A gestão da continuidade de negócios

Planilhas para a gestão de processos

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– Dashboard 2 – Avaliação de Fornecedores: R$ 30,00
– Dashboard 1 – Estatísticas da Qualidade – índice porcentagem: R$ 35,00
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business_continuityUma nova norma que acaba de ser publicada, a NBR ISO 22301, especifica os requisitos para planejar um sistema de gestão para se proteger, reduzir a possibilidade de ocorrência e recuperar-se de incidentes de interrupção quando estes ocorrerem. Incidentes recentes como as catástrofes naturais obrigaram as empresas a investirem mais em segurança, nuvem e outras tecnologias para evitar a paralisação das operações.

Pode-se imaginar uma empresa, independente do setor de atuação, que passe por uma enchente na qual a deixe inoperante por alguns dias. Pode-se perguntar ou calcular quanto tempo essa empresa conseguiria se manter totalmente parada diante de um evento como esse? Ultimamente algumas regiões do país têm passado por grandes enchentes que duram dias e algumas localidades permanecem alagadas por semanas. Assim, pode-se calcular o prejuízo de ficar com um servidor parado por algumas horas. Mas um servidor parado por algumas horas não pode ser considerado um evento de crise. Imagine agora todo o setor administrativo sem poder trabalhar por uma semana.

A NBR ISO 22301 de 06/2013 – Segurança da sociedade – Sistema de gestão de continuidade de negócios – Requisitos especifica os requisitos para planejar, estabelecer, implementar, operar, monitorar, analisar criticamente, manter e melhorar continuamente um sistema de gestão documentado para se proteger, reduzir a possibilidade de ocorrência, preparar-se, responder a e recuperar-se de incidentes de interrupção quando estes ocorrerem. Os requisitos especificados nessa norma são genéricos e planejados para serem aplicados em todas as organizações ou parte delas, independentemente do tipo, tamanho e natureza do negócio. A abrangência da aplicação desses requisitos depende do ambiente operacional e complexidade da organização.

A norma define gestão de continuidade de negócios como o processo abrangente de gestão que identifica ameaças potenciais para uma organização e os possíveis impactos nas operações de negócio caso estas ameaças se concretizem. Este processo fornece uma estrutura para que se desenvolva uma resiliência organizacional que seja capaz de responder eficazmente e salvaguardar os interesses das partes interessadas, a reputação e a marca da organização e suas atividades de valor agregado. Também., especifica os requisitos para estabelecer e gerenciar um eficaz Sistema de Gestão de Continuidade de Negócios (SGCN). Um SGCN reforça a importância de: entender as necessidades da organização e a imprescindibilidade de estabelecimento de política e objetivos para a gestão de continuidade de negócios; implementar e operar controles e medidas para a gestão da capacidade geral da organização para gerenciar incidentes de interrupção; monitorar e analisar criticamente o desempenho e a eficácia do SGCN; e melhorar continuamente com base na medição objetiva.

O SGCN, assim como outros sistemas de gestão, deve possuir os seguintes componentes chave: uma política; pessoas com responsabilidades definidas; processos de gestão relativos a: política, planejamento, implementação e operação, e avaliação de desempenho; análise crítica pela Direção; melhorias; documentação fornecendo evidências auditáveis; e quaisquer processos de gestão da continuidade de negócios pertinentes à organização. A continuidade de negócios contribui para uma sociedade mais resiliente. É possível que seja necessário envolver no processo de recuperação a comunidade em geral, assim como outras organizações, em função do impacto no ambiente organizacional.

A norma adota o modelo “Plan-Do-Check-Act” para planejar, estabelecer, implementar, operar, monitorar, analisar criticamente, manter e melhorar continuamente a eficácia do SGCN de uma organização. Isto garante um grau de consistência com outras normas de sistemas de gestão, como as NBR ISO 9001:2000 (Sistemas de gestão da qualidade), NBR ISO 14001:2004 (Sistemas de gestão ambiental), NBR ISO/IEC 27001:2005 (Sistemas de gestão de segurança da informação), NBR ISO/IEC 20000-2 (Gestão de Serviços de TI) e NBR ISO 28000 (Especificação para sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística), suportando, assim, a implementação consistente e integrada e a operação com sistemas de gestão relacionados.

No modelo “Plan (Planejar)-Do (Fazer) – Check (Checar)-Act (Agir)”, as Seções 4 a 10 da norma envolvem os seguintes componentes:

— A Seção 4 é um componente do “Planejar”. Introduz os requisitosnecessários para estabelecer o contexto do SGCN, como se aplica na organização, bem como suas necessidades, requisitos e escopo.

— A Seção 5 é um componente do “Planejar”. Resume os requisitos específicos para o papel da Alta Direção no SGCN e como a liderança deve articular suas expectativas para a organização por meio de uma declaração de política.

— A Seção 6 é um componente do “Planejar”. Descreve os requisitos para a aplicação de objetivos estratégicos e princípios direcionadores para o SGCN como um todo. O conteúdo da Seção 6 difere do estabelecimento de oportunidades para o tratamento de riscos decorrentes do processo de avaliação de risco, bem como dos objetivos de recuperação derivados da análise de impacto nos negócios (BIA). Os requisitos dos processos de análise de impacto nos negócios e de avaliação de riscos estão detalhados na Seção 8.

— A Seção 7 é um componente do “Planejar”. Suporta a operação do SGCN, atribuindo competências e comunicação de forma recorrente/conforme necessária com as partes interessadas, bem como documentando, controlando, mantendo e retendo as documentações necessárias.

— A Seção 8 é um componente do “Fazer”. Define os requisitos para a continuidade de negócios, determinando como abordá-los e como desenvolver procedimentos para gerenciar um incidente de interrupção.

— A Seção 9 é um componente do “Checar”. Resume os requisitos necessários para medir o desempenho da gestão de continuidade de negócios, a conformidade do SCGN com essa norma e com as expectativas da Direção e busca o feedback dos gestores com relação às expectativas.

— A Seção 10 é um componente do “Agir”. Identifica e atua em aspectos do SGCN que não estão em conformidade através de ações corretivas.

Os sete pecados capitais na hora da entrevista de emprego

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A entrevista de emprego é um momento crucial para aqueles que estão buscando uma recolocação profissional. Qualquer deslize pode minar as chances de ser o escolhido para a vaga. “Alguns comportamentos são fatais num processo seletivo. Por isso, é importante que o candidato pesquise sobre a empresa e conheça seu perfil. E, claro, tenha uma postura adequada”, afirmou Fernando Montero Capella, diretor da consultoria Capella RH.

O especialista comenta sobre os sete pecados capitais na hora da entrevista de emprego:

1) Chegar atrasado

É considerado um pecado quase que mortal. Trata-se de um filtro de eliminação de candidatos em muitas empresas. O trânsito já não é mais considerado desculpa. Se o candidato não chega no horário para uma entrevista de emprego, o que dirá trabalhando na empresa? Saia de casa mais cedo, pois chegar com antecedência fará você se preparar melhor psicologicamente, não ficar ansioso, estressado nem aparecer todo suado.

2) Ir trajado de forma inadequada

Na dúvida, se não estiver certo de qual traje usar, procure optar pelo mais formal. Isso evita cometer gafes. No caso dos homens, o ideal é o terno com gravata, ainda que venha crescendo a tendência do blazer sem gravata. Para mulheres, terninho clássico ou saia discreta, na altura dos joelhos.

3) Demonstrar nervosismo excessivo

Faz parte da dinâmica o selecionador quebrar o gelo no início. Mas, se no decorrer da entrevista, perante o questionamento do entrevistador, o candidato demonstrar nervosismo ou titubear nas respostas, pode demonstrar insegurança dos aspectos que estão sendo levados em conta. Tente manter a calma. Encare a entrevista como uma oportunidade, mas lembre-se que não é a última.

4) Atender o celular

Por mais incrível que possa parecer, há candidatos que não desligam o telefone e, quando chega mensagem ou alguém liga, ainda pedem licença para atender. Se o entrevistador for muito educado, até deixa o candidato atender e depois termina a entrevista, mas as chances do entrevistado seguir adiante são mínimas. Se for o caso, deixe o celular com alguém da recepção antes de entrar na sala ou coloque-o no modo silencioso ou vibra call.

5) Usar gírias e/ou palavrões

Numa entrevista, a clareza na comunicação é fundamental. O uso de linguagem de grupos é inapropriado, pois às vezes fica até difícil para o selecionador entender uma mensagem. Seja claro, educado e demonstre boa postura.

6) A postura/comunicação não verbal

Inclui o olhar, o acenar de cabeça, o suspiro… E não olhar nos olhos ao responder as questões do entrevistador é um pecado capital. Demonstra insegurança, além de falta de respeito.

7) Mentir

Com uso de alguns instrumentos, como avaliações e referências, além da própria entrevista e do currículo, os selecionadores experientes pegam logo de cara uma contradição. E, claro, eliminam o candidato do processo. Honestidade, integridade e caráter são aspectos muito valorizados pelas organizações. Portanto, seja sincero, ainda que a sua resposta não vá ao encontro do que o entrevistador espera ouvir.

Livro: Tragédias, crimes e práticas infrativas decorrentes da não observância de normas técnicas brasileiras

Essa publicação aborda, por meio da apresentação de casos reais, como o cumprimento de normas técnicas NBR – ABNT estão diretamente ligadas à segurança, à saúde e à qualidade de vida em nosso dia a dia. Discute, também, com essas normas geram economia: reduzindo a crescente variedade de produtos e procedimentos; facilitam a comunicação: proporcionando meios mais eficientes na troca de informação entre o fabricante e o cliente e melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviços; protegem o consumidor, provendo a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos e serviços; eliminam as barreiras técnicas e comerciais, evitando a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países facilitando, portanto, o intercâmbio comercial.

capaA intenção deste livro é tentar explicar de forma prática, e infelizmente mostrando tragédias, como as normas técnicas estão presentes no nosso dia a dia. Elas devem ser levadas a sério quanto à sua observância obrigatória e o poder público precisa editar leis para esse cumprimento por parte da sociedade produtiva e de serviço.

Em seus capítulos, os leitores poderão verificar na prática como situações de problemas cotidianos e tragédias ocorridas demandam uma normalização técnica dinâmica e que atenda às necessidades da sociedade. O autor também procurou mostrar que, na quase totalidade dos problemas apresentados, se as normas técnicas relacionadas diretamente a esses problemas tivessem sido observadas, muito provavelmente esses problemas não teriam acontecido.

“Não se pode usar argumento que as normas técnicas são apenas vetores da qualidade de instituições privadas. A ABNT, por um equívoco momentâneo, passa esse discurso: a norma é de sua propriedade, é só um vetor de qualidade e não é obrigatória. Por isso, promoveu-se esse tipo de debate, para transformar essas dúvidas em questionamentos: qual é o fundamento e a finalidade da atividade de normalização no Brasil? Qual é a natureza jurídica da atividade de normalização no Brasil? Qual é a legalidade da normalização técnica? Qual é a posição institucional da ABNT? Qual é a função de normalização no quadro institucional brasileiro? A observância de normas técnicas brasileiras é obrigatória? Já existe jurisprudência dos tribunais nacionais que caracterizam a observância das normas? Elas possuem proteção autoral. Existem implicações criminais pela não observância das normas.

Infelizmente, no Brasil, a visão egoísta de alguns centros públicos de geração de informações tecnológicas dificulta o fácil acesso às essas informações, por, muitas vezes, as tratarem como negócio, em detrimento dos reais benefícios que essas informações, se amplamente disseminadas, poderiam trazer ao país e à sociedade. Essa equivocada visão, diferente da visão dos países desenvolvidos, interfere drasticamente no desenvolvimento tecnológico do Brasil, na medida em que as pessoas ou organizações deixam de investir grande parte de seu trabalho para o aprimoramento do conhecimento já existente, desperdiçando-o na tarefa de “reinventar a roda”.

Outro grave problema que esta situação gera é o risco “legal” nos negócios das organizações, principalmente das micro e pequenas empresas, pois os produtos e serviços fornecidos por esses tipos de empresas, por falta de conhecimento ou recursos ao acesso às informações tecnológicas básicas, acabam não atendendo aos requisitos mínimos necessários, para garantir a segurança e saúde das pessoas, a preservação do meio ambiente, o bom desempenho etc., estando sujeitas as penalidades constantes nas legislações em vigor.”

Em um evento realizado em 2007, o promotor de Justiça do 1º Tribunal do Júri de São Paulo, Roberto Tardelli, autor do prefácio da obra, assegurou que as implicações criminais da não observância das normas técnicas podem implicar homicídios, lesão corporal, exposição de perigo, etc., além de crimes de perigo comum, como incêndio, explosão, inundação, desabamento, etc. “Na verdade para se determinar as implicações criminais, precisamos saber o que significam as normas técnicas exatamente? Por que a norma deve ser obedecida? Qual(is) a(s) consequência(s) do não cumprimento? Normas existem na sociedade moderna, marcada pela impessoalidade, para garantir segurança, qualidade e alcance da finalidade de cada coisa. Não há sentido jurídico em norma sem poder de coerção. Norma tem a ver com civilidade e progresso; tratamento igualitário. Garantir significa prevenir; significa preservar. O descumprimento da norma implica em: sanção; punição; perda; e gravame. As consequências do descumprimento vão desde indenização, no código civil, até processo por homicídio culposo ou doloso. Quando se descumpre uma norma, assume-se, de imediato, um risco. Isso significa dizer que o risco foi assumido, ou seja, significa que se está consciente do resultado lesivo. A consciência do resultado lesivo implica uma conduta criminosa, passível de punição pelo código penal.”

As normas técnicas geram economia reduzindo a crescente variedade de produtos e procedimentos; facilitam a comunicação: proporcionando meios mais eficientes na troca de informação entre o fabricante e o cliente e melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviços; proporcionam segurança a partir da proteção da vida humana e da saúde; protegem o consumidor, provendo a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos e serviços; eliminam as barreiras técnicas e comerciais, evitando a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países facilitando, portanto, o intercâmbio comercial.

Tardelli escreveu no seu prefácio que descumprir essas leis, que prescrevem a forma segura e correta de nos dar o mínimo ético do capitalismo, que é pagar-se o preço justo pelo bom produto, que atenda à sua finalidade, é mais fácil do que parece no Brasil. Pior: o Brasil parece ser um lugar paradisíaco para quem não se der muito ao trabalho de atender às NORMAS TÉCNICAS BRASILEIRAS, que são desmoralizadas pelo próprio Governo e por quem é, por força de lei, seu único guardião, a ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, a nossa, porque é de âmbito nacional, ABNT… Imagine se a Academia Brasileira de Letras, nossa guardiã do idioma, nos informasse que a regra gramatical é uma bobagem, que herrar é umano e que serto é tudo aquilo que a gente intender como certo… Em pouco tempo, a finalidade do idioma não se cumpriria, que é a de permitir que nos comuniquemos uns com os outros.

As NBR são regras de conduta impositivas para os setores produtivos em geral, tendo em vista que, além de seu fundamento em lei ou atos regulamentares, tem em vista cumprimento da função estatal de disciplinar o mercado com vistas ao desenvolvimento nacional e à proteção de direitos fundamentais tais como os direitos relativos à vida, à saúde, à segurança, ao meio ambiente etc. O descumprimento das NBR legitimadas no ordenamento jurídico brasileiro em leis gerais (Lei 5.966/73, 9933/99 e em atos regulamentares transcritos) e em legislação especial (Código de Defesa do Consumidor – Lei 7078/1990 – e respectivo regulamentar Decreto 2.181/97), além de outras como a Lei 8.666/93 (Lei das Licitações), Leis Ambientais, (Leis de saúde pública e atos regulamentares), sujeita o infrator às penalidades administrativas impostas em leis e regulamentos, sem prejuízo de sanções de natureza civil e criminal também previstas em leis. As normas técnicas, por imporem condutas restritivas de liberdades fundamentais (liberdade de iniciativa, de indústria, de comércio etc.) e destinarem-se a proteger o exercício de direitos fundamentais (direito à vida, à saúde, à segurança, ao meio ambiente, etc.), expressam atividade normativa material secundária do poder público, ou seja, podem ser qualificadas de atos normativos equiparados à lei em sentido material, por retirarem sua força e validade de norma impositiva de conduta de atos legislativos e regulamentares do ordenamento jurídico brasileiro.”

Livro: TRAGÉDIAS, CRIMES E PRÁTICAS INFRATIVAS DECORRENTES DA NÃO OBSERVÂNCIA DE NORMAS TÉCNICAS BRASILEIRAS – NBR

Autor: Mauricio Ferraz de Paiva

São Paulo: Target Editora, 2013

ISBN: 978-85-64860-01-8

296 páginas

Lançamento: dia 26 de agosto de 2013 – Sessão de Autógrafos e Coquetel: das 19h 00 às 21h 30

Livraria Cultura – Loja Market Place

Confirme sua presença: Valeria Arolde: valeria.arolde@target.com.br – Tel.: (11) 5641-4655- ramal 48

Por que só algumas empresas conseguem sobreviver e crescer?

Orlando Oda

Várias causas são apontadas para o fracasso das empresas que abrem e fecham antes de completar os dois anos de vida: falta de planejamento, falta de inovação, local errado, falta de conhecimento, tino comercial ou a inabilidade do emprendedor no trato com os clientes e funcionários, etc. Mas penso que existe algo ainda mais impactante do que tudo isso.

Um dentista estuda cinco anos na faculdade de odontologia para que? Para  cuidar do seu próprio dente? Não! Seu trabalho é para tratar os dentes de outras pessoas. O fundamento do trabalho é sempre trabalhar para os outros.

O grande erro do empreendedor que começa um negócio e fracassa está no seu modo de pensar: “vou abrir um negócio para mim, não vou mais trabalhar para os outros”. Ora, se o fundamento do trabalho está em trabalhar para os outros, aquele que não quer isso não precisa ter clientes. A empresa trabalha sempre para produzir algo para outras pessoas e nunca para o seu proprietário.

Existe uma idéia errada no Brasil que parte principalmente de partidos políticos e sindicatos que vendem a ideia de que o empresário ganha muito dinheiro, que basta empreender para ficar rico. Esquecem de dizer que para ganhar dinheiro precisa trabalhar muito, no mínimo de 12 a 15 horas por dia, sem feriadão, sábado, domingo. Tem muitos impostos a pagar, muitas contas, precisa acordar cedo e dormir muito tarde. Por conta disso, muitas pessoas se aventuram a abrir empresas, sonham em ser empresário para ganhar dinheiro rapidamente.

Vejo muitas barracas vendendo tudo quanto é coisa na calçada. Tem uma dessas na avenida por onde passo frequentemente que ocupa mais da metade da largura da calçada. As pessoas que circulam por lá não tem espaço para passar e são obrigadas a andar na avenida, junto com os carros.

Nota-se a total indiferença do proprietário com as pessoas, como se o negócio dele não fizesse parte da comunidade. Só está interessado em expor a sua mercadoria, vender e ganhar dinheiro. Este exemplo mostra o comportamento de uma boa parte dos empreendedores iniciantes. Falta a base fundamental que sustenta um negócio: trabalhar para os outros.

Os dois fundamentos que resumem porque algumas empresas não sobrevivem e não crescem são: a) a empresa tem a finalidade de servir, ser útil à sociedade, à comunidade a que pertence. Em outras palavras, a empresa é da sociedade, da comunidade; b) se as pessoas perceberem que numa empresa não existe a vontade de servir ao público ela fechará.

O primeiro fundamento explica porque 25% das empresas fecham antes de completar dois anos de vida. Fecham porque simplesmente não tem vontade de trabalhar para outros, ser útil aos outros. Querem só ganhar dinheiro, só estão preocupados com o próprio ganho, não importando em ser é útil às pessoas, em ser necessário ao mundo.

Mas porque mesmo as empresas que tem bons propósitos muitas vezes acabam fechando? O segundo fundamento diz que “se a sociedade perceber que numa empresa existe a vontade de servir ao público, ela prosperará”. Ou seja, as pessoas precisam saber que a empresa existe e tem muita vontade de ser útil.

É nesse ponto que entram as vendas, marketing, propaganda, rede de contatos e a criatividade para abrir um canal de comunicação com o seu público. O fundamento da propaganda “não é vender”, mas sim levar uma mensagem, uma oferta, uma atração que faça com que o cliente perceba que a empresa tem o propósito de servir.

Penso que se uma empresa não for necessária ao mundo não há razão para nascer, crescer, progredir. Assim sendo, a chave para garantir a sobrevivência e o crescimento da empresa está em ser e continuar sendo necessária ao mundo ao longo de todo o ciclo de sua vida. É neste momento que deve entrar a inovação. Cabe ao administrador da empresa redirecioná-la para continuar sendo sempre necessária ao mundo.

Orlando Oda é administrador de empresas, mestrado em administração financeira pela FGV e presidente do Grupo AfixCode.

O que muda com a gestão por processos?

NORMAS COMENTADAS

NBR 14039 – COMENTADA
de 05/2005

Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários…

Nr. de Páginas: 87

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NBR 5410 – COMENTADA
de 09/2004

Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

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NBR ISO 9001 – COMENTADA
de 11/2008
 (em vídeo)

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

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Laís Viegas Zanchin

O desenvolvimento de métodos que buscam a melhoria contínua em organizações pode ser um excelente meio para se obter qualidade e alcançar resultados estratégicos. É necessário identificar a ferramenta que se adéqua a necessidade organizacional, pois no mercado existem diversas, mas adaptar e definir qual utilizar é o ponto principal. Já que numa empresa temos recursos (pessoas + ferramentas de tecnologia) e estes executam uma série de atividades chamadas de processos, percebe-se uma tamanha necessidade, sendo unanime ter o gerenciamento destas ações, então o ideal é implantar a gestão por processos.

Na gestão por processos não importa o porte da organização, pois independente disso, existem processos e o quanto mais organizados e controlados eles estiverem, melhor será o gerenciamento. O desenho do processo possibilita a visão de melhoria, de como poderia ser e também auxilia na identificação de gargalos, principalmente na produção. Já através da padronização do processo passa a existir a cobrança, ou seja, a verificação de conformidade do mesmo, pois todas as atividades descritas como padrão devem ser executadas como tal. Na definição de indicadores para os processos, consegue-se medir sua efetividade, do contrário é impossível gerenciar a sua aplicabilidade.

Através de auditorias de processos é feita a avaliação da execução do padrão e assim também identificadas as melhorias que tornarão os processos mais eficazes e produtivos. Para as pessoas/colaboradores de organizações é uma ótima ferramenta, pois dessa forma passarão a ter controle sob suas próprias atividades e aplicar diferentes formas de melhorar os processos. É assim que as portas da inovação ficarão abertas, pois nada acontece por acaso, é preciso analisar e entender para criar e com a gestão por processos executada, clara e bem definida, muitas ideias surgirão, principalmente quando há a participação de todos os níveis hierárquicos das empresas e então essas não serão as únicas mudanças que virão, com certeza melhores cenários serão criados e a organização irá evoluir muito além do esperado.

Laís Viegas Zanchin é estudante de administração de empresas, profissional na área de planejamento e qualidade e tem experiência como avaliadora do sistema de gestão pela qualidade do PGQP – laiszanchin@hotmail.com

seminário

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Procuram-se executivos sem risco

PROJETOS DE NORMAS TÉCNICAS

(CLIQUE NO COMITÊ PARA ABRIR OS PROJETOS)

ABNT/CEE-156 – Cana de Açúcar [8]

ABNT/CEE-168 – Símbolos Gráficos [1]

ABNT/CEE-197 – Bens Reprocessados [1]

ABNT/ONS-58 – Ensaios Não Destrutivos [1]

Automotivo [2]

CEE-103 – MANEJO FLORESTAL [4]

CEE-106 – ANÁLISES ECOTOXICOLÓGICAS [1]

CEE-113 – CABOS DE AÇO E ACESSÓRIOS [1]

CEE-66 – UTENSÍLIOS DOMÉSTICOS METÁLICOS [1]

Celulose e Papel [1]

Cimento, Concreto e Agregados [2]

Corrosão [2]

Couro e Calçados [9]

CSM 24 – COMITÊ SETORIAL MERCOSUL DE ENSAIOS NÃO-DESTRUTIVOS [1]

CSM 27 – COMITÊ SETORIAL MERCOSUL DE QUALIDADE DE SOFTWARE [1]

Eletricidade [10]

Embalagem e Acondicionamento [1]

Embalagem e Acondicionamento Plásticos [1]

Equipamentos de Proteção Individual [4]

Ferramentas Manuais e Usinagem [10]

Madeiras [2]

Máquinas e Equipamentos Mecânicos [5]

Máquinas Rodoviárias [2]

Mat. Equip. e Estruturas Offshore P/ Ind. do [6]

Minérios de Ferro [1]

Odonto-Medico-Hospitalar [27]

Petróleo (Organismo de Normalizacão Setorial) [6]

Química [1]

Refratários (em Recesso) [1]

Siderurgia [4]

Transportes e Tráfego [2]

Susana Falchi

As atividades envolvidas no gerenciamento de riscos corporativos devem contribuir para a perenidade da organização, atendendo aos seus objetivos estatutários e estratégicos. O risco é inerente a qualquer atividade na vida pessoal, profissional ou nas organizações, e pode envolver perdas, bem como oportunidades. A conduta/ação das pessoas que representam uma organização pode ser uma referência para o sucesso ou fracasso de um negócio.

Poucas empresas expressam preocupação no conhecimento do perfil comportamental de seus executivos e de suas lideranças. E aqui, não falo somente do comportamento observável, mas sim da sua estrutura de caráter. A HSD Consultoria em RH realizou levantamento que mostra um quadro bastante desfavorável, quando falamos em perfil comportamental de executivos.  A amostragem com mais de 5.000 avaliações com pessoas ocupantes de cargos executivos, mostra que 20% das pessoas avaliadas possuem desvio de conduta, com potencial  risco para prejuízos financeiros.

Especificamos desvios de conduta como: desvios de valores com interesse pessoal, conflito de interesses com atividades que levam a ganho pessoal, conduta moral e ética, inclusive com maquiagem de resultados dentre outros que comprometem a imagem da empresa e mais que isto, cria uma cultura de permissividade organizacional onde fragilizam os controles e os resultados apresentados.

Apesar do indicador, observamos que algumas empresas relutam em tomar decisões para o desligamento de executivos e a justificativa de alguns CEO´s é que estes executivos trazem resultados para o negócio.  Ora, se há desvio de conduta comprovada pela auditoria, uma ação imediata e contundente deveria ser a ordem e não uma discussão.  Pois com certeza, outras pessoas da organização sabem deste desvio de conduta e a mensagem que se passa é que desde que traga resultados, pode!

Empresarialmente, o risco fator humano na condução das empresas tem tido pouca atenção por parte dos empresários, acionistas e conselhos de administração. Pesquisas mostram que esta área é um ponto de atenção quando falamos de gerenciamento de riscos. A ferramenta utilizada para mitigar o risco consiste no seguro D&O, será suficiente, ou é possível ir além?

O seguro de responsabilidade profissional por erros e omissões ou responsabilidade de executivos, mais conhecido como D&O é destinado a indenizar danos que possam ser causados a terceiros (acionistas, empregados, clientes, concorrentes, entidades governamentais, entre outros) pela atitude, erro ou falha geral no exercício de atividades administrativas de executivos nos diferentes tipos de organizações (S.A, Limitada, Familiar ou ainda empresas de capital aberto ou fechado).

Mas quais são os critérios para avaliação de riscos das seguradoras?  Entendendo um pouco do mercado segurador, observamos que para assumir o risco de uma apólice da diretoria ou conselho de administração para este tipo de risco, especificamente, é analisada a situação financeira da empresa e as demandas judiciais através do histórico.

Estes critérios são importantes, mas se estamos assegurando um risco de omissão e erro, avaliar as pessoas ocupantes destes cargos não seria primordial para, no mínimo, relativizar o risco? Se tivermos pessoas, ocupantes de cargos executivos com desvios de conduta, mapeados através de avaliações psicológicas, com metodologia comprovada cientificamente, que nos trazem este referencial, considerando que o comportamento do individuo leva a um risco maior, o percentual do prêmio, em média calculado em 0,5%, não deveria ser maior? E ao contrário, se o mapeamento indica pessoas integras, com retidão, coerentes em suas decisões, baseados em fatos e dados, sem conflitos de interesses, não deveria oscilar para um percentual menor?

Precisamos ajustar tanto o filtro de seleção de executivos quanto mapear os executivos atuantes, porque normalmente, estes executivos trazem traços de grande influência e inteligência, o que maquia uma personalidade doentia. As companhias abertas podem e devem mitigar os riscos de pessoas além do D&O, basta começar a olhar a dimensão do risco também do ponto de vista pessoas. Não seria uma forma de evitar casos como Panamericano, Agrenco, Sadia e tantos outros que ouvimos falar nos últimos anos?

Como as empresas podem atuar preventivamente?

- Mapear o perfil comportamental de todos os profissionais selecionados (e não somente, comportamentos observáveis, mas também os fatores estruturantes da personalidade).

- Ter seus sistemas de controle aperfeiçoados para não ter dependência humana no que tange os indicadores gerenciais e, principalmente, ter processos integrados que assegurem entradas, processamentos e saídas que possam ser controladas.

- Desenvolver a cultura de ética e integridade nas organizações com plano de consequências.

- Valorizar os resultados a médio e longo prazo.

- Rever o sistema de bônus executivo, vinculando seu ganho aos resultados de longo prazo.

- Desenvolver políticas de RH que sejam permeadas pela visão de gerenciamento de riscos.

risco

Susana Falchi é CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos. Atua como executiva e consultora em projetos estratégicos em empresas nacionais e multinacionais de grande porte. É administradora de empresas com MBA em RH pela FEA/USP.

DMAIC: definir, mensurar, analisar, melhorar e controlar

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Cristiano Bertulucci Silveira

O DMAIC (sigla para os termos Define, Measure, Analyse, Improve e Control) é um método que  faz parte do conjunto de práticas do Seis Sigma e tem como meta melhorar um processo existente na empresa. Um projeto DMAIC é efetivo também para o aumento da produtividade, redução de custos, melhoria em processos administrativos e outras. Confira neste artigo como ele funciona.

Definição

O “D” (Definir) no processo DMAIC foca na seleção de projetos de alto impacto e na compreensão de quais métricas irão refletir o sucesso do projeto. Nesta etapa do DMAIC são definidos os problemas (ou oportunidades de melhoria como alguns preferem denominar) vinculados a processos. Aqui são definidas as metas e o escopo do projeto com clareza. É muito importante levantar os problemas de forma quantitativa. A utilização de KPIs será utilizada em todo processo do DMAIC. Sendo assim, na definição é preciso definir quais são os problemas do processo a ser estudado, entender seu propósito e o que é esperado dele informando também qual a melhoria de KPI é esperada .

As metas quantitativas devem estar relacionadas com a solução do problema e geralmente recebe uma atribuição em porcentagem (Ex.: 3 % no aumento da produção ) e um tempo determinado (Ex.: 3 meses). A fase de Definição é baseada em cinco etapas

  • 1 – Formação da equipe do projeto;
  • 2- Documentação dos processos de negócio do cliente;
  • 3- Briefing do projeto;
  • 4- Desenho de um mapa SIPOC;
  • 5 – Finalização da fase de definição;
Formação da equipe do projeto

É interessante formar equipes multidisciplinares composta por pessoas que pertencem a áreas diferentes ou mesmo fazem parte de diferentes partes do processo. Desta forma, o grupo pode oferecer diferentes perspectivas diante de um mesmo problema. É válido também a contratação de consultorias especializadas, uma vez que estas poderão ter maior imparcialidade no levantamento de problemas e ainda terão o olhar menos “viciado” sobre o processo.

Documentação dos processos de negócio do cliente

O “cliente” é o objeto envolvido no projeto, pode ser um cliente interno (departamento da empresa) ou um cliente externo (fornecedores ou o cliente final). É importante na documentação especificar qual o tipo de cliente está sendo tratado e quais são suas necessidades.

Briefing do Projeto

O Briefing é o documento que identifica o projeto. Nele será apresentado quais são as problemáticas, justificativas, orçamento, prazos e objetivos do projeto. Também estará especificado neste documento a equipe que estará envolvida no projeto. O briefing norteará as ações e decisões que serão tomadas no projeto.

Desenhar um mapa SIPOC

“SIPOC” ( ou Supplier, Input, Process, Output, Customer”) é um mapa de alto nível do processo relacionado ao problema em análise. Esta ferramenta permitirá ver todas as inter-relações dentro do processo e será utilizada posteriormente no projeto para mostrar os processos que estão sendo alterados e melhorados.

Fechamento da fase de definição

Ao final, a equipe do projeto terá documentado os clientes envolvidos, o que eles precisam, quais as restrições do projeto e os desafios que serão enfrentados. Deve-se então elaborar uma carta do projeto, contendo todas as informações resumidamente para que esta ser revista e atualizada com a equipe de liderança.

Seja cauteloso no levamento das informações

É importante frisar que é preciso ser meticuloso no levantamento das informações que abrange desde o desenvolvimento do Briefing do Projeto até o desenho do SIPOC. Isto é importante para evitar surpresas no final e consequentemente atrasos e problemas no projeto.

Medição

A medição trata da documentação do processo atual, validando como ele é medido e estabelecendo uma linha base com relação a performance. Algumas ferramentas importantes neste processo são os gráficos de tendência,  pareto, fluxogramas e ferramentas de medição de capabilidade do processo. Enquanto que na definição foram estabelecidos os KPIs do projeto, nesta fase do DMAIC serão analisadas as metas e as variáveis que implicam nos resultados esperados. Você pode separar esta fase em 4 etapas:

  • Plano para coletar de dados;
  • Coleta de dados;
  • Análise dos dados;
  • Análise de modos de falhas e efeitos.
Plano para coleta de dados

Devido a grande quantidade de dados que podem ser coletados durante os processos, torna-se necessário fazer um plano para a coleta de dados. No plano é preciso identificar as fontes de entrada, o processo e as saídas. Basicamente, tem-se que as saídas são influenciadas pelas entradas e portanto, como é desejado que a saída seja modificada, deve-se atuar nas entradas. Neste sentido, é fundamental medir as entradas. Lembre-se que para controlar, primeiramente é preciso medir.

Veja abaixo algumas medidas de eficiência comumente utilizadas:

  • tempo do processo;
  • taxa de defeito;
  • taxa de rejeição;
  • custo de produção.

O plano visa também a coleta de dados em diferentes períodos do dia. Isto pode ser necessário para que haja uma boa medição.

Coleta de dados

Na coleta dos dados há uma maior aproximação do processo. Este é um momento em que a equipe envolvida no projeto pode entender com maior profundidade o processo. É muito importante que a coleta de dados seja confiável e que os informações reflitam o que de fato ocorre, pois é utilizando esta base de dados que os próximos passos serão desenvolvidos.

Análise dos dados

Todas as entradas devem ser levantadas com base em uma análise do processo. Uma vez definidas as entradas que impactam diretamente nas saídas, é preciso priorizar.

Análise de modos de falhas e efeitos

A análise FMEA (Failure Modes, Effects Analysis) tem como objetivo identificar potenciais modos de falha de um produto ou processo de forma a avaliar o risco associado a estes modos de falhas, para que sejam classificados em termos de importância e então receber ações corretivas com o intuito de diminuir a incidência de falhas.

Analisar

Na fase de medição, foram levantadas as principais entradas do processo e as causas e efeitos. Nesta fase são realizados cruzamentos estatísticos para determinar se há relações de causas e efeitos. Ela está dividida em 5 etapas de análise:

  • Análise de Causa raiz
  • Análise de Processo
  • Análise de Dados
  • Análise de Recurso
  • Análise de Comunicação
  • Conclusão
Análise de Causa Raiz

Esta análise visa identificar as origens dos defeitos. Para isso, geralmente é realizado um Brainstorm sobre as possíveis causas e posteriormente é efetuada uma redução de hipóteses através de rodadas de discussão. Para encerrar esta fase, é efetuado testes para apurar se as causas levantadas são verdadeiras.

Análise dos Processos

Nesta fase os processos são analisados procurando estabelecer e até comparar a eficiência de diferentes processos. Para isso, um mapa detalhado do processo é criado e a análise neste mapa deve ser feita de forma a visualizar onde é possível aplicar melhorias. Há uma sobreposição de função na análise de causa raiz e nas análise de processo. Todavia, geralmente a análise de causa raiz é focada nas origens dos problemas e a análise dos processos está focada em encontrar problemas no fluxo de produção.

Análise de Dados

Esta é uma fase de análise, validação e verificação de padrões dos dados. A validação dos dados é necessária para verificar se ocorreu algum erro na coleta dos dados e horários, locais e métodos de coletas são repassados. A verificação de padrões nos dados é realizada para levantar a existência de correlações estatísticas entres os processos.

Análise de Recursos

Para um fluxo produtivo consistente é necessário recursos, desde a matéria-prima do fornecedor até o número de racks e empilhadeiras existentes na infraestrutura. A análise de recursos tem como objetivo levantar quais componentes faltam no processo para viabilizá-lo.

Análise de comunicação

A análise da comunicação tem como objetivo levantar falhas e problemas no processo causados por falha na comunicação, seja naquela apresentada ao cliente ou a cadeia de informações geradas dentro do processo.

Conclusão

É necessário documentar todas as análises efetuadas. Os defeitos levantados devem ser apresentados e uma análise sobre suas consequências relatadas.

Melhoria

Nesta fase será aplicada as melhorias nas causas dos problemas. Para isso, é importante trabalhar próximo das pessoas que estão no desenvolvimento do produto e processos.

Na fase de Melhoria o documento mais importante a ser elaborado pela equipe é o Plano de Ação. Nele devem constar, no mínimo :
a) Ação a ser tomada (com base nas fontes de variação identificadas durante a fase de
Análise);
b) Responsável por cada ação;
c) Data prevista de implementação;
d) Data de emissão do documento e data de revisão;
e) Se possível, um indicador de acompanhamento da ação.

Uma boa recomendação é o uso da ferramenta conhecida como 5W2H. Possivelmente muitas soluções serão apresentadas e algumas serão testadas. As etapas deste processo são:

  • Levantamento de possíveis soluções;
  • Implantação das soluções;
  • Avaliação de eficiência;
Levantamento de possíveis soluções

Nesta etapa convoca-se a equipe e faz-se com ela uma sessão de brainstorm para listar as possíveis soluções. Depois é realizado uma triagem nas soluções mais pertinentes e por final documenta-se o plano de ação.

Implantação das soluções

Considere envolver e treinar todas as pessoas envolvidas na resolução do problema. Toda a implantação deve ser monitorada para não impactar no cronograma do projeto.

Analisar a Eficiência da Solução

Utilizar as KPIs levantadas no começo do processo para analisar se o processo está eficiente.

Controlar

Na fase final do DMAIC as melhorias no processo serão avaliadas e deverá ser verificado se as melhorias estão ocorrendo como previstas e se os resultados são contínuos. Esta fase tem vários objetivos e a equipe do projeto deverá:

Documentar as mudanças

É preciso documentar a mudanças ocorridas. Neste momento é reavaliado todo o mapa de melhorias definido anteriormente e o que antes era proposta, agora é a implantação real. Devem ser documentados desde novos procedimentos no uso de máquinas até mesmo novas programações de manutenção.

Monitoramento Contínuo

Uma rotina de monitoramento deve ser estabelecida para que o projeto seja acompanhado, para assim garantir que o alcance da meta seja mantido ao longo do tempo. Uma ferramenta que pode ser usada neste momento é o Controle Estatístico de Processo. Com esta ferramenta é possível analisar e acompanhar variações na produção.

É importante mostrar como fazer o monitoramento para todos os envolvidos na operação e posteriormente documentar todo o procedimento e os responsáveis pelo acompanhamento no dia-a-dia.

Conclusão do projeto

Ao final é necessário apresentar o projeto desenvolvido para o gerente de produção ou para o responsável pelo processo. Este relatório final deve incluir uma análise do próprio processo, identificar se o problema foi corrigido, o custo do projeto e se o cronograma será cumprido.

Controle de um projeto DMAIC por meio de softwares

São vários os softwares que podem ser utilizados aplicando o DMAIC. Podemos utilizar desde softwares de documentação, quanto softwares para análise estatísticas, controle de cronograma e coleta de dados. Segue abaixo alguns deles:

Análise Estatística

Para realizar correlações e análises estatísticas, o Minitab é sem dúvida uma das melhores ferramentas. Com ele é possível obter todos os cálculos estatísticos com utilização de funções básica e avançadas.

Controle de cronogramas. ações e recursos

Para o acompanhamento do cronograma, o MS-Project da Microsoft é uma excelente ferramenta. Com ele é possível planejar as atividades pertinentes do projeto e controlar as fases do projeto, monitorando desde os prazos e responsáveis quanto os custos envolvidos na execução das ações.

Coleta de Dados

A automatização de coleta de dados é um desafio e uma necessidade cada vez mais frequente. Sabemos que a coleta de informações realizada de forma manual pode implicar em erros humanos. Para evitar este tipo de problema, a coleta automática pode ser uma boa alternativa. Um exemplo de automatização de coleta de dados na indústria é a utilização de sensores e equipamentos para coleta de informações de máquina parada, tempo de parada, refugo de produtos, etc. Com isto, softwares de coleta de informações, registro e geração de relatórios tornam-se uma excelente ferramente e são cada dia mais utilizados.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

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