Consultoria empresarial: uma relação de amor e ódio?

Normalmente, as empresas, por sobrecarga de trabalho imposta aos gerentes para a implementação de um processo de gestão, criam um contexto onde a utilização de consultoria constitui um recurso com algumas vantagens:

  • Visão externa mais ampla, porque é baseada em atividades exercidas numa diversidade de clientes e serviços;
  • Neutralidade, já que o consultor não faz parte da estrutura, do equilíbrio do poder e das cadeias de lealdade;
  • Experiência na solução de problemas semelhantes, facilita encontrar o melhor caminho;
  • Atenção concentrada, pois o consultor, no cliente, não tem outras tarefas;
  • Alavancagem para a ação, pois o consultor funciona como catalisador, dando um impulso extra para as mudanças acontecerem;
  • Tarefas temporárias, pois a organização pode contratar serviços de consultoria para realizar serviços ou projetos limitados, em lugar de contratar especialistas para logo depois dispensá-los.

Mas às vezes há conflitos. No seu artigo “Cada empresa tem o consultor que merece!”, o consultor LA Costacurta Junqueira diz que a relação consultor e cliente deve ser vista como um casamento ou como uma sociedade; é preciso ser cuidada para dar certo. Ambas as partes precisam dar, ceder e conceder. Sair de seu mundo e conhecer o mundo do outro; ter comportamentos que gerem confiança na outra parte. Os resultados sempre serão “pobres” quando apenas um dos lados for competente. É fundamental um equilíbrio entre as competências da empresa (poder legal) e da consultoria (poder do conhecimento). Quem tem o comando legal de toda a situação é a empresa contratante, mas um consultor competente pode conseguir excelentes resultados, mesmo quando o cliente não ajuda. Clique no link para ler o texto completo: https://qualidadeonline.files.wordpress.com/2009/11/texto-consultoria.pdf

NORMA

Há uma norma para gerenciar esta relação entre empresa e consultoria: a NBR ISO 10019 – Diretrizes para a seleção de consultores de Sistemas de Gestão da Qualidade e uso de seus serviços que rege estas relações. Segundo a norma, algumas organizações preferem confiar em seu próprio pessoal na implantação de um sistema de gestão da qualidade, mas algumas usam os serviços de consultores externos.

A seleção de um consultor por uma organização é importante para assegurar que o sistema de gestão da qualidade resultante é capaz de satisfazer os objetivos planejados da organização, na forma mais eficiente e eficaz. Mesmo nos casos onde se usam os serviços de um consultor de sistema de gestão da qualidade, o envolvimento e compromisso da Alta Direção da organização são fatores-chave para a implantação de um sistema de gestão da qualidade. Esta norma visa orientar sobre os fatores que são levados em consideração durante a seleção de um consultor de sistema de gestão da qualidade. Esta Norma pode ser usada por organizações na seleção de um consultor de sistema de gestão da qualidade que seja capaz de satisfazer as necessidades específicas e as expectativas e objetivos da organização na implantação do sistema de gestão da qualidade. Para ler um texto (em PDF) comentando mais sobre a norma, editado pela EJRos Assessoria Técnica, clique no link https://qualidadeonline.files.wordpress.com/2009/11/nbr_iso_10019.pdf

PESQUISA

O Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO) realizou uma pesquisa de honorários de consultoria e treinamento que teve por objetivo apurar e apresentar dados de referência acerca de honorários de consultoria, treinamento e palestras/conferências e as tendências do mercado. As respostas ao questionário da pesquisa foram obtidas por autopreenchimento realizado pelos 142 respondentes, em 16 Estados de todas as regiões do Brasil. Os dados coletados com os 142 respondentes foram tabulados e analisados, empregando analises descritivas agregadas (contagem, média, mediana, desvio padrão), para toda a base de respondentes e análises com base em classificações como Área de Atuação, Tipo de Cliente, Porte (faixa de faturamento) etc. A pesquisa não utilizou procedimentos metodológicos rigorosos, como amostragem probabilística, etc. e, portanto, seus resultados devem ser analisados como sinalizadores. Para acessar um sumário executivo da pesquisa clique no link http://www.ibco.org.br/userfiles/file/Sum%C3%83%C2%A1rio%20Executivo%20da%2010%C3%82%C2%BA%20_Pesquisa_2009.pdf

Gestão por Competências: uma filosofia de desenvolvimento de talentos

Por meio da Gestão de Competências, as empresas podem orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traçados. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na década de 90 sobre a Inteligência Emocional, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos são aqueles que possuem um QE (Quociente Emocional) mais apurado em detrimento do QI (Quociente de Inteligência) que mede apenas as capacidades e habilidades técnicas do indivíduo, enquanto que o primeiro mede capacidades comportamentais como a sociabilização e a automotivação.

A partir disto, relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos no mundo. No Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a implantaram em nossas empresas. A base era definir um conjunto de competências comportamentais que sustentariam a Cultura Organizacional e, a partir disto, orientar os processos de Recursos Humanos como a avaliação de desempenho e o recrutamento e seleção, para a utilização destas competências como critérios e elementos de referência.

Havia sido dado, neste momento, um importante passo de um novo modelo de administração de pessoas e desenvolvimento de talentos. Mas a Gestão por Competências, como qualquer sistema dinâmico, carecia de adaptações. Ela dava condições para a manutenção da eficácia organizacional, mas isso só seria garantido com a manutenção, também, da eficiência. Enquanto o modelo de Gestão por Competências comportamentais começava a se instalar, ele mesmo gerava uma tendência de colocação dos requisitos da eficiência em segundo plano. Na eficiência temos os seus dois principais compostos oriundos de especificidade técnica: a produtividade e a qualidade. Se por um lado a Gestão por Competências comportamentais, calcadas na teoria da Inteligência Emocional de Goleman, assegurava a conduta das pessoas, o que iria, por outro lado, sustentar a capacidade e desenvolvimento técnico delas?

Surgiu então a necessidade de se gerir, não somente as competências comportamentais, mas também as competências técnicas. A importância do equilíbrio entre estes dois tipos de competências, adequando-se a cada empresa, a cada cultura organizacional a cada tipo de produto pode ser visto na resposta de um questionamento básico: Comparando-se uma empresa industrial com uma empresa de serviços, há diferença na predominância das competências? Em uma indústria, as competências técnicas deverão ter um tratamento mais apurado na gestão, por ser, este tipo de empresa, composta de sistemas de atividades técnicas de modos operacionais, de habilidades adquiridas de aprendizados técnicos. Em uma empresa prestadora de serviços, as competências comportamentais deverão ter um tratamento mais apurado na gestão. As relações interpessoais são maiores que em uma indústria devido ao maior contato com clientes externos, por exemplo.

A metodologia surgiu para responder a questões particulares do cenário empresarial. A emergência desta metodologia de gestão representa uma tentativa de resposta à necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado, às exigências por agilidade, diferenciação e inovação contínua, às demandas de aprendizagem e de criação do conhecimento para lidar com questões inéditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional.

Seu foco principal está orientado no desenvolvimento de competências e novos conhecimentos, fontes por excelência para a conquista de vantagem competitiva sustentável. Este modelo está situado no contexto maior da economia das organizações e possui o pressuposto de que a posse de recursos raros, valiosos e de difícil imitação confere à organização vantagem competitiva. Tais recursos, por sua vez, são representados, sobretudo pelos conhecimentos e pelas competências das pessoas que trabalham na organização.

Pode-se, então, definir a gestão por competências, como uma metodologia de orientação empresarial para o mercado e para o cliente, apoiada no desenvolvimento sistemático das competências profissionais, indispensáveis ao sucesso profissional e empresarial. A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de colaboradores internos. Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. Ao implantar um modelo de gestão por competência, a empresa induz seus funcionários a discutir e focar suas ações no que é fundamental para a qualidade no trabalho e para o crescimento sustentável da empresa.

A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento de lacunas de competências eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.

Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências desejadas). Nesta direção, a área de gestão de pessoas possui um papel fundamental nesse processo, na medida em que seus diversos subsistemas podem promover ou induzir o desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminação de gaps ou lacunas de competências. Dessa forma, a área de gestão de pessoas pode orientar suas políticas, planos táticos e ações, integrando todos os seus subsistemas em torno da aquisição das competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais.

Tecnicamente, a gestão por competência é implantada a partir de um processo de mapeamento das competências organizacionais (das equipes) e profissionais (das funções ou dos cargos) desejadas e das competências pessoais (dos funcionários) existentes. De posse do inventário de competências dos funcionários (competências existentes) e das competências profissionais desejadas para o exercício das funções a empresa pode selecionar pessoas com mais clareza, pois conhece quais competências devem atrair para a organização, desenvolvê-las com mais precisão, porque sabe quais competências são carentes na empresa, avaliá-las de forma mais precisa, pois tem clareza do objeto de desempenho e, por fim, remunerá-las com mais justiça, uma vez que a recompensa deve ser dirigida àqueles que se orientaram com base nos objetivos e metas organizacionais.

Roteiro para uma Metodologia de Implantação

A gestão por competências é um programa que se instala através de passos que se sucedem de forma simultânea.

PRIMEIRO PASSO: SENSIBILIZAÇÃO

Para que tenha sucesso, é fundamental obter o envolvimento e a adesão das pessoas-chave da administração e dos postos de trabalho. A sensibilização deste público na busca do comprometimento deve fazer parte da estratégia inicial ao processo. A sensibilização ocorre de formas variadas:

  • Promoção de reuniões de apresentação e discussão do modelo, para prováveis adaptações à cultura da empresa.
  • Realização de fóruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas do modelo vigente.
  • Oferta de seminários para os gestores e formadores de opinião, cujo conteúdo esclareça objetivos, etapas, responsabilidades e resultados esperados.
  • Convite à participação em palestras e em cursos externo que tratem sobre o tema.
  • Uso dos veículos internos de comunicação (jornais, boletins, revistas) para divulgar  de matérias e artigos  publicados  na mídia.
  • Estímulo aos gestores para participar de grupos de discussão e de estudo na internet.
  • Envolvimento dos componentes do Mapa de Poder da empresa, como porta-vozes da área de recursos humanos (gestão de pessoas).

O trabalho de sensibilização, quando bem estruturado facilita a venda da idéia à direção da empresa. Na prática, quando um tema é amplamente discutido nos corredores da empresa, passa a merecer a atenção do grupo gestor. Partindo-se do pressuposto de que o projeto mereceu a aprovação da diretoria e pessoas-chave, passa-se à fase de preparação do terreno ou coleta de dados.

Algumas ações são fundamentais neste momento:

  • Certificar-se das diretrizes e missões setoriais e verificar se estão compatíveis com a missão da empresa. Caso contrário, promover seminários ou reuniões de realinhamento.
  • Verificar se as unidades de negócio (postos de trabalho) têm suas atividades descritas de forma objetiva.
  • Avaliar e discutir os riscos do projeto: custos, rentabilidade, possíveis insucessos, reações, fatores restritivos.
  • Definir estratégias para lidar com os riscos, de forma a minimizá-los ou eliminá-los.
  • Negociar responsabilidades, participação direta e apoio da direção, clareando o papel da área de recursos humanos (gestão de pessoas), como facilitador do processo.

 SEGUNDO PASSO: DEFINIÇÃO DE PERFIS

O próximo passo consiste em definir as competências essenciais e básicas, necessárias a cada grupo de funções e delinear os perfis. A estratégias mais comuns:

MAPEAMENTO E DEFINIÇÃO DE PERFIS DE COMPETÊNCIAS VANTAGENS PONTO DE INSUFICIÊNCIA
Reuniões orientadas por consultoria externa, realizada   com diretores  e alguns gerentes, selecionados por serem formadores de opinião e exercer influência nas diversas áreas da empresa. ObjetividadeRacionalização de tempo

Imparcialidade

Enriquecimento das discussões por profissional com visão imparcial

Os profissionais externos   possuem poucas informações sobre a estória social da empresa (jogos de poder, cultura, etc.).Para minimizar este último fator, a empresa-cliente deve repassar o maior número possível de informações à consultoria externa.
Reuniões orientadas por consultoria interna, com a presença de diretores  e formadores de opinião. Conhecimento da cultura empresarial.Valorização do profissional interno. Se a empresa tem uma estória de planos  que não obtiveram sucesso, a consultoria interna pode se sentir enfraquecida na condução do processo.É necessário  capacitar  os consultores internos, instrumentalizando-os para a ação.
Workshop e Seminários, ministrados por consultoria externa ou interna,  focando a parte conceitual e metodológica bem como aspectos relativos a comprometimento, responsabilidades e papéis Sensibilização do público-alvo de forma mais intensa.Possibilidade de colher impressões e feedback dos envolvidos no evento.

Participação das pessoas com idéias e sugestões de implantação.

Investimento financeiro maior do que nas estratégias anteriores, quando realizada por terceirizados.
       

Definidos os perfis de competências é necessário atribuir pesos, de acordo com as exigências de cada unidade de negócios. Este momento exige alto comprometimento e participação de profissionais internos, aqueles que detém informações sobre a empresa.

No caso do trabalho ser conduzido por consultoria externa, sua atuação resume-se a facilitar o processo através da disponibilização de metodologia específica, instrumentalizar a equipe e evitar direcionar ou influenciar as escolhas. O resultado deve refletir o retrato da empresa e não o da consultoria.

 TERCEIRO PASSO: AVALIAÇÃO DE POTENCIAL E FORMAÇÃO DO BANCO DE TALENTOS

Nesta etapa, a metodologia prevê entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação de potenciais, os quais resultam num banco de identificação de talentos. Ele permite:

  • Identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que estão dentro da média, abaixo e acima das expectativas.
  • Informar as lacunas (o que a empresa espera e o que a pessoa apresenta naquele momento).
  • Desenhar um plano individual de capacitação por competências, acarretando em considerável redução de custos.
  • Fornecer feedback sobre o potencial individual em tempo recorde.
  • Tomar decisões relativas a rodízios, promoções, formação de grupos de sucessão, aconselhamento, remanejamentos.
  • Preparar as pessoas para a avaliação do desempenho.

 QUARTO PASSO: MONTAGEM DO PLANO INDIVIDUAL DE CAPACITAÇÃO POR COMPETÊNCIAS E AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO

A filosofia do modelo de competências tem como âncora a crença no potencial ilimitado de desenvolvimento do ser humano. Os dados obtidos na base de informações permitem a distribuição das pessoas em quatro grupos distintos:

 LEGENDA

T = TALENTOS: alto potencial e desempenho correspondente ao esperado.

FT = FUTUROS TALENTOS: alto potencial e desempenho abaixo do esperado.

M = MANTENEDORES:  potencial  abaixo do esperado e bom desempenho.

A = ÁREA CRÍTICA: baixo potencial e mau desempenho

Para cada grupo de pessoas as intervenções variam e têm objetivos diferentes:

PC – Área crítica

Recomenda-se estudar criteriosamente cada caso, buscando dados e referências sobre o profissional em questão.  

Descobrir os motivos do baixo desempenho, verificar se as pessoas se adequam em outras funções disponíveis na empresa, fornecer feedback sobre a atual situação e aconselhar, são comportamentos gerenciais  que antecedem a qualquer decisão de desligamento.  Pelo fato das pessoas apresentarem baixo desempenho, não significa impossibilidade de seu  aproveitamento em outra área.

M – Mantenedores

Uma organização precisa de pessoas mantenedoras. Com sua dedicação, conseguem obter um bom desempenho, mesmo com um potencial médio. Para este grupo, é necessário elaborar programas de desenvolvimento que  favoreçam a ampliação e o domínio de competências e um  acompanhamento de resultados mais de perto. Aconselhamento, feedback e estímulos são bem vindos neste grupo.

FT – Futuros talentos

Este é um grupo especial. Possuidores de alto potencial, necessitam de um diagnóstico específico, que retrate os motivos de seu desempenho abaixo do esperado. Geralmente relacionam-se com:

  • Desmotivação.
  • Clima de trabalho contraproducente.
  • Gerência pouco estimuladora.
  • Locação em funções incompatíveis com o potencial.
  • Trabalho pouco desafiador.
  • Falta de reconhecimento por parte da empresa.

De posse do diagnóstico, o consultor interno e o gerente imediato definem de que forma tratar cada caso:

  • Aconselhamento
  • Oferta de ações de desenvolvimento.

Monitoramento

Negociação de metas de melhoria do desempenho, seguidas de acompanhamento direto. Outras estratégias que envolvam os profissionais em seu processo de desenvolvimento e valorizem seu potencial.

T – Talentos

A grande riqueza das organizações está nos seus talentos. Para mantê-los, faz-se necessário aproveitar seus potenciais. Este grupo precisa ser cuidado com muita atenção. Nele podem estar os futuros sucessores para cargos de maior responsabilidade. Geralmente os talentos se sentem valorizados quando:

  • São chamado para participar de projetos desafiadores.
  • Têm suas responsabilidades ampliadas.
  • Percebem que a organização está investindo em sua carreira.
  • Participam de treinamentos.
  • Recebem reconhecimento público pelas suas contribuições.
  • Têm a oportunidade de trabalhar em equipe, como coordenadores ou líderes.

É imprescindível que as empresas mantenham um programa de desenvolvimento específico para o grupo de talentos, de forma a retê-los.

 QUINTO PASSO – A GESTÃO DO DESEMPENHO

Esta é etapa que fecha um ciclo do programa de competências. Após mapear e definir perfis, verificar performances e montar o banco de talentos e capacitar é chegado o momento de avaliar resultados. A gestão do desempenho prevê a mensuração de resultados através de ferramentas e metodologias específicas. É através da avaliação das performances individuais que o gerente verifica a evolução ou involução no desempenho das pessoas de sua equipe, obtendo uma nova base de informações.

A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos perfis, agregadas a atitudes e comportamentos que só podem ser observadas no cotidiano de trabalho. As unidades de medida devem conter indicadores que facilitem a verificação. Uma das estratégias usadas no momento é o feedback em redes.

O QUE EVITAR NESTA ETAPA:

  • Atrelar a avaliação do desempenho a promoções ou vantagens financeiras.
  • Adotar a avaliação do desempenho como mais uma norma da empresa, deixando de utilizar os dados coletados para alavancar o  desenvolvimento das pessoas.
  • Implantar o processo sem preparar a empresa para a cultura do feedback.

Clique no link e acesse uma apresentação sobre o assunto: https://qualidadeonline.files.wordpress.com/2009/11/gestao-por-competencias.ppt