de vetores e pragas em ambientes urbanos pode ser dividido em duas etapas distintas: planejamento e execução. O planejamento refere-se a todas as atividades envolvidas previamente a qualquer ato de controle. Para esta etapa é fundamental ampla integração entre as partes envolvidas, tanto entre os responsáveis pela execução futura, como aqueles que, embora venham a receber a referida prestação de serviço, contribuem nos resultados a serem alcançados.

A inspeção do local envolve a avaliação do local, incluindo a de estruturas edificadas, seu entorno e de pontos propicias para o acesso, desenvolvimento e instalação de vetores e pragas, identificação dos fluxos de entrada e salda de veículos, equipamentos, pessoas, animais, materiais, resíduos sólidos e afluentes. A identificação das espécies existentes e potenciais deve ser feita a partir da inspeção do local, através dos vestígios ou espécimes encontrados e de histórico relatado pelo contratante. Tais informações servem como indicativo para identificar o potencial de se tornarem pragas frente às condições ambientais.

A determinação de objetivos deve ser realizada dentro do conceito de nível de dano, seja à saúde, ao ambiente ou econômico, deve-se nesse momento estabelecer objetivos, metas e práticas a serem seguidas na execução. Quanto à execução, compreende as medidas preventivas e curativas desenvolvidas em conformidade com os objetivos previamente estabelecidos na inspeção do local. Compreende as práticas higiênico-sanitárias e adequação de estruturas utilizando barreiras físicas, visando redução e exclusão de pontos falhos, reduzindo/impedindo o acesso de vetores e pragas oriundos de ambientes externos ou existentes no ambiente interno. Esse conjunto de medidas tem como finalidade a proteção do local.

Quando as medidas preventivas forem insuficientes para atingir os objetivos traçados, métodos de controle devem ser empregados. Utilizando os dados obtidos durante a inspeção do local e de suas atividades, estabelecer qual técnica de controle pode ser implementada, podendo essa ser física, biológica, química ou a combinação dessas. As ações executadas devem ter os seus resultados monitorados constantemente, visando determinar seu nível de eficácia, ajustes ou mudanças estratégicas. A frequência do monitoramento é variável conforme os objetivos estabelecidos.

Os dados do monitoramento devem ser compilados de forma a organizar um histórico do local manejado, propiciando condições de análises de sazonalidade e rastreabilidade de ocorrências, facilitando assim os ajustes para objetivos futuros. É parte fundamental do conceito de manejo integrado valorizar a informação contemplando a proteção ao operador, ao contratante e á sustentabilidade ambiental.

Já a parte 3 visa compatibilizar os requisitos da NBR ISO 9001 com os requisitos específicos aplicáveis às ECP. Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade de uma ECP, que podem ser usados para aplicação interna, para certificação ou para fins contratuais e que, uma vez atendidos, demonstram que a ECP possui um sistema de gestão da qualidade adequado ao fornecimento de serviços que atendam aos requisitos dos clientes, bem como aos requisitos regulamentares aplicáveis.

A norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos. Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo.

Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte. A aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a identificação, interações desses processos e sua gestão, pode ser considerada como a abordagem de processo.

Uma vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação. Quando usado em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem enfatiza a importância de entendimento e atendimento dos requisitos; a necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado; a obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo; e melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas.

Gestor: a sua empresa pratica a gestão da configuração?

ConfigurationPara quem não sabe, a gestão de configuração é uma atividade gerencial que fornece orientações técnicas e administrativas para o ciclo de vida de um produto, seus itens de configuração e informações de configuração de produto concernentes. Ela documenta a configuração do produto e proporciona meios para a identificação e rastreabilidade, identificação da situação de atendimento dos requisitos físicos e funcionais e o acesso à informação acurada em todas as fases do ciclo de vida.

Muito desconhecida no mundo da gestão, a NBR ISO 10007 de 03/2005 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão de configuração fornece orientação sobre o uso de gestão de configuração em uma organização. É aplicável para suporte de produtos, desde a concepção até o descarte. Primeiramente delineia as responsabilidades e autoridades antes de descrever o processo de gestão de configruração, que inclui planejamento da gestão de configuração, identificação de configuração, controle de alterações, contabilização da situação de configuração e auditoria de configuração.

O processo pode ser implementado com base no tamanho da organização, e na complexidade e natureza do produto. A gestão de configuração pode ser usada para atender aos requisitos de identificação e rastreabilidade especificados na NBR ISO 9001.

Dessa forma, convém que a organização identifique e descreva responsabilidades e autoridades relacionadas à implementação e verificação do processo de gestão de configuração. Convém que seja considerado o seguinte: a complexidade e a natureza do produto; as necessidades dos diferentes estágios do ciclo de vida do produto; as interfaces entre atividades diretamente envolvidas no processo de gestão de configuração; as outras partes interessadas relevantes que podem ser envolvidas, internas e externas à organização; a identificação da autoridade responsável pela verificação das atividades de implementação; a identificação da autoridade pela disposição. As atividades que são realizadas no processo de gestão de configuração são descritas na norma, sendo essencial que essas atividades sejam coordenadas para que esse processo seja eficaz.

Convém que o processo de gestão de configuração enfoque os requisitos do cliente para o produto e que leve em conta o contexto no qual ele será executado. Convém que o processo de gestão de configuração seja detalhado em um plano de gestão de configuração. Convém que sejam descritos quaisquer procedimentos de projetos específicos e a extensão da sua aplicação durante o ciclo de vida do produto.

Enfim, um plano de gestão de configuração necessitará incluir uma seção introdutória fornecendo informações gerais. Os seguintes tópicos são tipicamente abrangidos em tal seção: propósito e escopo do plano de gestão de configuração; descrição do produto e dos itens de configuração aos quais o plano se aplica; cronograma para fornecer diretrizes sobre a escala de tempo de atividades importantes de gestão de configuração; descrição de ferramentas de gestão de configuração (por exemplo, tecnologia de informação); documentos relacionados (por exemplo, planos de gestão de configuração de fornecedores); lista de documentos relevantes e seus inter-relacionamentos. Também importante o plano de gestão de configuração detalhe uma lista de auditorias a serem conduzidas e sua ocorrência nos cronogramas de projeto, os procedimentos de auditorias de configuração a serem usados, as autoridades de partes interessadas relevantes (tanto externas como internas à organização), e uma definição do formato para os relatórios de auditoria.

Siga o blog no TWITTER

Mais notícias, artigos e informações sobre qualidade, meio ambiente, normalização e metrologia.

Linkedin: http://br.linkedin.com/pub/hayrton-prado/2/740/27a

Facebook: http://www.facebook.com/#!/hayrton.prado

Skype: hayrton.prado1

O futuro da norma ISO 9001 e o Sistema de Certificação de SGQs

Claudemir Y. Oribe, engenheiro eletricista pelo Instituto Nacional de Telecomunicações (INATEL), mestre em administração e MBA pela Fundação Dom Cabral, diretor da União Brasileira da Qualidade (UBQ), colunista na Revista Banas Qualidade e sócio diretor de Projetos da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

A ISO 9001 é o documento normativo de maior sucesso desde que a ISO foi criada em 1947, com mais de 1 milhão e 100 mil empresas certificadas em 170 países do globo terrestrei. No entanto, a norma ISO 9001 nunca foi uma unanimidade no meio empresarial. Desde a publicação da primeira versão em 1987 ela tem sofrido críticas até acaloradas.

Alguns setores aderiram com entusiasmo a novidade. Outros com reservas e, em algumas organizações com rejeição total. No Brasil tivemos o caso que se tornou público da Termomecânica e seu fundador já falecido, Salvador Arena, ambos entidades admiradas no meio empresarialii, que criticaram duramente a norma ISO 9001 e seus requisitos que, consideravam muito aquém do papel das empresas na sociedadeiii.

Nos EUA assistimos uma das maiores empresas de semicondutores do mundo, a Motorola, que divulgou manifesto público rejeitando a norma ISO 9001 pelo mesmo motivo e afirmando que não pretendia exigir a certificação de seus fornecedores. Num contexto macroeconômico, tivemos o caso emblemático do Japão, o berço de várias das técnicas de gestão da qualidade utilizadas atualmente, cuja quantidade de certificações ISO 9001 crescia muito abaixo do potencial existente.

Em 1996, em palestra realizada no curso Latin American Quality Management, um representante da Japanese Standards Association (JSA) justificou o baixo número de certificações ISO 9001 no Japão a uma crença do empresariado de que ela não agregaria nada à qualidade dos produtos ou à gestão da qualidade no Japão, apenas custosiv. Os representantes de setores específicos também se queixavamv. A indústria automotiva manteve seus próprios critérios na forma de documentos específicos para cada conjunto de fabricantes, como a VDA, o EAQF, o QS-9000 e a AVSQ. Posteriormente, esses documentos convergiram para a criação da ISO/TS 16.949.

Mesmo assim, a adoção da norma ISO 9001 aumentava a taxas que chegavam a 100% ao ano. No contexto global foi devido à exigência para exportação de produtos para o mercado comum europeu e, no Brasil, inicialmente devido à exigência de empresas do governo sobretudo a Petrobrás, Eletrobrás e Telebrás e, posteriormente como requisito de compras de grandes corporações.

No início, havia pouca experiência de implantação de sistemas de “garantia da qualidade” e, portanto, a formação necessária era obtida por meio de elevados custos de treinamento e contratação de consultores, incluindo empresas estrangeiras. Como se tratava de algo “avançado” para a época, poucos se aventuravam a oferecer serviços de consultoria e os que o faziam, eram profissionais muito qualificados. Além disso, os critérios para certificação eram muito mais elevados dos que aqueles que presenciamos hoje. Era relativamente normal uma empresa ter quinze, vinte ou trinta não-conformidades em auditorias de certificadoras. Hoje isso não ocorre, muito embora a quantidade de problemas tenha, provavelmente, até aumentado. Isso significa que a qualidade da gestão melhorou? Não necessariamente.

Com o aumento do interesse de médias e pequenas empresas na certificação, uma legião de novos consultores, com preços progressivamente menores, começou a oferecer serviços de treinamento e consultoria. O fato é que bastava ter apenas uma única experiência em implantação de sistemas de gestão da qualidade no currículo para se tornar “consultor de ISO 9000”. Nenhuma formação específica era exigida do mercado, mesmo por que, elas eram raras e as empresas se contentavam em simplesmente “passar na auditoria”vi. Além disso, a década de 90 foi um período de duros ajustes nas empresas. Obcecadas pela recuperação de prejuízos acumulados na década anterior as organizações iniciaram uma procura desenfreada por qualquer solução que possibilitasse um aumento de produtividade e, consequentemente, de lucratividadevii.

Assim, a consequência natural desse processo foi a adoção de modelos minimalistas, muitas vezes sob a efígie da simplificação. O empirismo tomou conta dos sistemas de gestão nos anos subsequentes, alimentados por consultores progressivamente mal preparados que garantiam a certificação, embora não a qualidade da gestãoviii. Os valores de remuneração despencaram, tirando a competitividade de profissionais mais preparados, cuja remuneração era evidentemente superior à médiaix. O mesmo ocorreu posteriormente, com reflexos nos dias de hoje, com os auditores líderes nas certificadoras.

No entanto, os consultores não são os maiores responsáveis pela pobre fundamentação dos sistemas de gestão implantados. As próprias empresas tem parcela considerável de responsabilidade, pois aceitam soluções miméticas obtidas pelo benchmark eventualx e que não produzem diferenciação, mas apenas isomorfismo das práticas organizacionaisxi.

Embora não hajam registros de “compra de certificado” muitos profissionais foram, frequentemente e no mínimo, pressionados para esconder não-conformidades, produtos não conformes, reclamações, evidências negativas, enfim, tomar atitudes para apresentar uma imagem de perfeição ao certificador. Em curto prazo, ações dessa natureza serviram a um propósito utilitarista: obter ou manter a certificação. Em longo prazo, os profissionais que adotaram essas medidas causaram um grande malefício às suas organizações e mesmo ao processo gerencial como um todo, pois uma vez tomados esses atalhos, é difícil se livrar deles.

Embora a ISO 9001 seja uma colcha de retalhos de diversos conceitos da administração, que foram acumulados em mais de 100 anos de história, a predominância recai com muita insistência na inadequação, na carência de base fundamental e até mesmo em procedimentos e instrumentos alienígenas, que servem a certificação, nada mais. Mesmo após a publicação da ISO 9001:2000, que alterou significativamente a norma bem como seus fundamentos, os conceitos não foram bem compreendidos pelas organizações e os resultados obtidos foram frustrantes, mostrando que uma coisa é a intenção da norma e a outra é o que se obtém de fato após sua implantaçãoxii.

O impacto na imagem do certificado ISO 9001 foi inevitávelxiii. A credibilidade da certificação ISO 9001 caiu na mesma proporção da facilidade de obtê-lo ou mantê-lo. E, embora muitas reuniões e discussões tenham sido realizadasxiv, nenhuma ação efetiva, com impacto concreto para resgatar essa credibilidade, e com impacto nas organizações parece ter sido adotada. Há um consenso geral de que o maior problema não é a norma em si, mas a maneira que ela é utilizada e avaliada, uma vez que os mecanismos de verificação falham ao certificar sistemas de gestão minimalistas, inconsistentes e até artificiaisxv.

Do ponto de vista dos mecanismos normativos, as diretrizes do TC-176 apontavam para uma simplificação de requisitos visando facilitar a adoção da norma pelas pequenas empresas e organizações de serviços. Essa tendência à popularização levou, evidentemente, ao afastamento dos conceitos fundamentais e dos métodos e técnicas específicas da gestão da qualidade, como se toda a produção científica da qualidade, produzida ao longo de décadas de estudos pelos grandes nomes dessa disciplina, não existisse.

Além disso, embora muitos documentos de suporte tenham sido produzidos, optou-se por não referenciá-las na norma ISO 9001, perdendo a oportunidade de aprimorar os sistemas de gestão pelo uso sistematizado de orientações mais completas e consistentes. Criou-se, portanto, uma regra estranha pois a principal norma de sistemas de gestão da qualidade não indica, e nem sequer referencia no texto, o amplo conjunto de normas auxiliares, praticamente ignorando-os e deixando-os à margem do esquema de certificação, como ocorreu com a ISO 9004.

Desde a versão 1994 da norma ISO 9001, a ISO 9004 fazia o papel de provedor de diretrizes. Na versão 2000 da ela formou um par consistente com a ISO 9001, porém focada na melhoria de desempenho e não na implantação de um sistema de gestão eficazxvi. A ISO 9004 também nunca distinguiu um sistema de gestão bem de um mal implementado. Talvez seja por isso que ela nunca tenha gozado de prestígio junto ao meio empresarial. Evidentemente, o momentum competitivo e organizacional dos anos 90 contribuiu para que isso ocorresse. Já na versão 2008, a ISO 9004 mudou de foco passando a abordar o emergente tema da sustentabilidade. Perdeu-se, portanto, o conceito do par consistente e a possibilidade de corrigir os erros de implementação dos sistemas de gestão. Assim, a ISO 9004 fracassou no objetivo de esclarecer o como, uma vez que o que fazer já é definido pela ISO 9001.

Duas outras iniciativas parecem ter tido o mesmo destino. Entre os anos de 2000 e 2001, circulava entre os membros do TC-176 um documento denominado International Certification Guidelines EN ISO 9001:2000 – Interpretation Document, Revision 00, December 2000. Este documento apresenta os requisitos da norma ISO 9001:2000, explicações sobre a correta interpretação dos requisitos e comentários como resumos, exemplos, definições, enfim apoio a implementação dos requisitos. Trata-se, portanto, de um documento de extrema importância como referência para o uso e implantação de um SGQ eficaz. No entanto, este documento nunca foi publicado e nem divulgado para a comunidade profissional ou empresarial, perdendo-se mais uma oportunidade de influenciar como a norma ISO 9001 deveria ser aplicada nas empresas.

Outra iniciativa foi a elaboração e publicação do Technical Report ISO TR 10014 – Gestão da Qualidade – Diretriz para percepção de benefícios financeiros e econômicos. Este documento promete uma coisa no título – benefícios financeiros e econômicos – mas não é o que o usuário encontrará no conteúdo. A TR apresenta diversas ferramentas para implantar os oito princípios de gestão da qualidade e oferece um instrumento de avaliação do estágio de maturidade dessas práticasxvii. A ISO TR 10.014 é direcionada à liderança, mas não associa os requisitos da norma ISO 9001 aos instrumentos recomendados. O propósito é estratégico e nobre, porém distante da práxis da gestão da qualidade afinal, ela também não correlaciona instrumentos com os requisitos da ISO 9001. Além do mais, como o uso de normas complementares, especificações técnicas – TSs e relatórios técnicos – TRs não são recomendados no texto da ISO 9001 elas continuam desconhecidas da grande maioria das empresas.

Assim, com o insucesso das iniciativas anteriores, continua em aberto e sem solução a vista que resolva o problema da credibilidade da certificação ISO 9001. Essas iniciativas demonstram que a elaboração de um documento orientativo – um guia ou documento semelhante – não é suficiente para resolver o problema. Tampouco os livros, publicados em diversas línguas, que fazem análises dos requisitos e de diversos contextos de aplicação, e fornecem orientações aos leitores cumprem esse propósitoxviii. O risco para a normalização da qualidade e todo o processo de certificação é considerável. As críticas não respondidas e a falta de alternativas viáveis podem desencadear um processo de abandono gradual e progressivo da norma, o que um estudo japonês denominou de espiral da mortexix.

Se isso vier a ocorrer, será o fim dos sistemas de gestão certificados. É bem provável que algumas empresas ou alguns segmentos econômicos se sintam tentados em abandonar a certificação. No entanto, também é provável que não o façam pela falta de uma alternativa substitutiva. Nesse caso, a empresa seria refém do processo de certificação. Ela mantém o certificado não pela intenção da melhoria da gestão, mas por temor do impacto negativo sobre sua imagem se a certificação for abandonada. Para essas organizações, a função de manutenção do sistema de gestão foi perdida, sendo substituída por uma força de natureza coercitiva.

Bases para uma proposta

Historicamente, a adoção da ISO 9001 como referência a um sistema de gestão da qualidade tem como premissa básica a voluntariedade. Embora existam requisitos compulsórios em alguns segmentos, de maneira geral são as organizações que optam pela adoção e, também, pelo grau de envolvimento das pessoas e sofisticação do sistema de gestão. As escolhas feitas pela organização certificada são parte da estratégia e refletem a importância que ela posiciona a qualidade na prioridade decisória. Uma proposta deve, portanto, considerar o caráter voluntário que rege a decisão de adoção de um documento de referência qualquer.

Em segundo lugar, a diversidade das organizações que já são certificadas, e as culturas em que estão inseridas, não permite rompimentos radicais com o sistema atual, uma vez que o efeito pode acelerar ainda mais a espiral da morte. Assim, o sistema de certificação atual precisa ser mantido, embora evidentemente, melhorado. É fundamental que haja um processo de migração de um sistema para outro e que isso seja feito da forma mais suave possível.

Além disso, qualquer proposta que seja feita para recuperar a credibilidade do sistema de certificação deveria a priori recuperar as condições para obtenção de uma maturidade, possibilitando a construção de um sistema de gestão consistente na medida em que a organização consiga implementá-la. Qualquer sistema de gestão ou certificação que suceda outro precisa necessariamente apresentar benefícios significativos para que se justifique. Então, as boas práticas de sistemas de gestão precisam ser resgatados sob pena das escolhas miméticas e empíricas pouco fundamentadas se legitimarem como normais, mesmo que pouco eficazes.

Proposta para um Novo Modelo de Referência

Como documentos ou requisitos adicionais não são eficazes, a proposta é criar um esquema de certificação alternativo, orientado por um guia de boas práticas específico. O novo esquema de certificação é alternativo e voluntário e se constitui de regras adicionais aos requisitos da ISO 9001 e que tem o propósito de:

  • Apresentar o “como” conceitualmente correto, embora nem sempre definido na forma
  • Garantir a consistência e robustez do sistema de gestão
  • Evitar práticas miméticas e minimalistas
  • Ampliar o uso de documentos auxiliares
  • Aproximar e não distanciar o sistema de gestão das práticas de excelência empresarial
  • Aumentar as chances de retorno do investimento no SGQ

A referência para se posicionar no esquema alternativo será formada por um documento contendo duas partes:

Parte 1: Boas práticas de sistemas de gestão

O guia de boas práticas de gestão é um documento que mostra, capítulo por capítulo da norma ISO 9001 quais são as práticas consistentes e que de forma comum, servem qualquer empresa que implementa os requisitos de forma consistente. As boas práticas de sistemas de gestão devem conter, na essência, aquilo que se imaginou originalmente como práticas conceitualmente corretas e fundamentadas que demonstrariam uma boa interpretação da norma, práticas consistentes e, muito provavelmente, resultados esperados.

A título de alguns exemplos, poderia citar o comprometimento da direção, que poderiam conter ações mais específicas e mais coerentes com os construtos desse importante comportamento da liderança. A parte 1 pode ainda, incluir orientações de adequação dos requisitos de controle de registros em meio eletrônico, sobretudo neste momento em que a computação nas nuvens se consolida como prática empresarial. As normas internacionais, TSs e TRs serão referenciados no guia e seu uso, estimulado.

Parte 2: Boas práticas de certificação de sistemas de gestão

A parte 2 será constituída de práticas de gestão que estão fora dos requisitos definidos na ISO 9001, mas que influenciam de forma significativa a forma com que o sistema de gestão é implementado. A parte dois deve incluir, por exemplo, a contratação correta de consultores e a qualificação dos auditores das certificadoras. A parte 2 deve ainda inserir aspectos da integração de sistemas e a rotatividade de certificadoras, pelo menos a cada dois ciclos de auditorias. A parte 2 incluiria ainda regras para evitar o mimetismo e o minimalismo, orientações para evitar o artificialismo e a preparação de última hora, promovendo o autodesenvolvimento organizacional, baseado nos princípios de gestão e numa análise correta das variáveis internas e externas do negócio.

Certificação no novo esquema

A certificação no novo esquema deverá ser feita sobre a conformidade com a norma ISO 9001 e em adequação com os guias de boas práticas de gestão. A adequação com o guia deverá ser mencionada e descrita no manual da qualidade para verificação documental.

A auditoria de conformidade será feita da mesma forma que é feita hoje, porém com a possibilidade de declaração de conformidade de primeira, segunda ou terceira parte, ou certificação de terceira parte por organismo de certificação credenciado. Neste último caso, a menção ao novo esquema deve ser mencionada no certificado. A certificação no novo esquema pelas empresa líderes deverá estimular outras a adotarem o mesmo padrão, impulsionando as práticas da qualidade para patamares mais elevados.

Enfim, o novo esquema é focado na organização, pois é ela que toma as decisões sobre como irá implantar o sistema de gestão. Grosso modo, elas se distribuem naquelas que adotaram a norma ISO 9001 por crença na geração de valor em seu negócio e naquelas que estão certificadas por exigências de clientes ou do mercado. As primeiras direcionam recursos para aprimorar sua qualidade da melhor forma possível e são os first movers de qualquer tendência que possa melhorar seu modelo de gestão. Já o segundo grupo, precisam de lideranças empresariais e estímulos para que caminhem na direção de um estilo de gestão mais eficaz. O primeiro grupo encontrará nesse novo esquema a alternativa que precisavam para coroar seu esforço na busca real nos propósitos da gestão da Qualidade, pois responde com mais fidelidade suas intenções. O segundo grupo terá um novo patamar de qualidade para servir de referência para uma busca de longo prazo.

Toda comunidade profissional e instituições que estão envolvidas com os sistemas de gestão, incluindo o International Acreditation Forum – IAF, o Commitee on Conformity Assessment – ISO/CASCO bem como as entidades representativas dos segmentos industriais representativos precisam se conscientizar de que o sistema de certificação atual está sob ameaça e que a publicação de novos documentos e guias não serão suficientes para resgatar o interesse na gestão da Qualidade.

É preciso fazer algo urgente e bem estruturado para que o sistema de certificação de sistemas de gestão da qualidade dê espaço para um modelo mais consistente. A proposta aqui apresentada tem esse objetivo e possibilita a migração gradual das organizações para possibilitar maiores potenciais de ganhos para as empresas e para a sociedade moderna.

Notas:

iFonte: ISO Survey 2010. Disponível em www.iso.org. Acessado em 7/10/2012.

iiPremiações recebidas pela Termomecânica naquele período da Revista Exame: Empresa do Ano (1978 e 1980); Melhor Desempenho Global dos Últimos 10 Anos – Melhor dos Melhores (1983); Melhor Liquidez no Setor Metalúrgico (1988); Melhor dos Melhores no Setor de Siderurgia e Metalurgia (1996); Premiações da Revista Conjuntura Econômica da Fundação Getúlio Vargas: Prêmio FGV de Excelência Empresarial (1992, 1993 e 1994).

iiiAtualmente tanto a Termomecânica quanto a Fundação Salvador Arena são certificadas ISO 9001:2008. Ver http://www.termomecanica.com.br e http://www.fundacaosalvadorarena.org.br.

ivO Japão é atualmente o quinto país com o maior número de certificações ISO 9001 com cerca de 60 mil certificados. Fonte: ISO Survey 2010. Disponível em http://www.iso.org.

vVer exemplo em A critical look at ISO 9000 for software quality management. Software Quality Journal 6, (1997) 65–79, escrito por Dirk Stelzer, Werner Mellis e Georg Herzwurm. Disponível em http://www.itu.dk/~katten/speciale.

viDicas para dificultar o trabalho do auditor da certificadora, como pegar um caminho mais longo para chegar à empresa ou um almoço mais demorado, eram comumente discutidas, aparentemente como anedotas, mas também como um plano deliberado para dificultar o trabalho do auditor e, consequentemente, facilitar a certificação.

viiA década de 90 foi marcada pela introdução por Michael Hammer e James Champy do conceito de Reengenharia que, posteriormente, foi implantado sob o eufemismo de downsizing e rightsizing. Os autores se esforçaram muito para tentar esclarecer à sociedade de que foram mal interpretados e que serviram, frequentemente, de bodes expiatórios para as mudanças internas.

viiiA década de 90 foi marcada pela introdução por Michael Hammer e James Champy do conceito de Reengenharia que, posteriormente, foi implantado sob o eufemismo de downsizing e rightsizing. Os autores se esforçaram muito para tentar esclarecer à sociedade de que foram mal interpretados e que serviram, frequentemente, de bodes expiatórios para as mudanças internas.

ixEm 2002, há dez anos atrás, uma empresa podia contratar um “consultor de ISO 9000” pagando cerca de R$ 500,00 reais mensais por 2 a 4 horas semanais de visita.

xO benchmark eventual é condenado por um dos grandes nomes da administração moderna, Jeffrey Pfeffer, em seu livro A Verdade dos Fatos: Gerenciamento Baseado em Evidências.

xiVer ORIBE, Claudemir Y. Mimetomania na Gestão da Qualidade. Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, ano XV, n. 163, dezembro 2005, p. 30-32.

xiiUma crítica construtiva sobre a diferença entre a intenção e a implementação foi feita por David Hoyle e John Thompson no artigo Critical Look at the Road from Intent to Realization. Revista ISO Management Systems – September-October 2007.

xiiiA Nigel Croft afirma: “Estamos preocupados com a forma em que alguns estão abusando ‘Nossa norma’”; CROFT. Nigel. Credibilidade da certificação ISO 9000. Workshop Clube dos 500. Julho/2008.

xivA ISO – International Organization for Standardization e o IAF – International Accreditation Forum criaram um Grupo de Trabalho conjunto (IAG – ISO 9000 Advisory Group) para analisar o que acontece no mundo e definir ações em termos globais para recuperação da credibilidade das certificações de sistemas de gestão da qualidade(ver CROFT, Nigel. ISO 9000 Advisory Group Tackles Credibility and Integrity. ISO Management Systems. March-April 2003. No Brasil o CB-25 da ABNT realizou várias discussões nesse sentido, cujas atas podem ser obtidas em seu site (www.abntcb25.com.br). A Credibilidade da Certificação foi tema também no XIX Congresso Brasileiro de Qualidade e Produtividade em 2009.

xvPropostas sobre mudanças no sistema de certificação podem também ser encontradas em LIEUTENANT, Gal. H. Lal. Re-Engineering the ISO 9001:2000 Certification Process. ISO Managemente Systems. May-June 2004.

xviDetalhes sobre a ISO 9004:2000 podem ser obtidos em Uma Análise da Nova ISO 9004, por Lawrence A. Wilson. Disponível em http://www.qsp.org.br/biblioteca/gestqualidade.shtml.

xviiMais detalhes podem ser vistos no artigo de Tommie J. Johansson – Achieiving Financial and Economic Benefits from Management Systems. ISO Management Systems – edição July-August 2003.

xviiiUm exemplo de livro na língua inglesa é “Implementing ISO 9000:2000” de Matt Seaver. Hampshire: Gower, 2001. No Brasil existem também muitas publicações como, por exemplo “Como Preparar a Empresa para a ISO 9001:2000” de Paulo Arthur Moret Correa. São Paulo: Banas Qualidade, 2003.

xixA Espiral da Morte seria o fenômeno que ocorreria a partir do momento em que a certificação for vista como um commodity e parte da dificuldade no recrutamento de auditores competentes, que provocaria preços em baixa, com decorrente auditorias superficiais, perda de confiança dos clientes dos clientes, e finalmente o risco dos clientes voltarem a fazer auditorias de 2ª parte. Ver Relatório do 4º Encontro “Aprimoramento do Processo de Certificações”. P. 7. Disponível em www.abntcb25.com.br. Acessado em 7 de outubro de 2012.

ISO Survey 2012

Segurança na Operação e Manutenção de Subestações e Cabines Primárias – Presencial ou Ao Vivo pela Internet – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Sistemas de Informações Tecnológicas Target Gedweb

Armazenamento de Líquidos Inflamáveis e Combustíveis de acordo com a Revisão da Norma ABNT NBR 17505 – Presencial ou Ao Vivo pela Internet – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Instalações Elétricas em Atmosferas Explosivas – Presencial ou Ao Vivo pela Internet – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

iso

A ISO divulgou os resultados de sua pesquisa de 2012 sobre as certificações. O estudo anual mostra o número de certificados emitidos para as normas do sistema de gestão no ano passado. Um resumo das estatísticas é mostrado na tabela abaixo.

tabela

Os resultados da edição de 2012 revelaram um crescimento saudável em todos os sentidos para todas as certificações dos sistemas de gestão ISO, pois todass as sete normas mostraram um aumento em relação a 2011. De particular interesse é o salto significativo na segurança alimentar (ISO 22000) e gestão de energia (ISO 50001), e, em menor escla, no setor de dispositivos médicos (ISO/TS 13485).

A certificação ISO 9001, que estabelece os requisitos para sistemas de gestão da qualidade, permaneceu estável, ligeiramente acima de 2011. A Europa, em particular, mostrou um aumento em 3%. Os números relativos à tecnologia da informação e gestão ambiental também refletiram um progresso constante, com curvas de crescimento para a ISO/IEC 27001 e ISO 14001 subindo consistentemente desde o ano anterior.

Apenas em seu segundo ano, a ISO 50001 que trata da gestão de energia tem mostrado um crescimento impressionante (332 %), gerando entusiasmo especial na Europa e Sudeste da Ásia. Na verdade, essas duas regiões ainda estão mostrando a maior demanda por certificação em geral , apresentando quotas de mercado entre 25% e 55% para cada norma.

A Ásia se revelou como a região que mais cresceu mais uma vez na pesquisa deste ano. Estimulado pelo crescimento econômico contínuo e de produção industrial e de fabricação importante, a China continua no top 10 dos países para seis das sete normas abordadas neste estudo e é o líder incontestado do número de certificados emitidos para a ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000 e ISO/TS 16949 (setor automotivo). No entanto, foi o Japão, que assumiu a liderança no setor de segurança da informação (ISO/IEC 27001), com cerca de 35% dos certificados emitidos, refletindo a importância da Tecnologia da Informação (TI) no país.

A certificação ISO/TS 16949 – uma adaptação dos requisitos da ISO 9001 para o setor automotivo – apresentou uma excelente taxa de crescimento, em grande parte devido à indústria automobilística forte nos EUA onde houve um crescimento em quase 20% do número total de certificados emitidos.

Finalmente, os resultados da pesquisa sugeriram que a nova política energética do governo alemão (a transição energética alemã, que foi implementada em 2011) é a força motriz por trás do crescimento sem precedentes em das certificações ISO 50001, colocando a Alemanha muito à frente em relação aos outros países. Esta tendência deverá aumentar nos próximos anos, como os benefícios de curto prazo da eficiência energética se tornar perceptível.

No geral , a pesquisa ISO forneceu um barômetro útil da evolução da economia global. Os números confirmaram, mais uma vez, a demanda sustentada para a certificação na região da Ásia – Pacífico, bem como nos mercados de trabalho de baixo custo (como a Índia ), como um meio de reforçar as suas credenciais de qualidade no mercado mundial . Com um total mundial de 1.504.213 certificados em todos os 191 países, o estudo ressaltou mais do que nunca a importância dos sistemas de gestão ISO no mercado global.

Abaixo um resumo dos principais resultados

ISO 9001:2008 – Essa certificação é utilizada nas cadeias de fornecimento globais para fornecer garantias sobre a capacidade dos fornecedores para satisfazer os requisitos de qualidade e aumentar a satisfação do cliente em relação fornecedor-cliente . Até o final de dezembro de 2012, pelo menos, 1.101.272 certificados foram emitidos em 184 países e economias, quatro a mais do que no ano anterior. O total de 2012 representou um aumento de 2% (21.625 ) ao longo de 2011. Os três principais países para o número total de certificados emitidos foram China, Itália e Espanha, enquanto os três primeiros para o crescimento no número de certificados em 2012 foram a Espanha , China e Romênia.

ISO 14001:2004 – Os requisitos para sistemas de gestão ambiental mantêm a sua relevância global para as organizações que desejam operar de forma ambientalmente sustentável. Até o final de dezembro de 2012, pelo menos 285.844 certificados ISO 14001:2004, havendo um crescimento de 9% (23.887), foram emitidos em 167 países, nove a mais do que no ano anterior. Os três principais países para o número total de certificados emitidos eram China, Japão e Itália, enquanto os três primeiros para o crescimento no número de certificados em 2012 foram China, Espanha e Itália.

ISO / TS 16949:2009 – essa norma apresenta os requisitos para a aplicação da ISO 9001:2008 para os fornecedores do setor automotivo. Até o final de dezembro de 2012, pelo menos 50.071 certificados ISO/TS 16949:2009, um crescimento de 5% (2.559), foram emitidos em 83 países e economias, três a menos do que no ano anterior. Os três principais países para o número total de certificados foram a China, a Coreia do Sul e os EUA, enquanto os três primeiros para o crescimento no número de certificados em 2012 foram a China, a Índia e a República da Coreia.

ISO 13485:2003 – Essa norma apresenta os requisitos de gestão da qualidade para o setor dos dispositivos médicos para fins regulatórios. Até o final de dezembro de 2012, pelo menos 22.237 certificados ISO 13485:2003, um crescimento de 12% (2.388), foram emitidos em 97 países e economias, dois a mais do que no ano anterior. Os três principais países para o número total de certificados emitidos foram a Alemanha, EUA e Itália, enquanto os três primeiros para o crescimento no número de certificados em 2012 foram a Itália, a Alemanha e os EUA.

ISO/IEC 27001:2005 – Essa norma apresenta os requisitos para os sistemas de gestão de segurança da informação. No final de dezembro de 2012, pelo menos 19.577 certificados ISO/IEC 27001:2005, um crescimento de 13% (2.222), foram emitidos em 103 países e economias, três a mais do que no ano anterior. Os três principais países para o número total de certificados emitidos foram o Japão, o Reino Unido e a Índia, enquanto os três primeiros para o crescimento no número de certificados em 2012 foram a Romênia, o Japão e a China.

ISO 22000:2005 – Essa norma apresenta os requisitos para os sistemas de gestão de segurança alimentar. Até o final de dezembro de 2012, pelo menos 23.231 certificados ISO 22000:2005, um crescimento de 20% (3.880), foram emitidos em 142 países e economias, dois a mais do que no ano anterior. Os três principais países para o número total de certificados emitidos foram a China, a Índia e a Grécia, enquanto os três primeiros para o crescimento no número de certificados em 2012 foram a China, a Romênia e o Japão.

ISO 50001:2011 – Essa norma apresenta os requisitos para os sistemas de gestão de energia. Foi publicada em meados de junho de 2011. Até o final de dezembro de 2012, pelo menos 1.981 certificados ISO 50001:2011, um crescimento de 332 % (1.522), foram emitidos em 60 países e economias, 28 a mais que no ano anterior. Os três principais países para o número total de certificados foram a Alemanha, a Espanha e a Dinamarca, enquanto os três primeiros para o crescimento no número de certificados foram a Alemanha, a Dinamarca e a Itália.

Siga o blog no TWITTER

Mais notícias, artigos e informações sobre qualidade, meio ambiente, normalização e metrologia.

Linkedin: http://br.linkedin.com/pub/hayrton-prado/2/740/27a

Facebook: http://www.facebook.com/#!/hayrton.prado

Skype: hayrton.prado1

Norma sábia

Deve-se olhar para a ISO 9001 não só como uma norma de sistema de gestão da qualidade (SGQ), mas também como uma norma para levantar o desempenho do negócio a novas alturas

Oscar Combs

A ISO 9001 é uma das formas mais rápidas de uma organização comum poder se tornar uma boa organização e uma boa organização poder se tornar uma grande organização. A ISO 9001 é considerada como muito mais do que um norma de sistema de gestão da qualidade (SGQ). Embora eu sempre acreditei que isso seja verdade, a ISO 9001 está sendo reescrita para ser mais do que uma norma de sistema de gestão empresarial. O ISO Technical Committee 176 fará com que esse modelo oficial se torne isso a nível mundial com a publicação da ISO 9001:2015.

As organizações não podem mais pensar na ISO 9001 simplesmente como um meio de controlar os documentos, registros, não conformidades de produtos, auditorias internas e ações preventivas e corretivas. As organizações que desejam se engajar no mercado global de hoje devem olhar para a norma como um sistema de gestão empresarial.

A revisão da ISO 9001 centra-se na liderança, planejamento de uma organização, suporte, operações, avaliação de desempenho e melhoria. A ISO 9001:2015 também vai enfatizar como uma organização gerencia seus riscos, um aspecto referido na ISO 9001:2008 como ações preventivas.

A palavra “negócio” é raramente mencionada na ISO 9001:2008, mas a ISO 9001:2015 irá especificar os processos de negócio. Eu sempre acreditei que os princípios de qualidade da ISO 9001 são práticas comerciais sólidas e que eles podem ser encontrados em qualquer negócio que funcione bem em todo o mundo. Como a ISO 9001:2015 ainda não foi publicada, este artigo incidirá sobre os princípios fundamentais que estão atualmente na ISO 9001:2008 e que irão transitar para ISO 9001:2015.

Benefícios da adoção

Ao longo da minha carreira de 18 anos em termos de qualidade, muitas vezes tenho sido surpreendido por executivos, empresários, gerentes e supervisores que querem aumentar a eficiência, a satisfação do cliente e a lucratividade, mas que ainda aprovietam muito mal o poder pragmático da ISO 9001. Eles sempre pensam da norma como algo que só o departamento de qualidade deve focar. Em muitos casos, a ISO 9001 é uma reflexão tardia, em vez de ser uma parte estratégica e integral do plano de negócios global da organização.

Alguns líderes de organizações pensam sobre a norma apenas quando os clientes primários perguntam se a organização é certificada ISO 9001 ou quando a pergunta aparece em um questionário de licitação para um projeto. Estas não são questões estratégicas para a implementação da ISO 9001.

Por tanto tempo quanto me lembro, o valor real da ISO 9001 tem sido debatido e há pessoas de todos os lados do debate. As organizações que continuam a debater em vez de agir estão sendo confrontada com a perspectiva de crise nos negócios, crescimento lento e, finalmente, ser ultrapassada por organizações que passaram, além de debater a norma, estrategicamente implementá-la.

Um artigo publicado em 2010 pela Harvard Business School documentou um estudo empírico que analisou os benefícios realizados por 916 organizações que adotaram a ISO 9001 em comparação com 17.849 que não adotaram (1). Alguns dos benefícios de negócios apontadas pelos adotantes, em comparação com os não adotantes foram maiores taxas de sobrevivência, vendas e crescimento do emprego e o aumento dos salários. Os adotantes também viram uma redução na geração de resíduos, o reforço da produtividade do trabalhador, uma melhor capacidade para os trabalhadores a prestar mais atenção aos detalhes e melhoria da saúde e de segurança.

Todos esses benefícios afetam os níveis hierárquicos superior e inferior de qualquer organização. O estudo prova que a ISO 9001 oferece mais do que benefícios de qualidade. A norma deve ser pensada como uma ferramenta de gestão de negócios e que uma organização pode utilizar para gerar valor, melhorar suas operações e reduzir seus riscos.

Ferramenta de gestão de negócios

Um modelo de negócio é a forma como uma organização cria, entrega e captura valor para alguém ou alguma coisa que é afetada por ela. Isso pode incluir acionistas, funcionários, clientes, comunidade e até mesmo a economia. Um modelo de negócio deve descrever a missão da organização, estratégias, infraestrutura, estrutura organizacional, processos operacionais e os procedimentos utilizados para executar o modelo (2).

A empresa deve entregar valor aos seus clientes e convencê-los a pagar por esse valor. Depois de receber, a organização deve continuar a operar de uma maneira que irá resultar em rentabilidade.

O modelo de negócios deve abordar o que os clientes precisam e como a organização pode atender a essas necessidades. Uma das melhores ferramentas que uma organização pode usar para criar, entregar e capturar valor para os seus clientes internos e externos é a ISO 9001.

Ela aborda todos os aspectos mencionados na definição do modelo de negócio. Muitas vezes, porém, as organizações não pensam na ISO 9001 como uma ferramenta para agregar valor, e elas continuam a lutar para executar a sua missão e atender às necessidades de seus clientes internos e externos. Assim, a adoção da ISO 9001 deve ser uma decisão estratégica da organização e a concepção e a implementação do seu plano estratégico devem ser influenciadas por diferentes necessidades e objetivos, os produtos fornecidos e processos empregados (3). Se a organização falhou em implementar a ISO 9001, como parte de sua tomada de decisões estratégicas, pode contragosto perceber alguns benefícios positivos, mas não vai desbloquear o valor de negócio integral da norma.

Abordagem de processo

Um dos mais poderosos benefícios da norma é o princípio de empregar a abordagem de processo. Muitas vezes me fico espantado quando eu peço aos funcionários dos clientes sobre o seu conhecimento dos processos fundamentais da sua organização. Posso perguntar a um empregado: “Você pode me explicar o fluxo de trabalho básico de sua organização?” Costumo receber um olhar vazio. Eu desafio você a mostrar três pessoas dentro de sua organização que expliquem os seus principais processos e ver quantos deles podem articular como os fluxos de trabalho funcionam.

Se a ISO 9001 é para ser usada como uma ferramenta de gestão de negócios, todos os funcionários da organização devem ter um entendimento básico de como a organização gera receita, o fluxo de processos organizacionais e sua ordem e o papel de cada processo e empregado desempenha para o sucesso da organização. A abordagem de processo pode ser usado para ajudar a compreender os processos da organização, entradas e saídas do processo, e como os processos interagem uns com os outros. Sem compreender os processos de sua organização, é difícil diagnosticar os problemas reais ou potenciais, chegar às causas desses problemas e implementar as ações preventivas ou corretivas adequadas para reduzir a probabilidade de ocorrência de problemas recorrentes.

De acordo com a ISO 9001:2008, a abordagem de processo é baseado em quatro princípios básicos:

  1. Entender e atender aos requisitos.
  2. A necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado.
  3. Obtenção de resultados de desempenho e eficácia do processo.
  4. Melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas. (4)

Compreendendo o cumprimento dos requisitos

Baseado na minha experiência, a maioria dos problemas nas organizações resulta de não compreender e não cumprir os requisitos. No final do dia, as organizações acabam falhando porque não entendem e não atendem às exigências de seus clientes internos ou externos.

Os funcionários muitas vezes atuam com baixa performance porque eles não têm uma compreensão clara das necessidades de trabalho e, portanto, eles não estão preparados ou capazes de encontrá-las. Os clientes, por sua vez, são muitas vezes insatisfeitos porque suas exigências não são entendidas ou atendidas. Em todas essas situações, a capacidade de atender aos requisitos está diretamente relacionada em ter uma compreensão inicial deles.

Quando os requisitos são entendidos rapidamente, as chances de sucesso em atender às exigências aumentam consideravelmente. O entendimento dos requisitos é da responsabilidade de ambas as partes envolvidas. Quando as organizações são contratadas por clientes externos, pode-se entender o que eles querem mas não se pode entender os requisitos envolvidos. É por isso que é importante para uma organização educar seu pessoal sobre as exigências envolvidas na satisfação das necessidades do cliente. Esta etapa aumenta as chances de satisfação do cliente.

Este princípio também é verdade quando os departamentos trabalham diariamente com outro internamente. Muitos erros, desperdício e retrabalho podem ser diretamente associados com a falta de compreensão inicial dos requisitos por parte dos funcionários. Para os funcionários serem bem sucedidos, é importante para a organização, primeiramente, identificar as exigências de trabalho para o cargo, encontrar um candidato que seja qualificado para atender a essas exigências e explicar claramente as exigências de trabalho para o empregado.

Quantas vezes você vê os novos funcionários em torno de uma mesa pedindo para realizar uma nova função? Quando o empregado não dá certo, a organização acusa o empregado e não o fato de que a organização não conseguiu garantir as exigências de trabalho serem inicialmente entendidas pelo empregado. Depois que as exigências de trabalho são compreendidas, as chances desses requisitos serem alcançados de forma satisfatória aumentam consideravelmente, o empregado pode ter sucesso e o processo pode agregar valor para a organização.

Processos de valor agregado

Os processos organizacionais devem agregar valor interna e externamente, de maneira a fim de capturar as necessidades do cliente até a entrega final. Isto é como a ISO 9001 pode se tornar uma ferramenta de gestão de negócio real e não apenas um norma de qualidade. Os processos de transformar insumos (compreensão das necessidades) em saídas desejadas (atender a esses requisitos). Sem controlar as entradas de cada processo, a organização pode falhar a adicionar valor quando o produto do processo é fornecido internamente ou externamente.

E qual é a mais-valia? O valor é baseado no ponto de vista do receptor produzido pelo processo. Internamente, o valor pode significar que um empregado está cumprindo as exigências de trabalho, alcançando o resultado desejado e sendo pago de forma consistente no tempo. O valor externamente pode significar que as necessidades do cliente estão sendo atendidas no prazo e dentro do orçamento.

Os processos que não agregam valor ou que são ineficazes são extremamente frustrantes para os funcionários e os clientes. Um exemplo perfeito é uma chamada feita pelo cliente ao serviço de atendimento, que envolve um rol de perguntas para verificar a sua identidade. Depois de um tempo, ele ou ela não pode ajudar, ele é transferido para um outro representante, que lhe faz o mesmo rol de perguntas. Muito tempo para verificar sua identidade, e nenhum tempo para abordar o problema real.

Ter que repetir esse processo não agrega valor para o cliente ou para a organização. Porque o valor é determinado no momento de cada processo de produção, pois se é difícil atingir o valor das entradas do processo talvez nada aconteça e nada seja compreendido. É o princípio: entra lixo, sai lixo.

Resultados de desempenho do processo

Os processos devem ser medidos para determinar os níveis de desempenho. Depois que uma organização compreende seus processos, deve monitorar o desempenho do processo para avaliar a eficácia. Isso normalmente é feito através da criação de indicadores de desempenho ou métricas para processos de negócios. A implementação da ISO 9001 é uma parte estratégica do plano de negócios global, por isso é imperativo determinar se os processos estão a ajudar a organização no cumprimento de suas metas e objetivos, razão pela qual o processo foi criado em primeiro lugar.

A medição perfeita pode ser encontrada em cada um dos pontos do processo de entrada e saída. O ponto de saída é onde os requisitos sejam cumpridos e que a organização pode determinar se o processo é eficaz. Por exemplo, o efeito de um processo de inspeção final é para garantir que o produto não conformidade não é entregue ao cliente. Para alcançar a inspeção final, critérios (inputs) devem ser definidos para que o inspetor pode determinar se o produto atende aos requisitos (de saída).

A organização deve reconhecer que cada processo tem alguma variação, de modo que não será capaz de evitar que o produto não conforme 100% do tempo. A organização pode estabelecer um objetivo para ter um produto não conforme taxa de 2% para cada linha de produto transportado.

Para a medição contínua do desempenho e eficácia do processo de inspeção final, a organização deve registrar cada vez que um produto é devolvido. A taxa de 1% do produto não conforme pode alertar a empresa para analisar as causas e tomar ações preventivas para manter o número abaixo de 2%, que é o que a organização considera-se aceitável.

Se o processo não é monitorado e a taxa de produto não conforme vai além de 2%, a organização deve analisar as causas reais e implementar ações corretivas para começar o processo de inspeção final para trás na tolerância. A esta altura, o problema pode ser maior do que se tivesse sido dirigida a 1%, e isso pode resultar em aumento da insatisfação do cliente.

O conceito de processo não se aplica apenas para empresas de manufatura, mas também se aplica a organizações de serviços. Por exemplo, no processo de movimentação de uma plataforma de perfuração normalmente se projeta a sua entrega em 95% do tempo combinado, mas quando se atinge apenas uma taxa de 80% de entrega no prazo alguma coisa está errada. O processo de movimentação da plataforma, portanto, não está sendo eficaz e, possivelmente, precisa ser mudado, ou deve-se determinar uma discussão dos fatores que impedem as movimentação da plataforma em tempos melhores com o cliente. Neste cenário, a ISO 9001 pode ser usada como uma ferramenta de gestão de negócios para a organização conduzir a melhoria contínua.

Condução de melhoria contínua

Todas as organizações devem continuamente melhorar para manter seu lugar no mercado e sobreviver. A ISO 9001 tem algumas ótimas ferramentas dentro dela para ajudar a sua organização a melhorar suas operações e reduzir os riscos. Para melhorar, a organização deve entender e atender aos requisitos, considerar os processos em termos de agregação de valor e medir esses processos para determinar se eles estão sendo realizados de forma eficaz.

A razão pela qual muitas organizações não atingem seu pleno potencial ou permanecem estagnadas é que não têm um mecanismo para conduzir a melhoria contínua. Simplesmente correm todos os dias apagando incêndios, abordando questões superficiais e respondendo aos problemas do dia a dia em vez de abordar as questões de desempenho do processo de forma sistemática com base em medidas objetivas.

Esta é uma das razões pelas quais algumas organizações nunca atingem seu pleno potencial e porque não conseguem rentabilidade maximizada. Estão muito presas no meio da floresta e não podem ver as árvores. Usando medições objetivas, pode-se permitir que a organização determine quais as árvores na floresta devem ser cortadas ou até mesmo serem cortadas para criar um caminho claro para a melhoria contínua.

A ISO 9001 oferece medidas objetivas que podem ajudar sua organização na condução de melhoria contínua em várias áreas, incluindo a percepção de satisfação dos clientes, auditorias internas, medição e monitoramento de processos, produtos e serviços de medição, controle de não conformidades, o desempenho do fornecedor, e ações corretivas e preventivas. A ISO 9001 é uma verdadeira ferramenta de gestão de negócios e é muito mais do que apenas uma norma de SGQ. A ISO 9001 foi construída em torno de princípios comerciais sólidos que, quando implementados, ajudarão a organização a melhorar as suas operações e a reduzir os riscos. As organizações que estão apenas interessadas ​​na certificação ISO 9001 não desbloqueiam o valor real do negócio da norma.

Concentrando-se na implementação de uma abordagem de processo pode-se chegar a um método sistemático de identificação e controle de processos para garantir que os requisitos são compreendidos e atendidos, em um esforço para agregar valor a uma organização e às outras partes. Após os processos serem monitorados por meio de medidas objetivas, uma organização pode conduzir sistematicamente a melhoria contínua e seu crescimento, concentrando-se sobre as causas profundas dos problemas reais ou potenciais de desempenho do processo.

Isto levará ao sucesso do negócio e a ISO 9001 será usada como uma ferramenta de gestão de negócios. O lançamento da ISO 9001:2015 irá ajudar as organizações a pensar na ISO 9001 como uma norma de SGQ e também como uma norma de sistema de gestão empresarial.

Referências

  1. David I. Levine e Michael W. Toffel, “Gestão da Qualidade e Qualidade de trabalho: Como a norma ISO 9001 para Sistemas de Gestão da Qualidade afeta empregados e empregadores”, documento de trabalho, Harvard Business School, 18 de janeiro de 2010.
  2. Gerard George e Adam J. Bock, “O Modelo de Negócios na Prática e suas Implicações para a Pesquisa Empreendedorismo,” Empreendedorismo Teoria e Prática , vol. 35, No. 1, 2011, pp 83-111.
  3. International Organization for Standardization, ISO 9001:2008 de qualidade de gerenciamento de sistemas – Requisitos .
  4. Ibid.

Bibliografia

International Organization for Standardization, ISO 9001:2015 – Quality management systems—Requirements—Committee draft, 2013.

Oscar Combs é presidente e consultor sênior do Grupo ISO 9001, uma empresa de consultoria com sede em Houston. Combs tem um MBA pela Universidade de Houston. Um membro sênior da ASQ, Combs é um gerente de qualidade certificado pela ASQ, auditor de sistemas e sistemas de lead auditor.

Fonte Quality Progress (American Society Quality – ASQ)

Link: http://asq.org/quality-progress/2013/09/standards/standard-wise.html

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

CONHEÇA A NORMA COMENTADA

NBR ISO 9001 – COMENTADA
de 11/2008

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

Clique para visualizar a norma imediatamenteVisualizar já!

Livro: a ISO 9001:2008 para pequenas e médias empresas

A Target traduziu para o português o e-book da American Society Quality (ASQ) denominado ISO 9001:2008 for small and medium-sized businesses que busca ajudar às pequenas e médias empresas a entenderem a ISO 9001:2008

A ISO 9001 vai mudar: o que você precisa saber – oficialmente

revision-of-ISO-9001-expected-20151Luiz Carlos do Nascimento

Como acontece a cada cinco anos, de acordo com as diretivas da ISO, as suas normas passam por um processo de revisão para determinar se devem ser mantidas, alteradas ou descontinuadas. A atual norma ISO 9001:2008 passou por esse processo em 2011 e, conforme a vontade manifestada pelos países membros do Comitê Técnico ISO/TC176, será alterada.

Algumas entidades têm promovido encontros, cursos e outros serviços alertando para a necessidade de as organizações se adequarem às novas mudanças baseados em informações de fontes desconhecidas pelo ABNT/CB-25. A ISO é um fórum internacional de normalização composto por países associados, entre os quais se inclui o Brasil, que produz suas normas baseadas em amplo consenso entre esses países. A ABNT é a entidade brasileira que nos representa oficialmente na ISO. O Comitê Brasileiro da Qualidade – CB 25 da ABNT é o representante exclusivo do Brasil no ISO/TC176, encarregado das Normas de Gestão da Qualidade da ISO e, portanto, a única fonte oficial de informações sobre o processo de revisão das normas. Nenhuma outra entidade tem a atribuição de representar nosso país nos fóruns internacionais da ISO.

Sempre que necessitar de informações sobre as normas ISO 9000, entre em contato com o ABNT/CB 25, por meio do site http://www.abntcb25.com.br/, do e-mail cb25@abntcb25.com.br, ou do telefone (21) 2220-6631.

Algumas dúvidas frequentes sobre a revisão da ISO

- As mudanças na norma ISO 9001 serão profundas?

O escopo da nova versão da ISO 9001 permanece o mesmo. Na essência, a nova norma não será mudada, no entanto algumas alterações importantes vão ocorrer em requisitos específicos da norma. Todavia, é importante ressaltar que as decisões na ISO são tomadas por consenso e ninguém, ao certo, pode afirmar quais mudanças prevalecerão na versão final.

- Quando a nova norma será publicada?

A revisão das normas ISO passa por um ritual razoavelmente longo porque há necessidade do consenso entre os países membros em todas as fases. O processo de revisão atual deverá durar três anos, a partir de 2012. Caso todas as etapas sejam cumpridas com sucesso, a nova norma deverá ser publicada em 2015.

- Qual o estágio atual de desenvolvimento da nova norma?

O processo de revisão tradicional passa basicamente por seis estágios:

1º. NWIP – proposta inicial

2º. WD – minuta de trabalho dos especialistas envolvidos no processo

3º. CD – minuta do Comitê

4º. DIS – fase quase definitiva da norma

5º. FDIS – fase definitiva

6º. IS – norma publicada.

Algumas dessas fases podem ser repetidas caso não se alcance o nível de consenso necessário para a mudança de fase. Atualmente a norma encontra-se no estágio CD.

- De que forma o Brasil participa da elaboração da norma?

Quando um NWIP é aprovado, os países são solicitados a indicar especialistas para participar do projeto. No caso atual da ISO 9001, cada país teve o direito de indicar dois delegados para participar do processo de revisão. O Brasil participa de duas formas: por meio de seus delegados nas reuniões internacionais e, remotamente, oferecendo comentários às documentos emitidos nas diversas etapas de elaboração das normas. O Brasil, através de seus representantes, vem tendo participação ativa nas plenárias da ISO desde a década de 1990, inclusive ocupando várias posições de destaque no TC 176 e, assim como os demais países, fez seus comentários ao CD, que devem ser analisados e discutidos na próxima reunião plenária da ISO em novembro de 2013. Os comentários aceitos e as mudanças indicadas pelo consenso internacional serão incorporados à nova versão, possivelmente a DIS. Para tornar a participação brasileira a mais representativa possível, o CB 25 divulga as informações por meio de eventos como reuniões, seminários e palestras e estabeleceu diversos fóruns de participação, tais como: grupos de trabalho regionais, grupos de trabalhos setoriais, fóruns abertos, etc.

- O que eu preciso fazer, no momento, para preparar a minha organização para atendes as mudanças da ISO 9001?

Uma boa recomendação no momento é acompanhar o processo e manter-se informado sobre as mudanças. Para tanto, consulte o ABNT/CB 25. Não há necessidade de precipitação. Primeiro, porque a norma está prevista para ser publicada apenas em 2015, depois porque o CD ainda é um documento intermediário. As mudanças que aparecem em relação à versão anterior ainda devem ser submetidas a comentários e votações e, portanto, não devem ser encaradas como definitivas.

- A estrutura da norma vai mudar? Todas as normas da ISO serão idênticas?

A estrutura da norma vai mudar. Essa é uma decisão já tomada e faz parte da especificação de projeto da norma. No futuro, todas as normas de gestão da ISO, como é o caso da ISO 9001, da ISO 14001 e da futura norma ISO de Saúde e Segurança no Trabalho, terão a mesma estrutura e boa parte do texto comum. No entanto a parte específica das disciplinas de cada Sistema de Gestão continuará tendo personalidade própria.

- A nova norma vai exigir que a minha organização implante um sistema de gestão de riscos?

Não. Não há nenhuma indicação ou tendência de que a nova versão passe a requisitar a implantação de sistemas de gestão de riscos. O que se pretende é que as organizações incorporem o conceito e adotem o risco como critério na suas decisões. Para auxiliar na implantação de um sistema de gestão de riscos existem outras normas ISO, como a ISO 31000.

- É verdade que a ISO 9001 não exige mais ações preventivas?

Não. Na verdade o que a nova revisão propõe é exatamente reforçar o conceito de ação preventiva. O que desaparece é o termo porque não se mostrou adequado em revisões passadas. O conceito de ação preventiva agora aparece associado às considerações de risco e incorporado em vários requisitos, já a partir dos primeiros capítulos da norma.

- Minha organização é certificada. Quando passarei a ser auditado pela nova norma?

As decisões sobre os processos de certificação ocorrem fora do âmbito do ISO/TC176. Todavia, mantida a praxe das revisões anteriores, deve ser concedido um período de transição para as certificações se adequarem à nova revisão. De qualquer maneira, não deverão ocorrer auditorias formais, de acordo com a nova norma, antes de sua publicação em 2015.

- Minha organização é certificada. O que vai acontecer com a minha certificação?

Novamente, considerando-se mantida a praxe das revisões anteriores e, considerando a natureza das modificações, é possível que as certificações atuais tenham que ser revalidadas. É também muito provável que seja estabelecido um prazo em torno de três anos, a partir da publicação da norma, para que isso ocorra, bem como um período de coexistência entre as duas versões.

- Como faço para me manter informado a respeito das mudanças?

Entre em contato com o ABNT/CB 25, por meio do site http://www.abntcb25.com.br/, do e-mail cb25@abntcb25.com.br, ou do telefone (21) 2220-6631.

Luiz Carlos do Nascimento é coordenador técnico do ABNT/CB-25.

GÊNIUS RESPOSTAS DIRETAS

A SOLUÇÃO DE SUAS DÚVIDAS SOBRE AS NORMAS TÉCNICAS COM UM CLIQUE

O Target Gênius Respostas Diretas é o mais avançado e inovador sistema de perguntas e respostas sobre requisitos de normas técnicas.

Para conhecê-lo, você pode acessar, sem custo, 5 respostas à sua escolha.

Você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Gênius Respostas Diretas” e informando a(s) palavra(s) desejada(s).

Para acessar, clique no link https://www.target.com.br/produtossolucoes/consultoria/consultoria.aspx

Assédio sexual: atos de insinuação, convites impertinentes, insultos, intimidações e contatos físicos forçados

NORMAS REGULAMENTADORAS

O Portal Target disponibiliza aos seus clientes e usuários, todas as Normas Regulamentadoras, estabelecidas pelo MINISTÉRIO DE ESTADO DO TRABALHO E EMPREGO, que têm como objetivo disciplinar as condições gerais relacionadas à saúde e segurança do trabalhador em cada atividade ou posto de trabalho.

Você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Normas Regulamentadoras” e informando a(s) palavra(s) desejada(s). Clique no link https://www.target.com.br/produtossolucoes/nr/nr.aspx

Elaine Rodrigues

O Judiciário trabalha diuturnamente para dar conta dos processos sobre assédio sexual, que não param de aumentar. O fato constitui crime penalizado, com detenção de um a dois anos, gera rescisão indireta de contrato de trabalho (que rendem ao trabalhador assediado verbas rescisórias como se demitido sem justa causa houvera sido) e indenização por danos morais na esfera civil.

A fundamentação legal das ações judiciais em voga alça o Código Penal (artigo 216-A), o Código Civil (responsabilidade civil por dano moral – artigos 186, 187 e 927) e a CLT (artigos 482 e 483). Contudo, é a Organização Internacional do Trabalho (OIT) que melhor define o assédio sexual: atos de insinuação, convites impertinentes, insultos, intimidações e contatos físicos forçados. Trata-se de violência psicológica, que redunda em problemas de saúde para o assediado como depressão, enxaqueca, aumento da pressão arterial e, embora raro, há notícias de suicídio.

Como identificar o comportamento do assediante? Vamos aos exemplos fornecidos pelos estudos da psicologia: gestos acompanhados de linguagem sexista; exibição de fotos e textos com material pornográfico; disponibilizar informações da vítima que somente o assediante detém (ameaça de revelação de um segredo, por exemplo); toque, encurralamentos, apertos, esbarrões e agarramentos; telefonemas no ambiente de trabalho com declarações de amor; bilhetes; e.mail’s e postagens nas redes sociais com declarações de amor; convites para relações sexuais no ambiente de trabalho; beijos furtivos e carícias no ambiente do trabalho; oferecimento de “carona” com outro intuito que não aquele relativo ao transporte do colega de trabalho. Enfim, a literatura psiquiátrica define o comportamento do assediante como patológico.

O comportamento do assediante deve indicar que seu objetivo é obter sexo (praticar atos sexuais) em troca de manutenção no emprego, promoção, aumento salarial ou outros benefícios. Deve haver a promessa de vantagem ou ameaça de algum mal, acaso a vítima não ceda aos favores sexuais.

Esse comportamento deve ser reiterado, manifestar-se de forma inequívoca e constranger a vítima, ou seja, causar-lhe vexame. E, logicamente, a vítima deve ter rechaçado as propostas do assediante, caso contrário, haverá culpa concorrente e a caracterização do assédio sexual fica difícil ou prejudicada, embora existam casos na jurisprudência, noticiando que, em face da coação irresistível, não se exige o requisito da repulsa às propostas de sexo.

Quando o assédio sexual se dá entre pessoas que ocupam o mesmo nível hierárquico dentro da estrutura empresarial de trabalho, via de regra o assediante ambiciona com seu comportamento lascivo, desviar a atenção do colega de trabalho de seus afazeres e, com isso, prejudicar o seu rendimento e, consequentemente, obstar promoção, manutenção no emprego ou aumento salarial e outras vantagens do gênero. Entre empregado/empregador e cliente, o objetivo do assediante passa pela obtenção de melhor preço, melhor condição de pagamento ou forçar uma venda/compra.

Descartam-se então do cenário do assédio sexual a paquera, o flerte, as piscadas de olhos, mordidas de lábios e suspiros, que embora enseje rol de atitudes que incomodam, não caracterizam a situação sob enfoque. E por quê? Por que esses comportamentos não coagem, não forçam, não obrigam. Não há neles, rastros de violência, agressão, ainda que psicológica.

O assédio sexual é manobra coativa. No campo penal, se a coação é tamanha que a vítima pratica o sexo após o constrangimento, pois esse é o objetivo final do assediante, o Código Penal pune: (Lei Federal n. 10.224, de 15 de maio de 2001 que acrescentou o artigo 216-A) “Constranger alguém com intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o agente da sua condição de superior hierárquico ou ascendência inerentes ao exercício de emprego, cargo ou função. Pena: detenção de 1 a 2 anos”.

Diz-se, por isso, que o crime será só tentado, se a prática sexual não ocorrer. Essa hipótese, contudo, não afasta no âmbito civil, a possibilidade da vítima buscar a reparação por dano moral e no âmbito trabalhista, ressarcir-se de verbas indenitárias próprias da Consolidação das Leis Trabalhistas. Embora não seja imprescindível, o Boletim de Ocorrência é prova recomendável no âmbito civil e trabalhista.

Observe-se ainda que, se a relação de trabalho se estabelece com menor aprendiz e sobre ele o assediante age, o assédio sexual toma conotações penais mais graves, pois a menoridade pressupõe a violência e esse conceito está atrelado aos rigores do Código Penal que, não raro, impõe penas maiores e classificação para crimes mais graves. Dependendo das circunstâncias em que o assédio sexual se desenvolve, pode-se presumir até o crime de estupro.

É fato que, diante de assédio sexual, a prova é que definirá toda responsabilização, quer civil, quer criminal e, no campo do Direito do Trabalho, ensejará condenação da empresa (ou não). Nesse particular, registre-se que, compete ao empregador promover um bom ambiente de trabalho para que os empregados alcem seu progresso profissional. Portanto, ciente da eventualidade do assédio sexual e nada fazendo para prevenir e, principalmente, coibir essa prática, estará sujeito a responder por indenização por danos morais a vítima. A final, o empregador tem o dever de fiscalizar o ambiente de trabalho, incluindo-se nessa vigilância, inclusive o comportamento de terceirizados, clientes e fornecedores da empresa.

Algumas empresas no sentido de coibir o assédio sexual no ambiente de trabalho têm criado canais de comunicação para denúncia anônima. Dessa forma, apura-se a ocorrência com mais facilidade e se tem oportunidade de se tomar providências preventivas, como por exemplo, palestras, atendimento psicológico, transferência da vítima ou do agressor para outro departamento, dentre outras mais coercitivas, como por exemplo, suspensão ou advertência do agressor.

Quais provas são admitidas em juízo? Bem, os Tribunais consideram legítimas as gravações telefônicas por um dos interlocutores ainda que feitas sem o conhecimento de sua formação pela outra parte (RT 743/208, RF 342/307); cópias de correspondências eletrônicas; bilhetes; presentes e relatos de testemunhas. O prazo prescricional é de dois anos para reclamação trabalhista, contado o prazo respectivo da data da rescisão do contrato de trabalho. Indenização por danos morais na Justiça Comum, o prazo é de três anos, contado do ato praticado.

Interessante no portal do Ministério do Trabalho, Cartilha sobre o tema e que recomendamos à leitura: http://portal.mte.gov.br/data/files/8A7C812D3CB9D387013CFE571F747A6E/CARTILHAASSEDIOMORALESEXUAL%20web.pdf

E ainda um vídeo do YouTube com depoimentos: http://www.youtube.com/watch?v=SqGjojJvYms

Elaine Rodrigues é advogada e consultora empresarial do Gabinete Jurídico – Consultoria Empresarial e Treinamento www.gabinetejuridico.com.br

Siga o blog no TWITTER

Mais notícias, artigos e informações sobre qualidade, meio ambiente, normalização e metrologia.

Linkedin: http://br.linkedin.com/pub/hayrton-prado/2/740/27a

Facebook: http://www.facebook.com/#!/hayrton.prado

Skype: hayrton.prado1

Recall modelo/ano 2013 – panorama atual

NBR 15111: óculos e filtros para proteção solar

Saiba mais…

NFPA 791: os procedimentos para equipamentos elétricos sem etiqueta

Saiba mais…

Péricles d´Avila Mendes Neto

É consenso entre aqueles que militam na área de Direito do Consumidor que a legislação brasileira é uma das mais avançadas do mundo, a despeito de transcorridos mais de 20 anos desde que sancionada em 1990 a Lei nº 8.078, que criou o Código de Defesa do Consumidor (CDC). Nesses anos todos, o Poder Executivo Federal também tratou de expedir decretos para regular determinados temas, e ainda o Ministério da Justiça editou Portarias com regras específicas para as campanhas de chamamento, denominadas recalls. O Poder Judiciário também não descurou da proteção ao consumidor, e, nos casos concretos em que é chamado a decidir demandas coletivas ou individuais, tem respondido prontamente, inclusive quanto aos novos temas que lhe são apresentados, como nos casos relativos a comércio eletrônico, proteção de dados e publicidade infantil.

Como se vê, a defesa do consumidor, alçada à condição de direito fundamental e ao mesmo tempo de princípio geral da atividade econômica pela Constituição Federal (arts. 5º, XXXII, e 170, V), manifesta-se de forma efetiva pelos três poderes da República, cada qual ao seu modo, mediante a edição de leis, expedição de regulamentos e decretos, e o julgamento de litígios.

Uma análise mais detida revela que alguns temas foram “amadurecidos” nesses anos de vigência do CDC, vis-à-vis a equação entre efetiva proteção do consumidor e, de outro lado, o estabelecimento de padrões objetivos de conduta pelo fornecedor, que se ressente de segurança jurídica em determinadas situações. O instituto do recall oferece exemplos concretos dessa nova realidade, conforme se indicará.

As normas aplicáveis ao recall estabelecem obrigações aos fornecedores para que estes tomem todas as medidas necessárias à informação do consumidor e de autoridades e também à retirada do mercado de consumo de produto ou serviço que ofereça risco à saúde e segurança. O recall está previsto no artigo 10 do CDC e é regulado pela Portaria nº 487/2012 do Ministério da Justiça.

Exemplo relevante que se apresenta acerca do amadurecimento do instituto do recall se refere ao conceito de “imediatidade” de sua realização, isto é, do prazo conferido ao fornecedor para que ele comunique a periculosidade de produto ou serviço às autoridades competentes e aos consumidores. O CDC propositalmente não estipulou prazo; preferiu fazer uso do termo “imediatamente”, advérbio de tempo que designa algo que ocorre sem demora ou interrupção. Na prática, caberá ao intérprete julgar aquilo que lhe pareça ser imediato.

Assim é que, no passar dos anos, a jurisprudência consumerista afastou o estabelecimento de um prazo fixo e o subjetivismo para decidir se uma campanha de recall teria ou não sido realizada “tempestivamente”. Com base nas circunstâncias concretas e objetivas dos casos examinados, e fundando-se nos princípios da razoabilidade e da finalidade da norma, dentre outros, as Cortes brasileiras têm decidido pontualmente sobre o atendimento ou não do dever de “imediatidade”.

É o que se observa de decisão proferida pelo Tribunal de Justiça de São Paulo (TJSP) ao examinar ação proposta por montadora de veículos contra o Procon/SP, com o objetivo de anular multa imposta em razão de suposta demora na realização do recall. Ao manter a sentença de procedência da ação e assim anular o auto de infração lavrado contra a montadora, o TJSP entendeu que 77 dias seria um prazo razoável para a adoção das medidas de uma campanha de chamamento, tendo em vista as muitas atividades envolvidas na estruturação física, mercadológica e promocional de um recall, inclusive no tocante à necessidade de importação de peças e aos trâmites de logística empresarial necessários. Mais do que isso, o TJSP afirmou categoricamente que, “pela simples leitura do texto legal (§1º do artigo 10 do CDC), ressuma evidente não ter sido estabelecido, expressamente, prazo certo, de sorte que a expressão imediatamente deve ser interpretada caso a caso”.

Em outro caso, julgado em março de 2013, o TJSP também entendeu que, a despeito de decorridos cerca de cinco meses entre a detecção do problema e a respectiva comunicação às autoridades, o conceito de “imediato” previsto no CDC foi atendido, porque, dentre outras providências, foi necessário “o treinamento de mão de obra, compra e estocagem de peças, campanha de âmbito nacional, além da obrigatoriedade de importação das peças que exige aquisição, frete, desembaraço aduaneiro, etc.”.

Decisões como essa revelam não só o amadurecimento do tema no Brasil, mas também a sintonia com outras jurisdições que também regulam o instituto do recall e que não estipulam um prazo para o início da campanha de chamamento, como por exemplo, no caso da Alemanha e da França. Não se ignora que alguns países estabelecem um prazo rígido para a comunicação dos fatos às autoridades, como é o caso do Japão (dez dias) e do Egito (sete dias). Outros, como os Estados Unidos, estipulam o prazo de até 24 horas após o recebimento de informação que razoavelmente ampare a conclusão de que o produto não está em conformidade com qualquer regra ou padrão de segurança e contém um defeito que possa causar um perigo substancial, ou criar um desarrazoado risco de lesão ou morte.

Também é interessante notar que a legislação alemã (Produktsicherheitsgesetz) indica expressamente que a mera “preocupação”, sem indicações concretas dos riscos à saúde e segurança, não daria ensejo ao dever de notificar a autoridade; mas, por outro lado, a notificação a respeito de um produto perigoso não deve ser adiada sob o argumento de que testes adicionais estariam em curso, para se aferir a nocividade potencial.

De tudo quando foi dito, o interessante é notar que, em harmonia com a terminologia adotada pelo CDC, as Cortes brasileiras têm cada vez mais rejeitado a adoção de um prazo único para toda e qualquer situação concreta em que seja necessário realizar o recall, até mesmo porque, muitas vezes o fornecedor demanda tempo razoável para a realização de estudos técnicos acerca do risco superveniente apresentado pelo produto ou serviço.

Péricles d´Avila Mendes Neto é advogado do Trench, Rossi e Watanabe Advogados.

Seguir

Get every new post delivered to your Inbox.

Junte-se a 1.772 outros seguidores