Questionando a sociedade atual

Mino: “Existe uma sensação estranha e angustiante que nos acomete quando olhamos para nós mesmos e vemos – além das obviedades mundanas – um hiato monstruoso entre o ser e o ter”

Mino de Oliveira (minodeoliveira@sosaguaevida.org.br) é um ser humano bastante interessante. Depois de viver como um produtor cultural de bastante sucesso, ganhar muito dinheiro e viver com muito luxo, se sentia incompleto, infeliz. “Era a síndrome do vazio interior. Sinais disso eram os três maços de cigarros que fumava por dia e a necessidade de tomar lexotan para dormir. Então, eu decidi largar tudo e buscar outros caminhos. Depois de um duro processo de mudança de rotina, durante o qual cada minuto era uma nova incerteza e uma lição a mais, tornei-me um homem bem humorado, despreocupado com posses e com o julgamento alheio, e livre das amarras sociais impostas”, conta ele.

Depois disso, escreveu “Realizo, Logo Sou”, um livro onde ele convida o leitor a questionar seu modo de vida e a promover mudanças, mencionando como exemplo a sua própria experiência na busca da realização pessoal através da identificação de seus mais íntimos anseios e sentimentos. Mesmo que isso tenha levado a ele a abandonar as situações sociais e profissionais aparentemente confortáveis. “Quero instigar o leitor a avaliar seu grau de satisfação com a vida e a libertar-se de tudo o que o desvia da sua realização como ser humano. Quero questionar o modelo de existência que aprendemos desde o berço que, segundo o autor, nos leva a perseguir diuturnamente sexo, tempo e dinheiro; esquecendo as vocações mais íntimas e distanciando-nos da nossa realização pessoal”, diz.

Assim, Mino criou alguns termos ou filosofias que ele acha importantes:

• Normose – é o politicamente correto, aceito automaticamente, que ninguém questiona.
• Homo-bossalis – é o ser humano típico atual, que usou toda a sua inteligência para criar o caos em que vivemos hoje, com muita violência, fome, desigualdade e desequilíbrio ambiental.
• Síndrome do vazio interior – é a sensação de que ainda não se chegou à felicidade, por mais que se tenha dinheiro, status, conforto, etc. “Quase todo mundo sofre disso e não sabe”.

“Hoje, 98% da população do planeta trabalha fazendo o que não gosta, para sobreviver, e adquire sintomas de um denominado novo mal do século: a Síndrome do Vazio Interior, caracterizado por apatia, mau humor, desânimo, estresse, angústia, depressão, insegurança, agressividade, pânico, etc., que acomete o homem moderno, engajado nessa luta entre o ter e o ser”, finaliza.

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Dicas de qualidade

· Diagrama de Afinidades

Ferramenta que reúne uma grande quantidade de dados de diversas naturezas (idéias, opiniões, declarações, manifestações, comportamentos e etc.) e organiza-os em grupos, baseando-se no relacionamento natural entre cada item, definindo grupos de itens. Essa ferramenta é aplicável em processos onde a criatividade, mais do que a lógica, é o fator fundamental na associação dos dados.

Este diagrama presa pela participação real das pessoas, pois todas as idéias são consideradas. Ele representa uma excelente forma para fazer com que um grupo de pessoas se comporte de maneira criativa diante do desafio de identificar e compreender situações não estruturadas e desconhecidas.

Esta ferramenta é empregada sempre que se faz necessário esclarecer situações ou problemas importantes, quando a sua situação inicial possa parecer confusa ou desordenada. É usada para esclarecer a natureza, a forma e a extensão dos problemas, agrupando idéias ou opiniões sob a forma de informações verbais (os dados verbais são coletados através do brainstorming ou de entrevistas), e representa visualmente conjuntos de dados que apresentam alguma afinidade, a partir de uma forma estruturada.

Para a construção deste Diagrama, é preciso seguir alguns passos:

Selecionar um tema – o tema deve ser escolhido quando há incerteza dos fatos e desorganização quanto a pensamentos, opiniões e idéias.

Reunir as informações verbais – a maneira mais utilizada e importante para a coleta de dados é o brainstorming, o qual será mais eficiente quanto mais heterogênea for a equipe;

Transferir as informações para as cartelas – os dados verbais selecionados devem ser escritos em cartelas de forma clara e que não leve a um sentido dúbio. O uso de post-it é recomendável em tamanho grande;

Separar as cartelas – as cartelas devem ser embaralhadas a fim de evitar ordens preexistentes e, depois, agrupadas de acordo com suas afinidades;

Rotular as cartelas – após verificar se as cartelas estão agrupadas corretamente, dá-se um rótulo de acordo com o grupo contendo característica concisa;

Desenhar o diagrama – depois da ordenação de 10 grupos, as cartelas são postas em uma folha de amostra e são simbolizadas para indicar as suas relações mútuas;

Apresentação escrita e oral.

Exemplo: as seguintes reclamações foram feitas por clientes de uma sorveteria self-service: demora no atendimento, sorvete pouco cremoso, falta de variedade nos sabores (frutas de acordo com a estação, frutas regionais, etc.), ausência de sorvetes dietéticos, falta de espaço, material sujo, falta de inspeção, falta de higiene dos funcionários, limpeza lenta das mesas, ambiente mal arejado e sorvete descongelando. Isso resultaria no seguinte diagrama de afinidades:

Diagrama de Árvore

É utilizado para pesquisar os meios mais apropriados e que sejam mais eficazes para resolver um determinado objetivo. Uma grande vantagem desta ferramenta é que ela permite a visualização de todas as tarefas e meios para alcançar o objetivo, além de obrigar as pessoas a pensarem em termos de meios e objetivos.

Esta ferramenta pode ser usada em diversas fases do controle da qualidade para: desenvolver a qualidade de projetos de novos produtos; utilizar o diagrama de causa e efeito; desenvolver soluções para problemas internos; esclarecer funções de controle e departamentais e promover aumento de produtividade.

Construção de um diagrama de árvore: 

Os objetivos sejam estabelecidos: o objetivo almejado deve ser expresso de forma simples e clara. Se houver condições para que seja iniciada a busca pelo objetivo, estes devem ser registrados, com clareza, ao lado do objetivo. O Diagrama de Árvore deve ser usado apenas quando o processo de implementação de atividades é muito complexo, caso contrário, pode-se atribuir as atividades diretamente aos responsáveis.

Os meios e tarefas sejam listados: à medida que vão surgindo, os meios secundários para alcançar o objetivo e as tarefas de implementação devem ser listados de forma que fique à vista de todos da equipe.

Os meios e tarefas sejam selecionados: depois de listados, os meios e as tarefas devem ser selecionados e colocado em ordem de prioridades. Ao selecioná-los é importante verificar que se originaram de pontos de vista diferentes, tanto quanto possível. As cartelas serão classificadas em: praticável, impraticável e potencialmente praticável. As que forem classificadas como potencialmente praticáveis devem ser investigadas o mais rápido possível e classificadas novamente como praticável ou impraticável. É importante evitar avaliações superficiais e rejeições apressadas do meio, uma idéia que parecia impraticável pode tornar-se praticável com a incorporação de outras idéias e aperfeiçoamento.

Os meios e tarefas selecionados sejam organizados: o objetivo primário deve ser colocado à esquerda e, em seguida, deve ser feito a seguinte pergunta “Para atingir este objetivo, qual o meio mais necessário?” as cartelas que responderem a esta pergunta melhor devem ser colocadas à direita do objetivo. Depois, faz-se a pergunta para cada meio principal “se agora este meio for considerado um objetivo, que outros meios serão necessários para atingi-lo?” e, mais uma vez, as respostas mais adequadas serão colocadas à direita do respectivo meio. E assim por diante, estas perguntas são feitas até chegar ao grau de detalhamento necessário. Quando todas as cartelas já tiverem sido organizadas, ligue-as a fim de mostrar os objetivos e meios. Este processo de construção do diagrama é a parte mais importante do método do Diagrama de Árvore.

A adequação dos meios seja confirmada: para confirmar se os meios são adequados aos objetivos, fazemos a pergunta, começando pelo menos importante, “Os meios principais podem ser realmente alcançados por esses meios ou por parte deles?” Caso a resposta seja afirmativa, faz a mesma pergunta para os níveis seguintes; entretanto, se a resposta for negativa, ela prova a insuficiência dos meios desenvolvidos e a necessidade de aprimorá-los.

É importante atentar-se aos cuidados de uso desta ferramenta. Caso o problema seja simples e as tarefas de implementação estejam claras, não é necessário o uso do diagrama, devendo então partir direto para a ação.

Gestão de Pessoas

Na norma ISO 9001 o item 6.2 Recursos Humanos explica como se deve gerenciar as pessoas:

6.2.1 Generalidades

As pessoas que executam atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto devem ser competentes, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados.

Nota – A conformidade com os requisitos do produto pode ser afetada direta e indiretamente pelas pessoas que desempenham qualquer tarefa dentro do sistema de gestão da qualidade.

6.2.2 Competência, Treinamento e Conscientização.

A organização deve

a) determinar as competências necessárias para as pessoas que executam trabalhos que afetam a conformidade com os requisitos do produto;

A organização deve identificar a competência necessária para o pessoal que desempenha atividades que afetem a qualidade dos produtos, através do estabelecimento da Descrição dos Cargos da organização. Na Descrição dos Cargos deve ser definido para cada cargo, as atividades a serem realizadas, a escolaridade mínima necessária, a experiência anterior necessária e outras habilidades, tais como; conhecimentos específicos, capacidade de se comunicar em língua estrangeira, habilidade gerencial, coordenação motora para trabalhos manuais, etc. Todo funcionário admitido ou transferido de função deve preencher os requisitos mínimos do respectivo cargo em relação à escolaridade, conhecimentos, habilidades e experiências, que são especificados na Descrição de Cargos.

b) onde aplicável, prover treinamento ou tomar outras ações para atingir a competência necessária;

Aqueles que não preencherem os requisitos devem ser incorporados no Programa de Treinamento e, portanto, treinados de acordo com um ou mais métodos descritos na descrição de cargos.

c) avaliar a eficácia das ações executadas;

O instrutor, no caso de treinamento interno, deve registrar o treinamento aplicado em uma lista de presença, já para treinamentos externos, cabe ao RH solicitar o certificado de conclusão do curso. Em ambos os casos, o Departamento Pessoal deve providenciar no prazo definido, junto ao responsável pela área dos treinados a avaliação da eficácia.  O resultado deve ser registrado no campo específico de uma Lista de Presença ou Registro de Treinamento Individual ou Avaliação de Treinamento (conforme o caso).

Quando for detectada falha de eficácia do treinamento, o responsável pela avaliação deve registrar as ações a serem tomadas no registro aplicado.

Nota: Registros para avaliação do Instrutor devem ser criados.

d) assegurar que o seu pessoal esta consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e

As organizações geralmente cumprem a este requisito no mês de admissão do funcionário, o RH promove a integração do funcionário, através do treinamento admissional que visa à integração do funcionário à nova empresa e deve ser esclarecida ao novo funcionário a importância de seu trabalho para o bom desempenho dos processos da empresa, para o atendimento dos objetivos da empresa e para a satisfação dos clientes (ver 4.2.4).

e) manter registros apropriados da educação, treinamento, habilidades e experiências (ver 4.2.4)

A organização deve manter registros para evidenciar a sistemática, eficácia e assegurar a integridade do sistema de gestão (ver 4.2.4).

Dessa forma, a Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido alterações nos últimos anos, devido à globalização dos negócios; desenvolvimento tecnológico; forte impacto das mudanças que ocorrem de forma rápida e intensa; e o intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade. O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, está nas pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, e dirigem os negócios das empresas, dentre tantas outras atribuições que somente os seres humanos estão aptos a executar.

Pode-se afirmar seguramente que as organizações são um conjunto de pessoas e, desta forma, sem as pessoas não existem as organizações. Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição organizacional relacionados com pessoas ou recursos humanos.

Nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo o processo produtivo só se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado, pois é ele que está dentro dela, que lhe dá vida e dinamismo.

 

Parceiros	Contribuição	Retorno
Acionistas e investidores	Capital de risco, investimentos	Lucros e dividendos, valor agregado
Empregados	Trabalho, esforço, conhecimentos e habilidades	Salários, benefícios, retribuições e satisfações
Fornecedores	Matérias-prima, serviços, insumos básicos, tecnologias	Lucros e novos negócios
Clientes e consumidores	Compras e aquisição dos bens e serviços	Qualidade, preço, satisfação, valor agregado

· 

• Pessoas como recursos – Precisam ser administradas, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que neste caso passam a ser sujeitos passivos da ação organizacional, parte do patrimônio físico na contabilidade da organização.
• Pessoas como parceiras – Como tais são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante à inteligência, que proporciona decisões racionais e dá significado e rumo aos objetivos globais da organização.

Os objetivos da Gestão de Pessoas são:

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e motivados;
• Aumentar a autorrealização e a satisfação dos empregados no trabalho;
• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
• Manter as políticas éticas e o comportamento socialmente responsável.

O que se espera dos profissionais:

• Cooperação e integração: Estimule e desenvolva o trabalho em equipe. Promova a integração das pessoas e a parceria no trabalho. Desenvolva relações interpessoais positivas (ganha/ganha e vencer/vencer). Atue como facilitador e negociador.
• Recompensa e motivação: Crie condições de motivação e procure melhorar os níveis de recompensa pelo trabalho atribuído às pessoas.
• Reconhecimento e valorização: Reconheça e valorize o trabalho de todos como Ser Humano, independente das condições e do status. O trabalho, por mais simples e menos qualificado que seja, é dignificante. Faça elogios para que as pessoas se sintam praticamente reconhecidas.
• Comunicação e informação: Mantenha um canal de comunicação aberto, e permanente com seu pessoal em sistema de mão dupla. Estabeleça um sistema de informações transparentes no que diz respeito ao trabalho. Saiba ouvir e dar feedback. Procure em primeiro lugar compreender, depois ser compreendido.
• Conhecimento e aprendizado: Estimule a troca de conhecimentos entre as pessoas. Cada pessoa possui uma experiência de vida e um aporte de conhecimentos que contribui para a excelência do trabalho. Estabeleça uma relação aprendizado com seu pessoal, absorvendo e passando conhecimentos. Zele pelo ativo de conhecimentos que você tem à sua disposição, e faça tudo tornar mínimos os vazamentos de habilidades. A perda incessante de conhecimentos afeta o desenvolvimento dos trabalhos e da organização.
• Autonomia e independência: Delegue responsabilidade, autoridade e trabalho. Acredite na capacidade do seu pessoal de resolver problemas, tomar decisões e assumir riscos. Crie um ambiente de auto-supervisão definindo papéis, estabelecendo metas e avaliando os resultados. Desenvolva a liderança situacional junto ao pessoal, passando para eles a propriedade do trabalho. Crie condições para a potencialização no trabalho. Libere a energia do pessoal.
• Confiança e respeito: Estabeleça uma relação de confiança e respeito mútuo com seu pessoal. Seja honesto, franco, cortês e amável. Estimule relações positivas e sadias no trabalho. Cultive a harmonia e elimine o medo no ambiente de trabalho. Trate as pessoas com respeito. Aceite e reconheça as diferenças individuais.
• Participação e envolvimento: Desenvolva um sistema de gerenciamento participativo, envolvendo todos no desenvolvimento do trabalho. Compartilhe as decisões e resultados no trabalho. Faça ver que estão no mesmo barco.
• Bem estar físico, mental e social: Estabeleça um clima saudável e positivo no seu ambiente de trabalho. Crie condições para as pessoas melhorarem a sua qualidade de vida no trabalho e fora dele, estimulando o exercício de hábitos saudáveis nas dimensões física, mental, social e espiritual.
• Desenvolvimento e crescimento: Promova o desenvolvimento das pessoas através da educação e do treinamento permanente e contínuo. Seja responsável e estimule o crescimento do seu pessoal. Valorize e crie condições para o autodesenvolvimento. Defina diariamente o seu crescimento e dos seres humanos.
• Criatividade e autorrealização: Estimule a criatividade das pessoas, aceite sugestões. Valorize as idéias das pessoas. A capacidade e o potencial de criação dos seres humanos são ilimitados. As pessoas se autorrealizam com suas criações. Promova e aceite inovações no ambiente de trabalho.

Os custos da má qualidade

O custo da qualidade pode ser definido como o custo resultante dos recursos empregados para a obtenção da qualidade. A existência de custos relacionados com a não-qualidade resulta sistematicamente num acréscimo mais ou menos relevante nos custos operacionais, que dadas as características desses acréscimos, acaba por complicar o apuramento dos custos totais envolvidos. Importa, então, compreender que custos estão associados à prática de uma política de qualidade no seio de uma empresa e identificar a relação existente entre estes e os custos decorrentes da não qualidade.

Os custos totais operacionais resultam, não só dos recursos financeiros relacionados de forma direta e positiva à função qualidade, mas também dos custos resultantes de falhas desta função. Os custos operacionais da qualidade podem então der definidos como o somatório entre os recursos (capitais e trabalho) empregados diretamente e de forma positiva pela função utilidade e o sobrecusto (capitais e trabalho) consequente da não qualidade. A partir desta definição inicial podem ser classificados, definidos e divididos todos os custos operacionais da qualidade.

Calcular os custos de uma má qualidade é um pouco mais difícil que determinar os custos de um mau serviço, embora haja argumentos que defendem a utilização da mesma fórmula. Afinal, quando se oferece um produto ou um serviço de má qualidade, perdem-se clientes atuais e futuros. Há quatro fatores que identificam os custos de uma má qualidade:

• Custos de desempenho – É um custo associado à produção de algo livre de erros e que não precise ser refeito ou trabalhado de novo.
• Custos de refazer ou de fracassar – O custo de fazer algo vezes sem conta. Reparar, trabalhar de novo e corrigir erros, pode significar mais de 50% de custos da empresa. Outro fator a ser incluído é o custo de retribuir ou reparar coisas ao cliente.
• Custos de detecção – O custo de detectar ou descobrir problemas de qualidade. Inclui custos de inspeção, salários e outros procedimentos extras que contribuem para detectar problemas ainda na empresa.
• Custos de prevenção – O custo de identificar danos de qualidade, antes de chegarem à vulgarmente chamada fase de inspeção de qualidade ou de controle de qualidade. Estes custos são minimizados sempre que um trabalhador conseguir inspecionar o seu próprio trabalho. Estes custos podem ser incorporados no fator de detecção de custos.

Estes são os quatro fatores que devem ser analisados, de modo a determinar os custos de má qualidade. Mas a qualidade propriamente dita não custa, paga-se. Urge, portanto necessário determinar quanto custará ter produtos ou serviços de qualidade, analisando a sua posição nestas cinco áreas chave:

• Preço – A alta qualidade e o melhor serviço permitirão cobrar mais pelos seus produtos ou serviços. Há estatísticas que comprovam esta afirmação.
• Lucro – A verdadeira qualidade, que é a prevenção dos erros à primeira tentativa, segundo as expectativas dos clientes, leva à redução dos custos e ao aumento das vendas. O resultado, especialmente quando combinado com preços altos, é o aumento dos lucros.
• Participação no mercado – Sabe-se que uma maior qualidade significa maior quota de mercado. Mesmo que se cobre mais por um produto ou serviço, as pessoas estão dispostas a pagar o preço, simplesmente por saberem que estão a receber qualidade e valor em troca do seu dinheiro.
• Custo – A melhoria da qualidade diminui os custos de produção, porque só se trabalha o produto uma vez. A má qualidade aumenta os custos de produção, porque se trabalha o produto vezes sem conta, a refazê-lo ou a repará-lo, tentando manter o cliente.
• Marketing e publicidade – Os custos relativos a estes itens diminuirão devido a dois fatores: primeiro, se haver mais vendas, portanto, o custo efetivo por venda diminui, mesmo que a sua publicidade aumente; segundo, o discurso de marketing e negócio aumenta, diminuindo assim os custos de publicidade.

Outro ponto a considerar sobre os custos de uma má qualidade é o custo do cliente, por realizar negócios com a empresa. Quanto tempo, esforço e dinheiro deverá um cliente gastar para fazer a primeira compra e depois regressar trazendo o produto para reparar ou ser substituído? Estes custos também deverão entrar nos cálculos. Quando se combinam todos os fatores relativos aos custos de um mau serviço ao cliente e de uma má qualidade, começa-se a perceber quão importante é oferecer o melhor dos dois. Pode-se perder muito dinheiro, mas não é apenas com medidas de corte no orçamento que será recuperado. Até porque o objetivo não é reduzir o custo da empresa, mas reduzir o custo por unidade produzida.

Resumindo, dois pontos merecem extrema atenção. Primeiro: não se fazem reduções de custos se o sistema utilizado for incorreto (contábil ou absorção). Segundo: a melhoria da qualidade necessita de investimentos, mas à medida que o grau de qualidade aumenta reduz-se o custo da não conformidade, resultando na somatória uma real redução do custo total. Por isso que as empresas que melhoram a qualidade e o serviço ao cliente percebem uma contenção de custos e um aumento de lucratividade.

 

Custos de Prevenção			Custos de Avaliação	Custos de Falhas Internas		Custos de Falhas Externas
Engenharia	Revisão de projetos desenvolvendo características de qualidade e planos de controle Checagem de projetos Modificações de engenharia	Inspeção de protótipos Amostragem de inspeção Projetos de testes de avaliação  Qualificação dos testes Custos dos testes e amostragens			Esforços de reprojetos Refugo, retrabalho, garantia, compras não planejadas e custo de tempo perdido devido a deficiência de projeto  Algumas alterações de ferramentas		Perda da confiança do cliente Refugo, retrabalho, garantia, compras não planejadas e custo de tempo perdido devido deficiência de projeto Perdas nas vendas
Compras	Verificação da capabilidade dos fornecedores Controle e revisão dos dados técnicos das ordens de compras Inspeção das amostras dos fornecedores	Auditoria dos fornecedores Novas inspeções e testes Inspeção dos primeiros lotes Qualificação das inspeções e testes			Avaliação, disposição, ação corretiva e geração de novas ordens de compra para os componentes rejeitados Refugo, retrabalho, tempo perdido e garantia devido a compra de produto defeituoso.		Avaliação, disposição, ação corretiva e geração de novas ordens de compra para os componentes rejeitados Refugo, retrabalho, tempo perdido e garantia devido a compra do produto defeituoso.
Manufatura	Estudos de capabilidade de processos e máquinas Controle e inspeção de ferramentas Manutenção preventiva Inspeção e controle de processo Projeto de equipamentos de teste e inspeção Programas de treinamento preventivo Gestão e auditoria da qualidade Auditoria do cliente	Teste e inspeção de produtos Medições do controle de processo Inspeções de recebimento e expedição Auditoria de estoques Calibração e manutenção de instrumentos de medição Testes no chão de fábrica			Revisão, disposição e ação corretiva para o material não conforme Refugo, retrabalho e tempo perdido devido a deficiência de mão de obra, ferramental, manutenção e instruções de operação Custos de retrabalho e revisão de projetos devido a deficiência de planos de manufatura, procedimentos e ferramental Custos de testes Relatórios de falhas		Refugo, retrabalho e tempo perdido devido a deficiência de mão de obra, ferramental, manutenção e instruções de operação Perda de vendas Análise das falhas e tempo para preparação de relatórios
Serviços de Assistência ao Cliente	Instalações de campo e provas de protótipos e pré-produção Teste do produto pelo cliente (test drive)	Avaliações em situações de uso Ajustar os testes dos clientes			Envolvimentos nos problemas de manufatura relativos à ualidade		Todos os custos de suporte associados as falhas encontradas pelos clientes, como despesas de viagens e custos de expedição Análises, relatórios e correções de garantia e serviços de assistência

 

A homenagem às empresas vencedoras do Prêmio Gestão Banas 2009

Foto: Estevão Buzato

O Espaço Rosa Rosarum, em São Paulo, foi o palco da 15ª edição do Prêmio Gestão Banas (PGB), evento que homenageou às companhias que foram destaque em gestão nas categorias Qualidade, Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social em 2009. Na categoria Qualidade (ISO 9001), o Prêmio permite a organização avaliar até que ponto as partes interessadas, tanto acionistas quanto consumidores, estão tendo seus interesses incorporados ao planejamento de negócios. Na categoria Desenvolvimento Sustentável (ISO 14001) é analisado até que ponto as partes interessadas (sociedade, organizações ambientais, funcionários, organismos governamentais, acionistas e consumidores) estão aplicando seus interesses incorporados ao planejamento de negócios. Já na categoria Responsabilidade Social Corporativa (NBR 16001, AS 8000 e AA 1000), é verificado o quanto as partes interessadas (sociedade, funcionários, fornecedores, organismos governamentais, acionistas e consumidores) estão agregando seus interesses incorporados ao planejamento de negócios.

Neste ano, foram avaliadas 18 empresas na categoria Qualidade, quatro na categoria Desenvolvimento Sustentável e três na categoria Responsabilidade Social, sendo que destas oito foram eleitas na categoria Qualidade e apenas uma na categoria Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social.  As empresas vencedoras:

Categoria Qualidade

Bueno Grupo

Consórcio Caraguatatuba

Construtora Andrade Gutierrez

Inst. de Clínicas e Cirurgia de Juiz de Fora (Serviço de Hemodinâmica)

Petróleo Brasileiro SA – Petrobras (Serviços Compartilhados)

Presídio da Polícia Militar “Romão Gomes”

Sabesp-T (Diretoria de Tecnologia, Empreendimentos e Meio Ambiente)

The Coca-Cola Company

Categorias Qualidade, Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social

Construtora Andrade Gutierrez

 

Foto: Alexandre Genga

 

Bueno Grupo

Formado pelas empresas Armavale Armazéns Gerais do Vale do Paraíba, Rodoviário Transbueno e Armafile, o Bueno Grupo está no mercado há mais de três décadas, trabalhando com uma gestão de logística diferenciada, rotas planejadas, frota adequada, tecnologia de ponta na movimentação das mercadorias e monitoramento de todos os processos, desde a coleta até a entrega final de materiais. Atuando com compromisso no aperfeiçoamento contínuo de seus processos, o Bueno Grupo conquista o Prêmio Gestão Banas Qualidade em duas de suas três companhias: Armavale Armazéns Gerais do Vale do Paraíba e Rodoviário Transbueno.

Consórcio Caraguatatuba

Criado em 2007 para a construção da Unidade de Tratamento de Gás de Caraguatatuba (UTGCA), o Consórcio Caraguatatuba se originou da união de empresas líderes no mercado de Óleo e Gás e com ampla experiência em projetos do tipo “EPC” (Engineering, Procurement and Construction). É formado pela Queiroz Galvão em conjunto com o Grupo Camargo Corrêa e o Grupo IESA, tendo como principal cliente a Petrobras.

Construtora Andrade Gutierrez S/A

Com mais de seis décadas de existência, a Construtora Andrade Gutierrez, pertencente a um dos maiores grupos privados da América Latina, tem investido fortemente em seu Sistema de Gestão, empenho esse que pode ser justificado pela conquista do Prêmio Gestão Banas em suas três categorias: Qualidade, Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social. Atuante nos setores de Engenharia e Construção, a construtora se dedica há 21 anos em seu Sistema de Gestão.

Serviço de Hemodinâmica Monte Sinai

 Vencedor pelo terceiro ano consecutivo do Prêmio Gestão Banas, o Serviço de Hemodinâmica Monte Sinai atesta mais uma vez sua constante busca pela excelência em Sistema de Gestão, filosofia essa presente ao longo dos tempos. Atendendo a sociedade há 12 anos, o Serviço de Hemodinâmica, que é responsável por estudar os movimentos e pressões da circulação sanguínea, conta com o que há de mais avançado na área, com equipe amplamente qualificada e preparo necessário para a realização de diagnósticos e tratamentos

Petróleo Brasileiro SA – Petrobras (Unidade de Serviços Compartilhados) 

Líder do setor petrolífero brasileiro, a Petrobras é uma empresa integrada de energia, atuando nos setores de exploração e produção, refino, comercialização, transporte e petroquímica, distribuição de derivados, gás natural, biocombustíveis e outras fontes renováveis de energia e energia elétrica. Com a visão de compor, até 2020, o grupo das cinco maiores empresas integradas de energia no mundo, seu plano de negócios 2009-2013 prevê investimentos de US$ 174,4 bilhões.

Presídio da Polícia Militar “Romão Gomes”

Destinado a policiais que cometeram crimes, o Presídio da Polícia Militar “Romão Gomes” (PMRG), localizado na zona norte da capital paulista, demonstra o seu compromisso com a Gestão da Qualidade, sendo a única penitenciária do mundo a apresentar a certificação ISO 9001. Subordinado administrativamente ao Comando Geral da Polícia Militar e juridicamente ao Tribunal de Justiça Militar do Estado, o Presídio é referência no seu segmento, sendo modelo a outros núcleos de ressocialização.

Sabesp T

Maior empresa de saneamento das Américas, a Sabesp (Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo) é o resultado da fusão de diversas companhias de saneamento que operavam no estado de São Paulo no início dos anos 70. Com 36 anos de história, tornou-se destaque entre as grandes empresas brasileiras e de saneamento no mundo. Atuando em 366 municípios do estado, seu investimento médio é de 1,5 bilhão de reais por ano, com faturamento bruto anual superior a 6 bilhões de reais.

The Coca-Cola Company – Beverage Quality Laboratory

Pertencente ao grupo The Coca-Cola Company, sediado em Atlanta (EUA), o Beverage Quality Laboratory (BQL) trabalha assegurando a qualidade das bebidas que já foram liberadas ao consumidor final. Realizando análises físico-químicas, ensaios mecânicos, sensoriais, microbiológicos e visuais dos engarrafadores do Sistema Coca-Cola Brasil, o BQL abrange seu Sistema de Gestão à norma ISO/IEC 17025, regulamentos e requisitos internos.

 

Dicas de qualidade: Determine a causa raiz: 5 Why e Diagrama de Relações

As ferramentas da qualidade explicitam relações de causa e efeito, organizam e sistematizam as informações, revelam as oportunidades ou os problemas latentes, processam dados verbais, estimulam a criatividade e a geração de novas idéias, permitem a análise multidimensional e acompanham a implementação das atividades. Conheça mais duas.

 Determine a causa raiz: 5 Why

Perguntar o “Porquê”/ ”Why” pode ser a técnica favorita do seu filho de três anos para enlouquecê-lo, mas também pode lhe ensinar uma importante lição da metodologia Seis Sigma. O “5 Why” constitui uma técnica utilizada na fase de análise do método DMAIC do Seis Sigma. É uma excelente ferramenta Seis Sigma que não envolve segmentação dos dados, teste de hipóteses, regressão ou outras ferramentas estatísticas avançadas. Em muitos casos também pode ser completada sem um plano de coleta dos dados.

Ao perguntar repetidas vezes pelo porquê das coisas, você consegue descascar as camadas que escondem a causa de um problema. Muito freqüentemente a verdadeira motivação para um problema o levará a outra questão. Apesar de esta técnica ser chamada de “5 Why”, pode-se descobrir a necessidade de perguntar menos ou mais do que cinco questões antes de encontrar a exata pergunta referente ao problema. Os benefícios do 5 Why:

– Ajuda a identificar a causa raiz de um problema.

– Determina a relação entre as variadas causas de um problema.

– Constitui uma das mais simples ferramentas; é fácil de concluir sem a necessidade de análise estatística.

Quando a ferramenta 5 Why é mais útil?

– No momento em que os problemas envolvem fatores humanos ou interações.

– No dia-a-dia dos negócios; pode ser usado com ou até mesmo sem um projeto Seis Sigma.

Como completar os 5 Why

Escreva sobre o problema específico. Escrever sobre a dificuldade ajuda a formalizar o problema e a descreve-lo completamente.

Pergunte o porquê o problema acontece e escreva a resposta logo abaixo do problema. Se a resposta que você acabou de dar não identifica a causa raiz do problema que você apresentou no primeiro passo, pergunte por que novamente e procure escrever uma resposta. Volte para o terceiro passo até que o time esteja de acordo com relação à origem do problema. Este processo pode ser repetido mais ou menos vezes do que 5.

Exemplos de 5 Why

Problema: Os clientes estão insatisfeitos porque estão recebendo produtos que não estão de acordo com as suas especificações.

Por que os clientes estão recebendo produtos ruins? Porque a manufatura tem fabricado produtos de acordo com uma especificação que está diferente do que o cliente e o departamento de vendas combinaram.

Por que a manufatura fabricou produtos conforme uma especificação diferente daquela estabelecida na venda? Porque o vendedor realizou pedidos do chão-de-fábrica ao ligar para o diretor da manufatura e pedir diretamente que ele inicie o trabalho. Um erro aconteceu no momento em que as especificações eram comunicadas ou passadas para o papel.

Por que o vendedor liga direto para o chefe da manufatura para começar o trabalho, ao invés de seguir o procedimento estabelecido na companhia? Porque o formulário “start work” requere a aprovação do diretor antes que o trabalho comece e ao mesmo tempo retardada o processo da manufatura (ou pára quando o diretor não está no escritório).

Por que o formulário contém uma aprovação do diretor de vendas? Porque o diretor de vendas precisa estar continuamente atualizado sobre as vendas para possíveis conversas/reuniões/ discussões com o gerente.

Neste caso precisa-se apenas de quatro “Porquês” para descobrir que uma assinatura de autorização não necessária está ajudando a causar uma pane no processo.

Veja um exemplo. Você está a caminho de casa para o trabalho e o seu carro pára no meio da rua.

Por que o seu carro parou? – Porque acabou o combustível.

Por que acabou a gasolina? – Porque eu não abasteci hoje de manhã.

Por que você não colocou combustível de manhã? – Porque eu não tinha dinheiro algum.

Por que você não tinha dinheiro? – Porque perdi todo ele na noite passada, num jogo de pôquer.

Por que você perdeu o seu dinheiro no jogo de pôquer da noite passada? – Porque eu não sou muito bom no blefe quando não tenho boas cartas na mão.

Como se pode ver, em ambos os casos o porquê final leva a equipe a uma constatação (a causa raiz) que a fará tomar uma ação. É muito mais rápido criar um sistema que mantém o diretor de vendas atualizado em relação às vendas recentes ou ensinar a pessoa a blefar do que tentar resolver diretamente os problemas apresentados sem uma investigação mais profunda.

O 5 Why e o Diagrama Espinha de Peixe

A ferramenta 5 Why pode ser usada individualmente ou como parte do digrama espinha de peixe (também conhecido por diagrama de causa e efeito ou de Ishikawa). Tal ferramenta lhe ajuda a explorar todo o potencial ou as causas reais que resultam num defeito ou num fracasso singular. Assim que todas as informações (inputs) estão apresentadas no diagrama espinha de peixe, você pode usar a técnica 5 Why para descobrir as causas do problema.

 Diagrama de Relações

Esta ferramenta procura visualizar todo o conjunto de relações causa-efeito, objetivos e meios complexos por meio de setas com a finalidade de solucionar um problema (tema – expresso em uma frase). O diagrama de relações é muito eficaz para casos que envolvem inter-relacionamentos complexos. É também uma ferramenta que exige criatividade, capacidade de análise e reflexão para a definição das conexões lógicas que estão apenas implícitas no processo. Permite isolar os poucos elementos vitais para a situação em análise, identificar as distintas relações e fazer com que todo o pessoal envolvido entenda rapidamente o que é preciso ser feito.

Algumas vantagens ao utilizar o Diagrama de Relações são: O problema pode conter vários pontos principais; Valoriza comentários adversos; Inter-relação entre vários setores da empresa, tornando mais rápidas as soluções.

Sua construção exige realização de várias reuniões. As informações obtidas por meio do brainstorming ou do diagrama de causa-e-efeito são registradas em cartelas. Para cada cartela (todas devem ser consideradas) analisa-se a relação direta que ela tem com as demais (influenciando ou sendo influenciada). Traçam-se as setas (saem da causa em direção ao efeito). A cartela com mais setas saindo significa causa primária e a que tiver mais setas entrando, significa gargalo. Ao término, deve-se chegar ao consenso quanto aos fatores mais importantes para desenvolver um plano de ação.

Essa ferramenta, embora seja muito utilizada, tem algumas desvantagens como: a elaboração do diagrama, embora muito útil, é bastante difícil; a cada mudança, é necessário redesenhar o diagrama; se utilizar fatores de forma muito vaga ou simplificada, as setas podem apontar para direções falsas.

Podem ser de três tipos: convergente para o centro, direcionais Intensivas e indicações referenciais. Desses, os de relações convergentes para o centro e direcionais intensivas são mais utilizados em problemas de objetivos únicos, enquanto que os de indicações referenciais e formato-aplicação, em problemas de objetivos múltiplos.

 

Diagrama de relações convergente para o centro

Diagrama de relações com direcionais intensivas

 

Diagrama de relações com indicações referenciais

Exemplo: um restaurante tem recebido constantes reclamações as quais se referiam à não-conformidade dos pratos em relação ao cardápio. Foi feito um estudo que resultou na criação do diagrama de relações.

 

Scrum: pronto para uma nova metodologia?

Uma leitora curiosa me perguntou ontem em uma palestra o que era o scrum? Usado inicialmente no desenvolvimento de software, alguns gestores no Brasil já estão falando do scrum: profissionais de diferentes áreas responsáveis pela elaboração de um projeto passam a trabalhar numa mesma sala. A cada duas semanas, eles devem entregar uma parte do projeto. O cliente fica junto da equipe e pode sugerir ideias. Juntos, vão testando os resultados, passo a passo. O nome vem de uma jogada do rúgbi em que oito jogadores de cada time se encaixam formando uma espécie de muralha. Outro jogador joga a bola no meio do túnel formado para que os dois grupos a disputem. O trabalho em equipe é fundamental.

Segundo um texto de Rodrigo March, publicado em O Globo em fevereiro de 2009, o conceito como método de trabalho foi definido, em 1986, num estudo publicado na Harvard Business Review, uma publicação da Harvard Business School, escola de negócios americana. Depois disso, a indústria de software se apropriou da ferramenta. Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka analisaram companhias líderes nos Estados Unidos e no Japão que adotaram novos métodos para gerir processos de desenvolvimento de produtos. Os dois constataram que elas eram mais flexíveis e tinham características semelhantes, como o fato de darem grande liberdade para as equipes desenvolverem projetos estratégicos. Sem dizer o que fazer e como começar, as empresas acreditavam que criavam um clima de tensão no grupo diante do desafio.

Essas companhias davam autonomia para as equipes se auto-organizarem com sua própria dinâmica. O resultado é que esses grupos passavam a trabalhar unidos. Daí, veio o termo scrum, a jogada do rúgbi em que o trabalho em equipe é fundamental para obter a bola. Os gerentes evitavam um controle rígido das equipes, para não prejudicar a criatividade e a espontaneidade. Trabalhando perto um do outro, essas pessoas respondiam mais rapidamente a mudanças do mercado e o conhecimento se propagava com mais velocidade. Clique no link http://www.mountaingoatsoftware.com/system/hidden_asset/file/52/PortugueseScrum.pdf e leia uma apresentação sobre o scrum, criada por Mike Cohn e traduzido e adaptado por Cesar Brod.