Em consulta pública, as diretrizes para a aplicação da NBR ISO 9001:2008 em prefeituras

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Estão em consulta pública as diretrizes para a aplicação da NBR ISO 9001:2008 em prefeituras. Essa norma será uma adoção idêntica, em conteúdo técnico, estrutura e redação, à ISO 18091:2014, que foi elaborada pelo Technical Committee Quality management and quality assurance (ISO/TC 176), conforme ISO/IEC Guide 21-1:2005. Por decisão da Comissão de Estudo de Documentos Auxiliares: o termo “local government” foi traduzido como “prefeitura”; embora esta norma contenha diretrizes para prefeituras, ela também pode ser aplicada em níveis federal e estadual, e em unidades municipais; o termo “customer/citizen” foi traduzido como “cliente-cidadão”; foram inseridos os Anexos C, D, E, F e G, com o objetivo de oferecer subsídios adicionais para a implementação desta norma; e foram inseridas publicações brasileiras na Bibliografia, com o objetivo de oferecer subsídios adicionais para a implementação desta norma.

Um dos grandes desafios que as sociedades enfrentam hoje é a necessidade de desenvolver e manter a confiança dos cidadãos em seus governos e suas instituições. A este respeito, as prefeituras têm a missão de tornar possível o desenvolvimento das comunidades locais sustentáveis. A gestão da qualidade em prefeituras pode resultar em prosperidade econômica sustentável e desenvolvimento social em nível local, incluindo a implantação de políticas nacionais e estaduais, e sua interação de uma forma coerente e compatível.

Os cidadãos esperam ter uma comunidade que forneça todos os produtos/serviços públicos com qualidade, como segurança, estradas em boas condições, disponibilidade de transporte público, facilidade e rapidez no processamento de documentos, transparência e informação pública, disponibilidade dos sistemas de saúde e educação, infraestrutura; eles esperam que todas as suas necessidades sejam satisfeitas. Os cidadãos esperam que a prefeitura os represente e que a sua comunidade esteja bem protegida.

É possível construir gestões municipal, estadual e federal, e até mesmo global, mais fortes, se o trabalho for feito a partir do nível municipal (local), com base na gestão da qualidade dos produtos/serviços públicos e no aumento da confiança dos cidadãos em seus governos em níveis municipal, estadual e federal. Conseguir uma elevada qualidade de governo municipal permite que todo o sistema de governo se torne mais forte. A coerência de tais abordagens pode ajudar a criar governos confiáveis e sustentáveis em níveis municipal, estadual e federal.

Esta norma foi elaborada para fornecer diretrizes para os governos municipais em todo o mundo, para a compreensão e implementação de um sistema de gestão da qualidade que atenda aos requisitos da NBR ISO 9001:2008, a fim de atender às necessidades e expectativas dos seus cidadãos. O Anexo A fornece informações sobre processos típicos de uma prefeitura. O Anexo B apresenta a descrição de um modelo de diagnóstico que pode ser usado como um ponto de partida para a implementação de um sistema de gestão da qualidade integral, tendo em vista tornar o governo municipal confiável. Os estágios relativos na implementação de um sistema de gestão da qualidade e do papel desta norma podem ser vistos esquematicamente na Figura 1.

prefeitura

Nesta norma, o texto reproduzido da ABNT NBR ISO 9001:2008 é colocado em caixas, a fim de distingui-la da orientação específica para a prefeitura determinada para cada item. As diretrizes desta norma se destinam a ajudar as prefeituras a relacionar os conceitos de gestãoda qualidade, conforme descrito nas NBR ISO 9000, NBR ISO 9001, NBR ISO 9004 e normas associadas, com a prática e terminologia comumente utilizadas no contexto de uma prefeitura. O uso dos termos e definições apresentados nestas orientações podem variar de acordo com a cultura, usos e costumes de cada local e região em que a prefeitura está localizada. Ver também as orientações sobre terminologia encontradas na Referência [18 ].

Espera-se que um plano de desenvolvimento ou programa de trabalho a curto ou médio prazo seja recebido, entendido e aplicado pelos funcionários, executivos e representantes da prefeitura. No entanto, o plano ou programa em si não garante que as necessidades e as expectativas da comunidade municipal serão cobertas, se os processos necessários para a efetiva implementação de tais planos ou programas forem deficientes ou inexistentes. A necessidade de evitar essas deficiências motivou a elaboração desta norma para ajudar as prefeituras na implementação de um sistema de gestão de qualidade eficaz.

Esta norma não assume que as prefeituras busquem a certificação do seu sistema de gestão da qualidade, embora elas possam optar por buscar a certificação pela NBR ISO 9001:2008, se assim o desejarem. Auditorias internas da qualidade podem fornecer a verificação da conformidade aos requisitos, em conjunto com o controle de queixas ou reclamações de clientes, usuários, cidadãos e comunidade local em geral. Qualquer sistema de gestão da qualidade será influenciado pelas diferentes políticas, objetivos, diversos métodos de trabalho, disponibilidade de recursos e práticas administrativas que são específicos para cada governo municipal. Portanto, pode-se esperar que os detalhes de cada sistema de gestão da qualidade varie em cada prefeitura.

Não é o método detalhado da implementação do sistema de gestão da qualidade que é importante; o que importa é que o sistema de gestão da qualidade produza resultados eficazes, consistentes e confiáveis. É importante que o sistema de gestão da qualidade seja tão simples quanto possível, a fim de funcionar corretamente; ele precisa ser também suficientemente compreensível para atender às políticas e aos objetivos da qualidade da prefeitura.

A fim de alcançar o objetivo de uma prefeitura confiável, ágil e transparente, não é necessário buscar a certificação para a NBR ISO 9001:2008, embora isto possa ser incentivado por iniciativas governamentais estaduais ou federais. Tampouco se pretende que a conformidade com a NBR ISO 9001:2008 seja considerada um objetivo final em si mesmo: uma vez que uma prefeitura tenha alcançado um nível que lhe permita fornecer produtos/serviços consistentes para a comunidade local, é importante que vá além da conformidade aos requisitos, e que considere o uso da NBR ISO 9004 e/ou outros modelos de excelência para melhorar a sua eficiência global. Para uma melhor compreensão de modelos de excelência, ver a NBR ISO 9004:2012, anexo A (ferramenta de autoavaliação), e os modelos de prêmios da qualidade.

De acordo com a NBR ISO 9000:2005, para que uma organização seja bem-sucedida, ela precisa ser guiada e controlada de uma forma sistemática e transparente. Isto é particularmente verdadeiro para a prefeitura, onde a transparência e a prestação de contas aos seus clientes-cidadãos são vitais, a fim de ganhar sua confiança. O sucesso sustentado só irá resultar a partir da implementação de um sistema de gestão integral da qualidade que atenda às necessidades e expectativas de todas as partes interessadas. Por isso, é importante que o sistema de gestão da qualidade de um governo municipal confiável e bem- sucedido abranja todas as atividades e processos que posssam afetar sua capacidade de satisfazer as necessidades e expectativas de seus clientes-cidadãos, os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto, e os requisitos próprios do governo local, bem como os de outras partes interessadas, como governo estadual ou federal.

Para conhecer o Projeto 25:000.05-007 (ISO 18091), em consulta pública até o dia 25 de setembro de 2014, acesse o link https://www.target.com.br/pesquisa/resultado.aspx?pp=24&c=41358

RESERVE EM SUA AGENDA: DIA 13 DE NOVEMBRO 2014

AUDITÓRIO DA FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SÃO PAULO (FIESP)

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SEMINÁRIO QUALIDADE SÉCULO XXI
Os desafios para a competitividade brasileira

seminário

Os novos princípios da gestão da qualidade

Baseado no Draft International Standard (DIS) da ISO 9001 – Quality Management Systems escrevi um texto sobre o assunto http://qualidadeonline.wordpress.com/2014/05/26/iso-90012015/ Nesse mesmo draft há uma nova abordagem dos princípios da gestão da qualidade.

princpios.jpgNo documento são apresentados os sete princípios de gestão da qualidade em que as normas da ISO se baseiam. Os princípios foram desenvolvidos e atualizados por especialistas internacionais do ISO/TC 176. O Anexo A fornece, então, uma “declaração”, descrevendo cada um dos princípios, e uma “justificativa”, explicando porque uma organização deve adotar o princípio.

1) Foco no Cliente

Declaração – O foco principal da gestão da qualidade é atender as necessidades dos clientes e se esforçar para ultrapassar as suas expectativas.

Justificativa – O sucesso sustentado é alcançado quando uma organização atrai e retém a confiança dos clientes e de outras partes interessadas, de quem depende . Cada aspecto da interação com o cliente fornece uma oportunidade de criar mais valor para ele. Compreender as necessidades atuais e futuras dos clientes e outras partes interessadas contribui para o sucesso sustentado de uma organização.

2) Liderança

Declaração – Os líderes em todos os níveis devem estabelecer a unidade de propósito e direção, e criar as condições para que as pessoas estejam engajadas na realização dos objetivos da qualidade na organização.

Justificativa – A criação de uma unidade de propósito, a direção e o engajamento permitem a uma organização alinhar suas estratégias, políticas, processos e recursos para alcançar seus objetivos.

3) Envolvimento das Pessoas

Declaração – É essencial para a organização que todas as pessoas sejam competentes, capacitadas e engajadas na entrega de valor. Pessoas competentes, habilitadas e engajadas em toda a organização aumentam a sua capacidade de criar valor.

Justificativa – Para gerenciar uma organização eficaz e eficiente, é importante envolver todas as pessoas em todos os níveis e respeitá-las como indivíduos. O reconhecimento, a capacitação e o aprimoramento de habilidades e conhecimento facilitam o engajamento das pessoas na realização dos objetivos da organização.

4) Abordagem por Processo

Declaração – Os resultados consistentes e previsíveis são alcançados de forma mais eficaz e eficiente quando as atividades são compreendidas por uma gestão por processos inter-relacionados e que funcionem como um sistema coerente.

Justificativa – O sistema de gestão da qualidade é composto de processos inter-relacionados. Compreender como os resultados são produzidos por este sistema, incluindo todos os seus processos, recursos, controles e interações, permite à organização otimizar o seu desempenho.

5) Melhoria

Declaração – As organizações de sucesso têm um foco contínuo na melhoria.

Justificativa – A melhoria é essencial para uma organização manter os níveis atuais de desempenho, para reagir às alterações em suas condições internas e externas e para criar novas oportunidades.

6) Tomada de Decisão baseada em evidências

Declaração – As decisões com base na análise e na avaliação de dados e informações são mais propensas a produzir os resultados desejados.

Justificativa – A tomada de decisão pode ser um processo complexo, e ele sempre envolve alguma incerteza. Muitas vezes, envolve vários tipos e fontes de entradas, bem como a sua interpretação, que pode ser subjetiva. É importante compreender as relações de causa e efeito e possíveis consequências não intencionais. Fatos, evidências e análise de dados levam a uma maior objetividade e confiança nas decisões tomadas.

7) Gestão de Relacionamento

Declaração – Para o sucesso sustentado, as organizações devem gerenciar seus relacionamentos com as partes interessadas, tais como os seus fornecedores.

Justificativa – As partes interessadas ​​influenciam o desempenho de uma organização. O sucesso sustentado é mais provável que seja alcançado quando uma organização gerencia os relacionamentos com suas partes interessadas para otimizar o impacto sobre seu desempenho. A gestão de relacionamento com sua rede de fornecedores e parceiros é muitas vezes de importância vital.

ISO 9001:2015

draftA ISO publicou o Draft International Standard (DIS) da ISO 9001 – Quality Management Systems, em um processo de que todas as normas da instituição são revisadas a cada cinco anos. O que me deixou mais impressionado foi que a instituição está vendendo o Draft por 58 francos suíços, ou seja, está comercializando um norma em consulta pública. Isso é verdadeiramente um absurdo e uma insensatez. Um desrespeito aos princípios normativos de que uma norma é consensual e de participação voluntária. Isso pode ser considerado como uma elitização da participação popular. De qualquer forma, em carta à ISO sobre isso e dizendo ser jornalista, houve o envio gratuito para mim do PDF do projeto.

As principais alterações no novo projeto, principalmente em relacionar a importância crescente da gestão de risco, incluem: a mesma estrutura de alto nível usado por outras normas de sistemas de gestão que irá ajudar as empresas na execução de mais de um padrão, a identificação de riscos e controle de risco como requisitos da norma; a exigência da alta administração em assumir um papel mais ativo no alinhamento das políticas de qualidade com as necessidades do negócio; e uma série de mudanças na terminologia. Às organizações certificadas com a norma atual, ISO 9001:2008, será dado um período de transição de três anos após a nova versão ser publicada a fim de migrar para a nova edição. O projeto está sendo vendido no link http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=62085

Segundo o Draft, a adoção de um sistema de gestão da qualidade deve ser uma decisão estratégica para uma organização. Um eficiente sistema de gestão da qualidade pode ajudar uma organização a melhorar o seu desempenho global e é uma componente integrante de iniciativas de desenvolvimento sustentável. A concepção e a implementação de um sistema de gestão da qualidade de uma organização são influenciadas pelo contexto da organização e as mudanças nesse contexto, especialmente com respeito a: seus objetivos específicos; os riscos associados com o seu contexto e os objetivos; as necessidades e as expectativas de seus clientes e outras partes interessadas; os produtos e os serviços que presta; a complexidade dos processos que emprega e suas interações; a competência das pessoas no seu interior ou que trabalham em nome da organização; e seu tamanho e estrutura organizacional.

O contexto de uma organização pode incluir fatores internos, como a cultura organizacional, e externos., como as condições socioeconômicas em que atua; consequentemente, todo o requisitos desta norma são genéricos, mas as maneiras pelas quais eles são aplicados pode diferir de uma organização para outra. Assim, não é a intenção desta norma haver a necessidade de uniformidade na estrutura dos diferentes sistemas de gestão da qualidade ou uniformidade da documentação para alinhar à estrutura das cláusulas desta norma, ou impor terminologia específica a ser utilizada dentro da organização.

Os requisitos do sistema de gestão da qualidade especificados nesta norma são complementares aos requisitos para produtos e serviços. As informações identificadas como “NOTA” se destinam a orientar o entendimento ou esclarecer o requisito associado. Esta norma pode ser utilizada por partes internas e externas, para avaliar a organização em sua capacidade de atender de forma consistente o cliente, os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ​​aos produtos e dos serviços que presta, requisitos da própria organização e seu objetivo para melhorar a satisfação do cliente.

Esta norma é uma das três normas fundamentais da ISO para a gestão da qualidade:

- ISO 9000 – sistemas de gestão de qualidade – Fundamentos e vocabulário que fornece um elemento essencial para a compreensão e aplicação desta norma de forma adequada. Os princípios de gestão de qualidade descritos em detalhe na ISO 9000 foram desenvolvidos pelo ISO/TC 176 e foram levados em consideração durante o desenvolvimento desta norma. Estes princípios não são requisitos em si mesmos, mas eles formam a base dos requisitos especificados por esta norma. Um esboço da gestão da qualidade e os princípios estão incluídos no anexo B desta norma.

- ISO 9001 – Sistemas de gestão de qualidade que especifica os requisitos destinados principalmente para dar confiança nos produtos e serviços prestados por uma organização e melhorando assim a satisfação do cliente (ver cláusula 1 do escopo). A sua correta aplicação também pode ser esperada para trazer outros benefícios organizacionais, tais como a melhoria da comunicação interna, uma melhor compreensão e controle dos processos da organização e a redução de defeitos e desperdícios.

- ISO 9004 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – que é uma para fornecer uma orientação para as organizações que optam por progredir além das exigências desta norma e tratar uma ampla gama de tópicos que podem levar à melhoria contínua do desempenho global da organização. A ISO 9004 inclui orientação sobre uma metodologia de avaliação para uma organização ser capaz de avaliar o nível de maturidade de se sistema de gestão de qualidade.

Outras normas que foram desenvolvidas para apoiar a implementação da gestão de qualidade incluem as da faixa de número ISO 10000. Incluem orientações sobre a satisfação do cliente, planos de qualidade, gestão da qualidade em projetos , gerenciamento de configuração , medição de processos e equipamentos de medição, documentação, benefícios financeiros e econômicos da gestão da qualidade, treinamento, técnicas estatísticas, o envolvimento e a competência das pessoas, a seleção de consultores de sistema de gestão da qualidade e de auditoria de sistemas de gestão. Estes padrões são descritos no Anexo C desta norma.

Abordagem por processos

Os resultados consistentes e previsíveis são alcançados de forma mais eficaz e eficientemente quando as atividades são compreendidas e a gestão de processos é inter-relacionada, funcionando como um sistema coerente. Esta norma internacional promove a adoção de uma abordagem por processos para o desenvolvimento, a implementação e para melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade e aumentar a satisfação do cliente. A cláusula 4.4 desta norma específica os requisitos considerados essenciais para a adoção de uma abordagem por processos.

A abordagem por processos aplica uma definição sistemática e a gestão por processos e suas interações de modo a alcançar os resultados pretendidos, de acordo com a política de qualidade e os objetivos estratégicos da alta administração da organização. A gestão dos processos e do sistema como um todo pode ser conseguido através da metodologia “Plan-Do-Check-Act” (PDCA (ver 0.4), com um enfoque global sobre o riscos, destinado a evitar resultados indesejáveis (ver 0.5).

Quando usado dentro de um sistema de gestão da qualidade, a abordagem por processo deve garantir: a compreensão consistente em atender aos requisitos da norma; a consideração dos processos em termos de valor agregado; a realização de um desempenho eficaz do processo; a melhoria dos processos com base na avaliação de dados e informações. A figura 1 ilustra as ligações dos processos entre as cláusulas 4 a 10 desta norma. Isso mostra que os clientes desempenham um papel significativo na definição dos requisitos de entrada que a organização precisa atender em todas as fases do seu sistema de gestão da qualidade.

Além disso, as necessidades e as expectativas de outras partes interessadas também podem desempenhar um papel na definição desses requisitos. O monitoramento da ​​satisfação dos clientes requer a avaliação de informações relativas à percepção do cliente quanto a organização atendeu a esses requisitos. O modelo esquemático mostrado na Figura 1 abrange todos os requisitos desta norma, mas não mostra os processos individuais em um nível detalhado. Cada um destes processos, e o sistema de gestão como um todo, pode ser gerenciado usando a metodologia PDCA descrito na cláusula 0.4 desta norma.

CLIQUE NAS FIGURAS PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

figura 1

Figura 1 – Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo, mostrando as ligações às cláusulas desta norma

A metodologia conhecida como “Plan-Do-Check-Act” (PDCA) pode ser aplicada a todos os processos e para o sistema de gestão de qualidade como um todo. As cláusulas desta norma seguem o ciclo PDCA que pode ser descrito como segue:

- Plan: estabelecer os objetivos do sistema e seus processos e os recursos necessários para fornecer resultados de acordo com as exigências dos clientes e das políticas da organização.

- Do: implementar o que foi planejado.

- Check: monitorar (quando aplicável) os processos de medição e os produtos e serviços resultantes em relação às políticas, objetivos e requisitos, e relatar os resultados.

- Act: executar as ações para melhorar o desempenho do processo, se necessário.

A Figura 2 mostra esquematicamente como um único processo dentro do sistema de gestão de qualidade pode ser gerenciado usando o ciclo PDCA.

figura 2

Figura 2 – Representação esquemática de um único processo dentro do sistema

O pensamento baseado no risco

O risco é o efeito da incerteza sobre um resultado esperado e o conceito do pensamento baseado no risco sempre foi implícito na norma ISO 9001. Esta nova norma faz o pensamento com base no risco ser mais explícito e incorpora os requisitos para o estabelecimento, a implementação, a manutenção e a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade. As organizações podem optar por desenvolver uma forma mais profunda para essa abordagem baseada no risco do que é exigido por esta norma, e a ISO 31000 fornece as orientações sobre a gestão de risco que pode ser apropriada em certos contextos organizacionais.

Nem todos os processos do sistema de gestão da qualidade representam o mesmo nível de risco em termos de capacidade da organização para atingir seus objetivos, e as consequências das não conformidades do processo, do produto, do serviço ou do sistema não são os mesmos para todas as organizações. Para algumas organizações, as consequências do fornecimento de produtos e serviços não conformes podem resultar em menor inconveniente para o cliente; para outros, elas podem ser de grande alcance e fatal. O pensamento baseado em risco significa, portanto, considerar o risco qualitativamente (e, dependendo do contexto da organização, quantitativamente) ao definir o rigor e o grau de formalidade necessária para planejar e controlar a qualidade do sistema de gestão, bem como os seus processos e as atividades existentes.

Compatibilidade com outras normas de sistemas de gestão

Esta norma adotou a “estrutura de alto nível (high-level structure)”, (ou seja, a sequência de cláusulas, o texto e a terminologia comum), desenvolvida pela ISO para melhorar o alinhamento entre as suas normas internacionais para os sistemas de gestão. Uma explicação de alguns dos elemento-chave dessa estrutura de alto nível e algumas das principais alterações introduzidas nesta norma são fornecidas no Anexo A.

Esta norma define os requisitos em uma ordem que é consistente com o planejamento e a gestão de processos da organização, ou seja: entender o contexto da organização, o seu sistema de gestão da qualidade e os processos (cláusula 4); a política e as responsabilidades da Liderança(Cláusula 5); os processos de planejamento e a consideração dos riscos e oportunidades (Cláusula 6); os processos para apoio, incluindo recursos, pessoas e informações (Cláusula 7); os processos operacionais relacionados a clientes, produtos e serviços (Cláusula 8); os processos para a avaliação do desempenho (Cláusula 9); os processos para melhoria contínua (Cláusula 10).

Conteúdo da norma (em inglês)

Foreword

Introduction

01 General

0.2 The ISO standards for quality management

0.4 Plan-Do-Check-Act cycle

0.5 “Risk-based thinking”

0.6 Compatibility with other management system standards

1 Scope

2 Normative references

3 Terms and definitions

4 Context of the organization

4.1 Understanding the organization and its context

4.2 Understanding the needs and expectations of interested parties

4.3 Determining the scope of the quality management system

4.4 Quality management system and its processes

5 Leadership

5.1 Leadership and commitment

5.2 Quality policy

5.3 Organizational roles, responsibilities and authorities

6 Planning for the quality management system

6.1 Actions to address risks and opportunities

6.2 Quality objectives and planning to achieve them

6.3 Planning of changes

7 Support

7.1 Resources

7.1.1 General

7.1.2 People

7.1.3 Infrastructure

7.1.4 Environment for the operation of processes

7.1.5 Monitoring and measuring resources

7.1.6 Organizational knowledge

7.2 Competence

7.3 Awareness

7.4 Communication

7.5 Documented information

7.5.1 General

7.5.2 Creating and updating

8 Operation

8.1 Operational planning and control

8.2 Determination of requirements for products and services

8.2.1 Customer communication

8.2.2 Determination of requirements related to products and services

8.2.3 Review of requirements related to products and services

8.3 Design and development of products and services

8.3.1 General

8.3.2 Design and development planning

8.3.3 Design and development Inputs

8.3.4 Design and development controls

8.3.5 Design and development outputs

8.3.6 Design and development changes

8.4 Control of externally provided products and services

8.4.1 General

8.4.2 Type and extent of control of external provision

8.4.3 Information for external providers

8.5 Production and service provision

8.5.1 Control of production and service provision

8.5.2 Identification and traceability

8.5.3 Property belonging to customers or external providers

8.5.4 Preservation

8.5.5 Post-delivery activities

8.5.6 Control of changes

8.6 Release of products and services

8.7 Control of nonconforming process outputs, products and services

9 Performance evaluation

9.1 Monitoring, measurement, analysis and evaluation

9.1.1 General

9.1.2 Customer satisfaction

9.1.3 Analysis and evaluation

9.2 Internal audit

9.3 Management review

10 Improvement

10.1 General

10.2 Nonconformity and corrective action

10.3 Continual improvement

Annex A (informative) Clarification of new structure, terminology and concepts

Annex B (informative) Quality management principles

Annex C (informative) The ISO 10000 portfolio of quality management standards

Bibliography

O controle das pragas urbanas precisa ser feito de acordo com as normas técnicas

pragasAtualmente, os insetos e animais estão invadindo o ambiente urbano e provocando danos à saúde humana podendo picar, morder, danificar alimentos e objetos. São, também, considerados vetores quando transmitem uma determinada doença ao homem, como, por exemplo, o rato que transmite a leptospirose e o mosquito que transmite a dengue.

Normalmente as pragas geram seus filhotes no inverno e se propagam no verão, época em que as baratas, ratos, mosquitos, moscas, cupins, pombos, formigas e outros são mais vistos. Com a chegada do verão as pragas urbanas começam a se proliferar, pois é na alta temperatura que elas aparecem.

As pragas migram para as zonas urbanas buscando alimentação e abrigo, o que é proporcionado pelo próprio homem, quando esses mantêm ambientes sujos e quando depositam lixo em locais inadequados. Dentre as principais espécies encontradas em áreas urbanas destaca-se as baratas, os pombos, as formigas e os roedores.

As baratas, com aproximadamente 4.000 diferentes espécies, se proliferam com grande facilidade e podem viver até três anos, além de provocar intoxicação alimentar, infecções, diarréia e contaminações. Os pombos vivem em grupos, mas quando esse toma grandes proporções as aves passam a disputar território. Além de estarem presentes em toda a cidade, transmitem inúmeras doenças ao homem. As formigas, que formam inúmeras colônias numa pequena área, podem provocar infecções e doenças, pois são vetores de micróbios. Ratos, ratazanas e camundongos adaptaram-se muito bem à maneira de viver do homem, tornando- se uma praga de grande relevância. Atualmente os ratos e suas pulgas espalham diversos tipos de doenças como: tifo, febre da mordida, leptospirose, hantavírus, triquinose, salmonelose e outras.

Para prevenir o deslocamento de pragas para as áreas urbanas algumas ações são necessárias, como: não amontoar lixo ou materiais em desuso, manter alimentos em locais fechados, vistoriar depósitos e locais onde alimentos são armazenados periodicamente, mantendo o local sempre limpo. Ao detectar a presença de qualquer espécie é importante acionar uma equipe especializada em controlar pragas e vetores para que o local seja inspecionado e, após a inspeção, seja realizada a erradicação de tais espécies.

A NBR 15584, sob o título geral “Controle de vetores e pragas urbanas”, contém as seguintes partes: Parte 1: Terminologia; Parte 2: Manejo integrado; Parte 3: Sistema de gestão da qualidade – Requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2000 para empresas controladoras de pragas. A parte 2 estabelece princípios para o manejo de vetores e pragas urbanas, que ofereçam riscos e danos à saúde humana e animal, bem como prejuízos ambientais e econômicos.

Aplica-se à atuação das empresas controladoras de praga (ECP) nos diversos ambientes, tais como indústrias em geral, instalações de produção, manipulação, armazenagem, transportes e distribuição, comercialização de alimentos, produtos farmacêuticos e cosméticos para saúde humana e animal, fornecedores de matéria prima, áreas hospitalares, clínicas, clubes, escolas, hotéis, shopping centers, residências e condomínios residenciais e comerciais, veículos de transporte coletivo, aeroportos, portos, locais de entretenimento e órgãos públicos e privados, entre outros.

O manejo integrado de vetores e pragas urbanas envolve um conjunto de ações a serem implementadas, visando impedir que vetores e pragas sinantrópicas se instalem e reproduzam no ambiente, através da adoção de medidas preventivas e corretivas, utilizando-se o máximo de competência técnica, bem como a correta aplicação de desinfestantes domissanitários. A inspeção do ambiente para identificação do problema e das pragas é indispensável.

As decisões são baseadas nas informações coletadas em cada caso, com as partes envolvidas, com as quais se devem ter uma boa e constante comunicação para se alcançar o êxito geral do programa, visando a proteção da saúde humana e a preservação do meio ambiente. A solução para controlar a ação dos vetores e pragas nos ambientes exige integração dos métodos possíveis de serem executados, sistema de monitoramento eficiente, associados às medidas preventivas e corretivas, controle químico e/ou biológico, evitando perdas econômicas e mantendo a qualidade para comercialização e consumo dos produtos, bem como o ambiente saudável.

O controle químico e/ou biológico, a partir da utilização de desinfestantes domissanitários. visa controlar vetores e pragas. atuando como importante coadjuvante. Todas essas medidas consistem no manejo integrado de vetores e pragas urbanas.

Um programa de manejo integrado de vetores e pragas em ambientes urbanos pode ser dividido em duas etapas distintas: planejamento e execução. O planejamento refere-se a todas as atividades envolvidas previamente a qualquer ato de controle. Para esta etapa é fundamental ampla integração entre as partes envolvidas, tanto entre os responsáveis pela execução futura, como aqueles que, embora venham a receber a referida prestação de serviço, contribuem nos resultados a serem alcançados.

A inspeção do local envolve a avaliação do local, incluindo a de estruturas edificadas, seu entorno e de pontos propicias para o acesso, desenvolvimento e instalação de vetores e pragas, identificação dos fluxos de entrada e salda de veículos, equipamentos, pessoas, animais, materiais, resíduos sólidos e afluentes. A identificação das espécies existentes e potenciais deve ser feita a partir da inspeção do local, através dos vestígios ou espécimes encontrados e de histórico relatado pelo contratante. Tais informações servem como indicativo para identificar o potencial de se tornarem pragas frente às condições ambientais.

A determinação de objetivos deve ser realizada dentro do conceito de nível de dano, seja à saúde, ao ambiente ou econômico, deve-se nesse momento estabelecer objetivos, metas e práticas a serem seguidas na execução. Quanto à execução, compreende as medidas preventivas e curativas desenvolvidas em conformidade com os objetivos previamente estabelecidos na inspeção do local. Compreende as práticas higiênico-sanitárias e adequação de estruturas utilizando barreiras físicas, visando redução e exclusão de pontos falhos, reduzindo/impedindo o acesso de vetores e pragas oriundos de ambientes externos ou existentes no ambiente interno. Esse conjunto de medidas tem como finalidade a proteção do local.

Quando as medidas preventivas forem insuficientes para atingir os objetivos traçados, métodos de controle devem ser empregados. Utilizando os dados obtidos durante a inspeção do local e de suas atividades, estabelecer qual técnica de controle pode ser implementada, podendo essa ser física, biológica, química ou a combinação dessas. As ações executadas devem ter os seus resultados monitorados constantemente, visando determinar seu nível de eficácia, ajustes ou mudanças estratégicas. A frequência do monitoramento é variável conforme os objetivos estabelecidos.

Os dados do monitoramento devem ser compilados de forma a organizar um histórico do local manejado, propiciando condições de análises de sazonalidade e rastreabilidade de ocorrências, facilitando assim os ajustes para objetivos futuros. É parte fundamental do conceito de manejo integrado valorizar a informação contemplando a proteção ao operador, ao contratante e á sustentabilidade ambiental.

Já a parte 3 visa compatibilizar os requisitos da NBR ISO 9001 com os requisitos específicos aplicáveis às ECP. Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade de uma ECP, que podem ser usados para aplicação interna, para certificação ou para fins contratuais e que, uma vez atendidos, demonstram que a ECP possui um sistema de gestão da qualidade adequado ao fornecimento de serviços que atendam aos requisitos dos clientes, bem como aos requisitos regulamentares aplicáveis.

A norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos. Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo.

Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte. A aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a identificação, interações desses processos e sua gestão, pode ser considerada como a abordagem de processo.

Uma vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação. Quando usado em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem enfatiza a importância de entendimento e atendimento dos requisitos; a necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado; a obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo; e melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas.

Gestor: a sua empresa pratica a gestão da configuração?

ConfigurationPara quem não sabe, a gestão de configuração é uma atividade gerencial que fornece orientações técnicas e administrativas para o ciclo de vida de um produto, seus itens de configuração e informações de configuração de produto concernentes. Ela documenta a configuração do produto e proporciona meios para a identificação e rastreabilidade, identificação da situação de atendimento dos requisitos físicos e funcionais e o acesso à informação acurada em todas as fases do ciclo de vida.

Muito desconhecida no mundo da gestão, a NBR ISO 10007 de 03/2005 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão de configuração fornece orientação sobre o uso de gestão de configuração em uma organização. É aplicável para suporte de produtos, desde a concepção até o descarte. Primeiramente delineia as responsabilidades e autoridades antes de descrever o processo de gestão de configruração, que inclui planejamento da gestão de configuração, identificação de configuração, controle de alterações, contabilização da situação de configuração e auditoria de configuração.

O processo pode ser implementado com base no tamanho da organização, e na complexidade e natureza do produto. A gestão de configuração pode ser usada para atender aos requisitos de identificação e rastreabilidade especificados na NBR ISO 9001.

Dessa forma, convém que a organização identifique e descreva responsabilidades e autoridades relacionadas à implementação e verificação do processo de gestão de configuração. Convém que seja considerado o seguinte: a complexidade e a natureza do produto; as necessidades dos diferentes estágios do ciclo de vida do produto; as interfaces entre atividades diretamente envolvidas no processo de gestão de configuração; as outras partes interessadas relevantes que podem ser envolvidas, internas e externas à organização; a identificação da autoridade responsável pela verificação das atividades de implementação; a identificação da autoridade pela disposição. As atividades que são realizadas no processo de gestão de configuração são descritas na norma, sendo essencial que essas atividades sejam coordenadas para que esse processo seja eficaz.

Convém que o processo de gestão de configuração enfoque os requisitos do cliente para o produto e que leve em conta o contexto no qual ele será executado. Convém que o processo de gestão de configuração seja detalhado em um plano de gestão de configuração. Convém que sejam descritos quaisquer procedimentos de projetos específicos e a extensão da sua aplicação durante o ciclo de vida do produto.

Enfim, um plano de gestão de configuração necessitará incluir uma seção introdutória fornecendo informações gerais. Os seguintes tópicos são tipicamente abrangidos em tal seção: propósito e escopo do plano de gestão de configuração; descrição do produto e dos itens de configuração aos quais o plano se aplica; cronograma para fornecer diretrizes sobre a escala de tempo de atividades importantes de gestão de configuração; descrição de ferramentas de gestão de configuração (por exemplo, tecnologia de informação); documentos relacionados (por exemplo, planos de gestão de configuração de fornecedores); lista de documentos relevantes e seus inter-relacionamentos. Também importante o plano de gestão de configuração detalhe uma lista de auditorias a serem conduzidas e sua ocorrência nos cronogramas de projeto, os procedimentos de auditorias de configuração a serem usados, as autoridades de partes interessadas relevantes (tanto externas como internas à organização), e uma definição do formato para os relatórios de auditoria.

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O futuro da norma ISO 9001 e o Sistema de Certificação de SGQs

Claudemir Y. Oribe, engenheiro eletricista pelo Instituto Nacional de Telecomunicações (INATEL), mestre em administração e MBA pela Fundação Dom Cabral, diretor da União Brasileira da Qualidade (UBQ), colunista na Revista Banas Qualidade e sócio diretor de Projetos da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

A ISO 9001 é o documento normativo de maior sucesso desde que a ISO foi criada em 1947, com mais de 1 milhão e 100 mil empresas certificadas em 170 países do globo terrestrei. No entanto, a norma ISO 9001 nunca foi uma unanimidade no meio empresarial. Desde a publicação da primeira versão em 1987 ela tem sofrido críticas até acaloradas.

Alguns setores aderiram com entusiasmo a novidade. Outros com reservas e, em algumas organizações com rejeição total. No Brasil tivemos o caso que se tornou público da Termomecânica e seu fundador já falecido, Salvador Arena, ambos entidades admiradas no meio empresarialii, que criticaram duramente a norma ISO 9001 e seus requisitos que, consideravam muito aquém do papel das empresas na sociedadeiii.

Nos EUA assistimos uma das maiores empresas de semicondutores do mundo, a Motorola, que divulgou manifesto público rejeitando a norma ISO 9001 pelo mesmo motivo e afirmando que não pretendia exigir a certificação de seus fornecedores. Num contexto macroeconômico, tivemos o caso emblemático do Japão, o berço de várias das técnicas de gestão da qualidade utilizadas atualmente, cuja quantidade de certificações ISO 9001 crescia muito abaixo do potencial existente.

Em 1996, em palestra realizada no curso Latin American Quality Management, um representante da Japanese Standards Association (JSA) justificou o baixo número de certificações ISO 9001 no Japão a uma crença do empresariado de que ela não agregaria nada à qualidade dos produtos ou à gestão da qualidade no Japão, apenas custosiv. Os representantes de setores específicos também se queixavamv. A indústria automotiva manteve seus próprios critérios na forma de documentos específicos para cada conjunto de fabricantes, como a VDA, o EAQF, o QS-9000 e a AVSQ. Posteriormente, esses documentos convergiram para a criação da ISO/TS 16.949.

Mesmo assim, a adoção da norma ISO 9001 aumentava a taxas que chegavam a 100% ao ano. No contexto global foi devido à exigência para exportação de produtos para o mercado comum europeu e, no Brasil, inicialmente devido à exigência de empresas do governo sobretudo a Petrobrás, Eletrobrás e Telebrás e, posteriormente como requisito de compras de grandes corporações.

No início, havia pouca experiência de implantação de sistemas de “garantia da qualidade” e, portanto, a formação necessária era obtida por meio de elevados custos de treinamento e contratação de consultores, incluindo empresas estrangeiras. Como se tratava de algo “avançado” para a época, poucos se aventuravam a oferecer serviços de consultoria e os que o faziam, eram profissionais muito qualificados. Além disso, os critérios para certificação eram muito mais elevados dos que aqueles que presenciamos hoje. Era relativamente normal uma empresa ter quinze, vinte ou trinta não-conformidades em auditorias de certificadoras. Hoje isso não ocorre, muito embora a quantidade de problemas tenha, provavelmente, até aumentado. Isso significa que a qualidade da gestão melhorou? Não necessariamente.

Com o aumento do interesse de médias e pequenas empresas na certificação, uma legião de novos consultores, com preços progressivamente menores, começou a oferecer serviços de treinamento e consultoria. O fato é que bastava ter apenas uma única experiência em implantação de sistemas de gestão da qualidade no currículo para se tornar “consultor de ISO 9000”. Nenhuma formação específica era exigida do mercado, mesmo por que, elas eram raras e as empresas se contentavam em simplesmente “passar na auditoria”vi. Além disso, a década de 90 foi um período de duros ajustes nas empresas. Obcecadas pela recuperação de prejuízos acumulados na década anterior as organizações iniciaram uma procura desenfreada por qualquer solução que possibilitasse um aumento de produtividade e, consequentemente, de lucratividadevii.

Assim, a consequência natural desse processo foi a adoção de modelos minimalistas, muitas vezes sob a efígie da simplificação. O empirismo tomou conta dos sistemas de gestão nos anos subsequentes, alimentados por consultores progressivamente mal preparados que garantiam a certificação, embora não a qualidade da gestãoviii. Os valores de remuneração despencaram, tirando a competitividade de profissionais mais preparados, cuja remuneração era evidentemente superior à médiaix. O mesmo ocorreu posteriormente, com reflexos nos dias de hoje, com os auditores líderes nas certificadoras.

No entanto, os consultores não são os maiores responsáveis pela pobre fundamentação dos sistemas de gestão implantados. As próprias empresas tem parcela considerável de responsabilidade, pois aceitam soluções miméticas obtidas pelo benchmark eventualx e que não produzem diferenciação, mas apenas isomorfismo das práticas organizacionaisxi.

Embora não hajam registros de “compra de certificado” muitos profissionais foram, frequentemente e no mínimo, pressionados para esconder não-conformidades, produtos não conformes, reclamações, evidências negativas, enfim, tomar atitudes para apresentar uma imagem de perfeição ao certificador. Em curto prazo, ações dessa natureza serviram a um propósito utilitarista: obter ou manter a certificação. Em longo prazo, os profissionais que adotaram essas medidas causaram um grande malefício às suas organizações e mesmo ao processo gerencial como um todo, pois uma vez tomados esses atalhos, é difícil se livrar deles.

Embora a ISO 9001 seja uma colcha de retalhos de diversos conceitos da administração, que foram acumulados em mais de 100 anos de história, a predominância recai com muita insistência na inadequação, na carência de base fundamental e até mesmo em procedimentos e instrumentos alienígenas, que servem a certificação, nada mais. Mesmo após a publicação da ISO 9001:2000, que alterou significativamente a norma bem como seus fundamentos, os conceitos não foram bem compreendidos pelas organizações e os resultados obtidos foram frustrantes, mostrando que uma coisa é a intenção da norma e a outra é o que se obtém de fato após sua implantaçãoxii.

O impacto na imagem do certificado ISO 9001 foi inevitávelxiii. A credibilidade da certificação ISO 9001 caiu na mesma proporção da facilidade de obtê-lo ou mantê-lo. E, embora muitas reuniões e discussões tenham sido realizadasxiv, nenhuma ação efetiva, com impacto concreto para resgatar essa credibilidade, e com impacto nas organizações parece ter sido adotada. Há um consenso geral de que o maior problema não é a norma em si, mas a maneira que ela é utilizada e avaliada, uma vez que os mecanismos de verificação falham ao certificar sistemas de gestão minimalistas, inconsistentes e até artificiaisxv.

Do ponto de vista dos mecanismos normativos, as diretrizes do TC-176 apontavam para uma simplificação de requisitos visando facilitar a adoção da norma pelas pequenas empresas e organizações de serviços. Essa tendência à popularização levou, evidentemente, ao afastamento dos conceitos fundamentais e dos métodos e técnicas específicas da gestão da qualidade, como se toda a produção científica da qualidade, produzida ao longo de décadas de estudos pelos grandes nomes dessa disciplina, não existisse.

Além disso, embora muitos documentos de suporte tenham sido produzidos, optou-se por não referenciá-las na norma ISO 9001, perdendo a oportunidade de aprimorar os sistemas de gestão pelo uso sistematizado de orientações mais completas e consistentes. Criou-se, portanto, uma regra estranha pois a principal norma de sistemas de gestão da qualidade não indica, e nem sequer referencia no texto, o amplo conjunto de normas auxiliares, praticamente ignorando-os e deixando-os à margem do esquema de certificação, como ocorreu com a ISO 9004.

Desde a versão 1994 da norma ISO 9001, a ISO 9004 fazia o papel de provedor de diretrizes. Na versão 2000 da ela formou um par consistente com a ISO 9001, porém focada na melhoria de desempenho e não na implantação de um sistema de gestão eficazxvi. A ISO 9004 também nunca distinguiu um sistema de gestão bem de um mal implementado. Talvez seja por isso que ela nunca tenha gozado de prestígio junto ao meio empresarial. Evidentemente, o momentum competitivo e organizacional dos anos 90 contribuiu para que isso ocorresse. Já na versão 2008, a ISO 9004 mudou de foco passando a abordar o emergente tema da sustentabilidade. Perdeu-se, portanto, o conceito do par consistente e a possibilidade de corrigir os erros de implementação dos sistemas de gestão. Assim, a ISO 9004 fracassou no objetivo de esclarecer o como, uma vez que o que fazer já é definido pela ISO 9001.

Duas outras iniciativas parecem ter tido o mesmo destino. Entre os anos de 2000 e 2001, circulava entre os membros do TC-176 um documento denominado International Certification Guidelines EN ISO 9001:2000 – Interpretation Document, Revision 00, December 2000. Este documento apresenta os requisitos da norma ISO 9001:2000, explicações sobre a correta interpretação dos requisitos e comentários como resumos, exemplos, definições, enfim apoio a implementação dos requisitos. Trata-se, portanto, de um documento de extrema importância como referência para o uso e implantação de um SGQ eficaz. No entanto, este documento nunca foi publicado e nem divulgado para a comunidade profissional ou empresarial, perdendo-se mais uma oportunidade de influenciar como a norma ISO 9001 deveria ser aplicada nas empresas.

Outra iniciativa foi a elaboração e publicação do Technical Report ISO TR 10014 – Gestão da Qualidade – Diretriz para percepção de benefícios financeiros e econômicos. Este documento promete uma coisa no título – benefícios financeiros e econômicos – mas não é o que o usuário encontrará no conteúdo. A TR apresenta diversas ferramentas para implantar os oito princípios de gestão da qualidade e oferece um instrumento de avaliação do estágio de maturidade dessas práticasxvii. A ISO TR 10.014 é direcionada à liderança, mas não associa os requisitos da norma ISO 9001 aos instrumentos recomendados. O propósito é estratégico e nobre, porém distante da práxis da gestão da qualidade afinal, ela também não correlaciona instrumentos com os requisitos da ISO 9001. Além do mais, como o uso de normas complementares, especificações técnicas – TSs e relatórios técnicos – TRs não são recomendados no texto da ISO 9001 elas continuam desconhecidas da grande maioria das empresas.

Assim, com o insucesso das iniciativas anteriores, continua em aberto e sem solução a vista que resolva o problema da credibilidade da certificação ISO 9001. Essas iniciativas demonstram que a elaboração de um documento orientativo – um guia ou documento semelhante – não é suficiente para resolver o problema. Tampouco os livros, publicados em diversas línguas, que fazem análises dos requisitos e de diversos contextos de aplicação, e fornecem orientações aos leitores cumprem esse propósitoxviii. O risco para a normalização da qualidade e todo o processo de certificação é considerável. As críticas não respondidas e a falta de alternativas viáveis podem desencadear um processo de abandono gradual e progressivo da norma, o que um estudo japonês denominou de espiral da mortexix.

Se isso vier a ocorrer, será o fim dos sistemas de gestão certificados. É bem provável que algumas empresas ou alguns segmentos econômicos se sintam tentados em abandonar a certificação. No entanto, também é provável que não o façam pela falta de uma alternativa substitutiva. Nesse caso, a empresa seria refém do processo de certificação. Ela mantém o certificado não pela intenção da melhoria da gestão, mas por temor do impacto negativo sobre sua imagem se a certificação for abandonada. Para essas organizações, a função de manutenção do sistema de gestão foi perdida, sendo substituída por uma força de natureza coercitiva.

Bases para uma proposta

Historicamente, a adoção da ISO 9001 como referência a um sistema de gestão da qualidade tem como premissa básica a voluntariedade. Embora existam requisitos compulsórios em alguns segmentos, de maneira geral são as organizações que optam pela adoção e, também, pelo grau de envolvimento das pessoas e sofisticação do sistema de gestão. As escolhas feitas pela organização certificada são parte da estratégia e refletem a importância que ela posiciona a qualidade na prioridade decisória. Uma proposta deve, portanto, considerar o caráter voluntário que rege a decisão de adoção de um documento de referência qualquer.

Em segundo lugar, a diversidade das organizações que já são certificadas, e as culturas em que estão inseridas, não permite rompimentos radicais com o sistema atual, uma vez que o efeito pode acelerar ainda mais a espiral da morte. Assim, o sistema de certificação atual precisa ser mantido, embora evidentemente, melhorado. É fundamental que haja um processo de migração de um sistema para outro e que isso seja feito da forma mais suave possível.

Além disso, qualquer proposta que seja feita para recuperar a credibilidade do sistema de certificação deveria a priori recuperar as condições para obtenção de uma maturidade, possibilitando a construção de um sistema de gestão consistente na medida em que a organização consiga implementá-la. Qualquer sistema de gestão ou certificação que suceda outro precisa necessariamente apresentar benefícios significativos para que se justifique. Então, as boas práticas de sistemas de gestão precisam ser resgatados sob pena das escolhas miméticas e empíricas pouco fundamentadas se legitimarem como normais, mesmo que pouco eficazes.

Proposta para um Novo Modelo de Referência

Como documentos ou requisitos adicionais não são eficazes, a proposta é criar um esquema de certificação alternativo, orientado por um guia de boas práticas específico. O novo esquema de certificação é alternativo e voluntário e se constitui de regras adicionais aos requisitos da ISO 9001 e que tem o propósito de:

  • Apresentar o “como” conceitualmente correto, embora nem sempre definido na forma
  • Garantir a consistência e robustez do sistema de gestão
  • Evitar práticas miméticas e minimalistas
  • Ampliar o uso de documentos auxiliares
  • Aproximar e não distanciar o sistema de gestão das práticas de excelência empresarial
  • Aumentar as chances de retorno do investimento no SGQ

A referência para se posicionar no esquema alternativo será formada por um documento contendo duas partes:

Parte 1: Boas práticas de sistemas de gestão

O guia de boas práticas de gestão é um documento que mostra, capítulo por capítulo da norma ISO 9001 quais são as práticas consistentes e que de forma comum, servem qualquer empresa que implementa os requisitos de forma consistente. As boas práticas de sistemas de gestão devem conter, na essência, aquilo que se imaginou originalmente como práticas conceitualmente corretas e fundamentadas que demonstrariam uma boa interpretação da norma, práticas consistentes e, muito provavelmente, resultados esperados.

A título de alguns exemplos, poderia citar o comprometimento da direção, que poderiam conter ações mais específicas e mais coerentes com os construtos desse importante comportamento da liderança. A parte 1 pode ainda, incluir orientações de adequação dos requisitos de controle de registros em meio eletrônico, sobretudo neste momento em que a computação nas nuvens se consolida como prática empresarial. As normas internacionais, TSs e TRs serão referenciados no guia e seu uso, estimulado.

Parte 2: Boas práticas de certificação de sistemas de gestão

A parte 2 será constituída de práticas de gestão que estão fora dos requisitos definidos na ISO 9001, mas que influenciam de forma significativa a forma com que o sistema de gestão é implementado. A parte dois deve incluir, por exemplo, a contratação correta de consultores e a qualificação dos auditores das certificadoras. A parte 2 deve ainda inserir aspectos da integração de sistemas e a rotatividade de certificadoras, pelo menos a cada dois ciclos de auditorias. A parte 2 incluiria ainda regras para evitar o mimetismo e o minimalismo, orientações para evitar o artificialismo e a preparação de última hora, promovendo o autodesenvolvimento organizacional, baseado nos princípios de gestão e numa análise correta das variáveis internas e externas do negócio.

Certificação no novo esquema

A certificação no novo esquema deverá ser feita sobre a conformidade com a norma ISO 9001 e em adequação com os guias de boas práticas de gestão. A adequação com o guia deverá ser mencionada e descrita no manual da qualidade para verificação documental.

A auditoria de conformidade será feita da mesma forma que é feita hoje, porém com a possibilidade de declaração de conformidade de primeira, segunda ou terceira parte, ou certificação de terceira parte por organismo de certificação credenciado. Neste último caso, a menção ao novo esquema deve ser mencionada no certificado. A certificação no novo esquema pelas empresa líderes deverá estimular outras a adotarem o mesmo padrão, impulsionando as práticas da qualidade para patamares mais elevados.

Enfim, o novo esquema é focado na organização, pois é ela que toma as decisões sobre como irá implantar o sistema de gestão. Grosso modo, elas se distribuem naquelas que adotaram a norma ISO 9001 por crença na geração de valor em seu negócio e naquelas que estão certificadas por exigências de clientes ou do mercado. As primeiras direcionam recursos para aprimorar sua qualidade da melhor forma possível e são os first movers de qualquer tendência que possa melhorar seu modelo de gestão. Já o segundo grupo, precisam de lideranças empresariais e estímulos para que caminhem na direção de um estilo de gestão mais eficaz. O primeiro grupo encontrará nesse novo esquema a alternativa que precisavam para coroar seu esforço na busca real nos propósitos da gestão da Qualidade, pois responde com mais fidelidade suas intenções. O segundo grupo terá um novo patamar de qualidade para servir de referência para uma busca de longo prazo.

Toda comunidade profissional e instituições que estão envolvidas com os sistemas de gestão, incluindo o International Acreditation Forum – IAF, o Commitee on Conformity Assessment – ISO/CASCO bem como as entidades representativas dos segmentos industriais representativos precisam se conscientizar de que o sistema de certificação atual está sob ameaça e que a publicação de novos documentos e guias não serão suficientes para resgatar o interesse na gestão da Qualidade.

É preciso fazer algo urgente e bem estruturado para que o sistema de certificação de sistemas de gestão da qualidade dê espaço para um modelo mais consistente. A proposta aqui apresentada tem esse objetivo e possibilita a migração gradual das organizações para possibilitar maiores potenciais de ganhos para as empresas e para a sociedade moderna.

Notas:

iFonte: ISO Survey 2010. Disponível em www.iso.org. Acessado em 7/10/2012.

iiPremiações recebidas pela Termomecânica naquele período da Revista Exame: Empresa do Ano (1978 e 1980); Melhor Desempenho Global dos Últimos 10 Anos – Melhor dos Melhores (1983); Melhor Liquidez no Setor Metalúrgico (1988); Melhor dos Melhores no Setor de Siderurgia e Metalurgia (1996); Premiações da Revista Conjuntura Econômica da Fundação Getúlio Vargas: Prêmio FGV de Excelência Empresarial (1992, 1993 e 1994).

iiiAtualmente tanto a Termomecânica quanto a Fundação Salvador Arena são certificadas ISO 9001:2008. Ver http://www.termomecanica.com.br e http://www.fundacaosalvadorarena.org.br.

ivO Japão é atualmente o quinto país com o maior número de certificações ISO 9001 com cerca de 60 mil certificados. Fonte: ISO Survey 2010. Disponível em http://www.iso.org.

vVer exemplo em A critical look at ISO 9000 for software quality management. Software Quality Journal 6, (1997) 65–79, escrito por Dirk Stelzer, Werner Mellis e Georg Herzwurm. Disponível em http://www.itu.dk/~katten/speciale.

viDicas para dificultar o trabalho do auditor da certificadora, como pegar um caminho mais longo para chegar à empresa ou um almoço mais demorado, eram comumente discutidas, aparentemente como anedotas, mas também como um plano deliberado para dificultar o trabalho do auditor e, consequentemente, facilitar a certificação.

viiA década de 90 foi marcada pela introdução por Michael Hammer e James Champy do conceito de Reengenharia que, posteriormente, foi implantado sob o eufemismo de downsizing e rightsizing. Os autores se esforçaram muito para tentar esclarecer à sociedade de que foram mal interpretados e que serviram, frequentemente, de bodes expiatórios para as mudanças internas.

viiiA década de 90 foi marcada pela introdução por Michael Hammer e James Champy do conceito de Reengenharia que, posteriormente, foi implantado sob o eufemismo de downsizing e rightsizing. Os autores se esforçaram muito para tentar esclarecer à sociedade de que foram mal interpretados e que serviram, frequentemente, de bodes expiatórios para as mudanças internas.

ixEm 2002, há dez anos atrás, uma empresa podia contratar um “consultor de ISO 9000” pagando cerca de R$ 500,00 reais mensais por 2 a 4 horas semanais de visita.

xO benchmark eventual é condenado por um dos grandes nomes da administração moderna, Jeffrey Pfeffer, em seu livro A Verdade dos Fatos: Gerenciamento Baseado em Evidências.

xiVer ORIBE, Claudemir Y. Mimetomania na Gestão da Qualidade. Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, ano XV, n. 163, dezembro 2005, p. 30-32.

xiiUma crítica construtiva sobre a diferença entre a intenção e a implementação foi feita por David Hoyle e John Thompson no artigo Critical Look at the Road from Intent to Realization. Revista ISO Management Systems – September-October 2007.

xiiiA Nigel Croft afirma: “Estamos preocupados com a forma em que alguns estão abusando ‘Nossa norma’”; CROFT. Nigel. Credibilidade da certificação ISO 9000. Workshop Clube dos 500. Julho/2008.

xivA ISO – International Organization for Standardization e o IAF – International Accreditation Forum criaram um Grupo de Trabalho conjunto (IAG – ISO 9000 Advisory Group) para analisar o que acontece no mundo e definir ações em termos globais para recuperação da credibilidade das certificações de sistemas de gestão da qualidade(ver CROFT, Nigel. ISO 9000 Advisory Group Tackles Credibility and Integrity. ISO Management Systems. March-April 2003. No Brasil o CB-25 da ABNT realizou várias discussões nesse sentido, cujas atas podem ser obtidas em seu site (www.abntcb25.com.br). A Credibilidade da Certificação foi tema também no XIX Congresso Brasileiro de Qualidade e Produtividade em 2009.

xvPropostas sobre mudanças no sistema de certificação podem também ser encontradas em LIEUTENANT, Gal. H. Lal. Re-Engineering the ISO 9001:2000 Certification Process. ISO Managemente Systems. May-June 2004.

xviDetalhes sobre a ISO 9004:2000 podem ser obtidos em Uma Análise da Nova ISO 9004, por Lawrence A. Wilson. Disponível em http://www.qsp.org.br/biblioteca/gestqualidade.shtml.

xviiMais detalhes podem ser vistos no artigo de Tommie J. Johansson – Achieiving Financial and Economic Benefits from Management Systems. ISO Management Systems – edição July-August 2003.

xviiiUm exemplo de livro na língua inglesa é “Implementing ISO 9000:2000” de Matt Seaver. Hampshire: Gower, 2001. No Brasil existem também muitas publicações como, por exemplo “Como Preparar a Empresa para a ISO 9001:2000” de Paulo Arthur Moret Correa. São Paulo: Banas Qualidade, 2003.

xixA Espiral da Morte seria o fenômeno que ocorreria a partir do momento em que a certificação for vista como um commodity e parte da dificuldade no recrutamento de auditores competentes, que provocaria preços em baixa, com decorrente auditorias superficiais, perda de confiança dos clientes dos clientes, e finalmente o risco dos clientes voltarem a fazer auditorias de 2ª parte. Ver Relatório do 4º Encontro “Aprimoramento do Processo de Certificações”. P. 7. Disponível em www.abntcb25.com.br. Acessado em 7 de outubro de 2012.

ISO Survey 2012

Segurança na Operação e Manutenção de Subestações e Cabines Primárias – Presencial ou Ao Vivo pela Internet – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Sistemas de Informações Tecnológicas Target Gedweb

Armazenamento de Líquidos Inflamáveis e Combustíveis de acordo com a Revisão da Norma ABNT NBR 17505 – Presencial ou Ao Vivo pela Internet – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Instalações Elétricas em Atmosferas Explosivas – Presencial ou Ao Vivo pela Internet – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

iso

A ISO divulgou os resultados de sua pesquisa de 2012 sobre as certificações. O estudo anual mostra o número de certificados emitidos para as normas do sistema de gestão no ano passado. Um resumo das estatísticas é mostrado na tabela abaixo.

tabela

Os resultados da edição de 2012 revelaram um crescimento saudável em todos os sentidos para todas as certificações dos sistemas de gestão ISO, pois todass as sete normas mostraram um aumento em relação a 2011. De particular interesse é o salto significativo na segurança alimentar (ISO 22000) e gestão de energia (ISO 50001), e, em menor escla, no setor de dispositivos médicos (ISO/TS 13485).

A certificação ISO 9001, que estabelece os requisitos para sistemas de gestão da qualidade, permaneceu estável, ligeiramente acima de 2011. A Europa, em particular, mostrou um aumento em 3%. Os números relativos à tecnologia da informação e gestão ambiental também refletiram um progresso constante, com curvas de crescimento para a ISO/IEC 27001 e ISO 14001 subindo consistentemente desde o ano anterior.

Apenas em seu segundo ano, a ISO 50001 que trata da gestão de energia tem mostrado um crescimento impressionante (332 %), gerando entusiasmo especial na Europa e Sudeste da Ásia. Na verdade, essas duas regiões ainda estão mostrando a maior demanda por certificação em geral , apresentando quotas de mercado entre 25% e 55% para cada norma.

A Ásia se revelou como a região que mais cresceu mais uma vez na pesquisa deste ano. Estimulado pelo crescimento econômico contínuo e de produção industrial e de fabricação importante, a China continua no top 10 dos países para seis das sete normas abordadas neste estudo e é o líder incontestado do número de certificados emitidos para a ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000 e ISO/TS 16949 (setor automotivo). No entanto, foi o Japão, que assumiu a liderança no setor de segurança da informação (ISO/IEC 27001), com cerca de 35% dos certificados emitidos, refletindo a importância da Tecnologia da Informação (TI) no país.

A certificação ISO/TS 16949 – uma adaptação dos requisitos da ISO 9001 para o setor automotivo – apresentou uma excelente taxa de crescimento, em grande parte devido à indústria automobilística forte nos EUA onde houve um crescimento em quase 20% do número total de certificados emitidos.

Finalmente, os resultados da pesquisa sugeriram que a nova política energética do governo alemão (a transição energética alemã, que foi implementada em 2011) é a força motriz por trás do crescimento sem precedentes em das certificações ISO 50001, colocando a Alemanha muito à frente em relação aos outros países. Esta tendência deverá aumentar nos próximos anos, como os benefícios de curto prazo da eficiência energética se tornar perceptível.

No geral , a pesquisa ISO forneceu um barômetro útil da evolução da economia global. Os números confirmaram, mais uma vez, a demanda sustentada para a certificação na região da Ásia – Pacífico, bem como nos mercados de trabalho de baixo custo (como a Índia ), como um meio de reforçar as suas credenciais de qualidade no mercado mundial . Com um total mundial de 1.504.213 certificados em todos os 191 países, o estudo ressaltou mais do que nunca a importância dos sistemas de gestão ISO no mercado global.

Abaixo um resumo dos principais resultados

ISO 9001:2008 – Essa certificação é utilizada nas cadeias de fornecimento globais para fornecer garantias sobre a capacidade dos fornecedores para satisfazer os requisitos de qualidade e aumentar a satisfação do cliente em relação fornecedor-cliente . Até o final de dezembro de 2012, pelo menos, 1.101.272 certificados foram emitidos em 184 países e economias, quatro a mais do que no ano anterior. O total de 2012 representou um aumento de 2% (21.625 ) ao longo de 2011. Os três principais países para o número total de certificados emitidos foram China, Itália e Espanha, enquanto os três primeiros para o crescimento no número de certificados em 2012 foram a Espanha , China e Romênia.

ISO 14001:2004 – Os requisitos para sistemas de gestão ambiental mantêm a sua relevância global para as organizações que desejam operar de forma ambientalmente sustentável. Até o final de dezembro de 2012, pelo menos 285.844 certificados ISO 14001:2004, havendo um crescimento de 9% (23.887), foram emitidos em 167 países, nove a mais do que no ano anterior. Os três principais países para o número total de certificados emitidos eram China, Japão e Itália, enquanto os três primeiros para o crescimento no número de certificados em 2012 foram China, Espanha e Itália.

ISO / TS 16949:2009 – essa norma apresenta os requisitos para a aplicação da ISO 9001:2008 para os fornecedores do setor automotivo. Até o final de dezembro de 2012, pelo menos 50.071 certificados ISO/TS 16949:2009, um crescimento de 5% (2.559), foram emitidos em 83 países e economias, três a menos do que no ano anterior. Os três principais países para o número total de certificados foram a China, a Coreia do Sul e os EUA, enquanto os três primeiros para o crescimento no número de certificados em 2012 foram a China, a Índia e a República da Coreia.

ISO 13485:2003 – Essa norma apresenta os requisitos de gestão da qualidade para o setor dos dispositivos médicos para fins regulatórios. Até o final de dezembro de 2012, pelo menos 22.237 certificados ISO 13485:2003, um crescimento de 12% (2.388), foram emitidos em 97 países e economias, dois a mais do que no ano anterior. Os três principais países para o número total de certificados emitidos foram a Alemanha, EUA e Itália, enquanto os três primeiros para o crescimento no número de certificados em 2012 foram a Itália, a Alemanha e os EUA.

ISO/IEC 27001:2005 – Essa norma apresenta os requisitos para os sistemas de gestão de segurança da informação. No final de dezembro de 2012, pelo menos 19.577 certificados ISO/IEC 27001:2005, um crescimento de 13% (2.222), foram emitidos em 103 países e economias, três a mais do que no ano anterior. Os três principais países para o número total de certificados emitidos foram o Japão, o Reino Unido e a Índia, enquanto os três primeiros para o crescimento no número de certificados em 2012 foram a Romênia, o Japão e a China.

ISO 22000:2005 – Essa norma apresenta os requisitos para os sistemas de gestão de segurança alimentar. Até o final de dezembro de 2012, pelo menos 23.231 certificados ISO 22000:2005, um crescimento de 20% (3.880), foram emitidos em 142 países e economias, dois a mais do que no ano anterior. Os três principais países para o número total de certificados emitidos foram a China, a Índia e a Grécia, enquanto os três primeiros para o crescimento no número de certificados em 2012 foram a China, a Romênia e o Japão.

ISO 50001:2011 – Essa norma apresenta os requisitos para os sistemas de gestão de energia. Foi publicada em meados de junho de 2011. Até o final de dezembro de 2012, pelo menos 1.981 certificados ISO 50001:2011, um crescimento de 332 % (1.522), foram emitidos em 60 países e economias, 28 a mais que no ano anterior. Os três principais países para o número total de certificados foram a Alemanha, a Espanha e a Dinamarca, enquanto os três primeiros para o crescimento no número de certificados foram a Alemanha, a Dinamarca e a Itália.

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