Por que treinar?

Atualmente, tanto os colaboradores das organizações como as pessoas individualmente estão buscando o aprimoramento pessoal, profissional e institucional. Tornou-se imperativo este desejo por instrumentos, ferramentas e técnicas para um melhor posicionamento, uma melhor atuação.

É utópico o desejo de participar de um mercado (de pessoas e organizações) tão competitivo e seletivo de forma aleatória, sem um posicionamento e um planejamento estratégico, sem profissionalização em todos os níveis, sem estar municiado de informações e conhecimentos amplos. Em razão disto, uma das ferramentas mais importantes para o desenvolvimento humano e empresarial – e que cada vez mais vem se utilizando com frequência – é, sem dúvida, o treinamento. É indispensável. Pessoas continuarão sendo o grande diferencial para qualquer empreendimento.

Contudo, não se deve comprar treinamentos apenas teóricos com pequena ou quase nenhuma aplicabilidade prática, apenas para melhorar o curriculum ou para justificar a aplicação de um investimento que está sobrando no orçamento. Treinamento não é sinônimo de passatempo. Tampouco é pacote. Deve ser encarado como um grande investimento, deve ser sob medida, atendendo necessidades. As pessoas e as organizações devem atentar seriamente para isto.

Faz-se necessário rigor de critérios ao selecionar e contratar instrutores e/ou empresas para os treinamentos. É obrigação verificar: idoneidade de todos os envolvidos, curriculum vitae do consultor/instrutor (constando e checando a formação acadêmica, o conhecimento e a experiência com os resultados relevantes obtidos de suas atividades profissionais, o tempo de atuação no mercado, a sensibilidade aos valores culturais da localidade, etc.), a relação de pessoas e empresas atendidas e o nível de satisfação destas durante e pós–treinamento, o local a ser ministrado o treinamento (instalações, segurança, facilidade de acesso, estacionamento), avaliação da carga horária em função do conteúdo programático a ser ministrado, o número de participantes (nossa experiência recomenda para cursos de curta duração, teórico ou prático, um número máximo 20 pessoas por turma), homogeneidade do perfil dos treinandos, recursos audiovisuais e didáticos utilizados, análise do preço cobrado ( na maioria das vezes a opção pelo mais barato sai muito caro), coffee break oferecido, estrutura de apoio ( pessoas envolvidas, ações que desenvolverão, comprometimento ), processo de avaliação (durante e após o treinamento).

A própria ISO 9001:2008 fala em seu item 6.2 Recursos humanos:

6.2.1 Generalidades

O pessoal que executa atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto deve ser competente, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados.

NOTA – A conformidade com os requisitos do produto pode ser afetada direta ou indiretamente pelo pessoal que desempenha qualquer tarefa dentro do sistema de gestão da qualidade.

6.2.2 Competência, treinamento e conscientização

A organização deve

a) determinar a competência necessária para o pessoal que executa trabalhos que afetam a conformidade com os requisitos do produto,

b) onde aplicável, prover treinamento ou tomar outras ações para atingir a competência necessária,

c) avaliar a eficácia das ações executadas,

d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e

e) manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidade e experiência (ver 4.2.4).

Enfim, a finalidade do aprendizado deve ser entendida de uma forma mais ampla e profunda, pois o treinamento neste caso será um aliado poderoso na alavancagem da melhora do desempenho das organizações, através de comportamentos adequados das equipes. Precisa-se aprender a aprender, livrando-se de velhos paradigmas e tendo a liberdade de ousar estimulando a criatividade. Abaixo segue um texto do consultor titular da T&G Treinamento, Sebastião Guimarães (guimaraes@tgtreinamento.com.br), dizendo que as soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações.

Não treinar, se possível

O título deste artigo é o texto de uma grande faixa colocada na área de RH da GE. O texto é provocador é leva-nos à um reflexão bastante objetiva. Sobre o assunto, a norma ISO 10015 dá a seguinte orientação:

4.2.6 Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência

As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações tais como a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho.

Reformulação dos processos
Com base em estudos e pesquisas, hoje sabemos que 85% dos problemas são oriundos dos processos e que apenas 15 % são oriundos das pessoas. Estes dados deixam bem clara a questão da eliminação das lacunas. Se um processo estiver mal estruturado, apresentando falhas que comprometem o resultado final, a melhor solução é sua reformulação e, em casos mais específicos, sua eliminação. Pouco ou nada adiante treinar pessoas para desenvolver um processo que, comprovadamente, é considerado falho e mal estruturado.

Recrutamento de pessoal treinado
É bom lembrar que recrutamento é uma fase anterior à seleção. Quando pensamos em recrutar uma pessoa treinada para desenvolver determinada atividade, temos, também, que pensar onde poderemos encontrá-la. Como os hadhuters, os profissional de RH também devem ter a competência necessária para recrutar, selecionar e contratar pessoal treinado.

Terceirização (outsourcing)

A terceirização está muito relacionada com a questão da competência. Os bancos, por exemplo, terceirizaram os serviços de segurança porque não conseguiam desenvolver esses serviços com competência. Com a terceirização, os bancos deixaram de treinar os seguranças, que passaram a ser treinados, pelas empresas terceirizadas. Com a terceirização, os bancos provavelmente não economizaram, mas, certamente, conseguiram um serviço de segurança muito melhor. Um erro crasso é, portanto, terceirizar determinada atividade com o único objetivo de “fazer economia”. A terceirização bem sucedida é aquela que tem por objetivo assegurar maior eficiência e eficácia.

Redução da rotatividade

Um treinamento dado a funcionários que, pouco tempo após, saíram da empresa, pode ser considerado um mau investimento? Será que os funcionários saíram da empresa porque foram treinados? Ou será porque o chefe não lhes dava apoio; ganhavam muito menos do que mereciam; enfim, teriam eles motivos que desconhecemos?

Altos índices de turnover, freqüentemente, têm várias origens e várias soluções, que somente podem ser corretamente identificadas quando desenvolvemos, todas as 6 etapas do processo de Definição das Necessidades de Treinamento.

Modificação dos procedimentos

De acordo com as normas de gestão, os procedimentos vitais para a sobrevivência e desenvolvimento das organizações devem ser documentados e continuamente melhorados.

Por uma simples questão de ordem, deve-se, primeiro fazer as modificações necessárias nos Manuais de procedimentos e validá-las. Somente, depois, e se for necessário, deve-se programar o treinamento das pessoas, para que desenvolvam corretamente o procedimento que foi devidamente modificado.

Melhoria de outros recursos

Existe um número infindável de outros recursos que, melhorados, vão aumentar a competência das pessoas, o que, muitas vezes, não se consegue com o treinamento ou somente com o treinamento.

Melhorar determinados recursos tangíveis e intangíveis pode fazer uma grande diferença. A melhor definição das políticas da empresa, a melhoria das instalações e dos equipamentos, a valorização dos recursos humanos através de campanhas de incentivo, apoio, valorização e reconhecimento, são exemplos de melhoria de recursos que aumentam, de forma significativa, a competência da organização.

Mas, para saber qual é a melhor opção para eliminar as lacunas de competência deve-se, inicialmente, definir as necessidades da organização e, em seguida, definir as necessidades de treinamento.

É bom lembrar que a Definição das Necessidades de Treinamento (DNT) é um processo mais eficiente e eficaz do que o tradicional Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT). Como vimos, as empresas têm várias alternativas para eliminar suas lacunas de competência, e, certamente, o treinamento é uma delas. E quando o treinamento é a melhor alternativa deve-se desenvolvê-lo de acordo com a norma ISO 10015, para que seja um investimento de alto retorno.

Planejamento estratégico

Um leitor me questiona sobre o planejamento estratégico. Definido como a destinação de recursos avaliados visando atingir determinados objetivos a curto, médio e longo prazos num ambiente altamente competitivo e dinâmico, faz-se necessário a participação das lideranças e uma visão generalizada da empresa em relação aos ambientes em que atua. Por que devemos planejar? Para que saibamos para onde devemos caminhar. Se não se sabe para onde ir, não se vai a lugar nenhum. E qual a metodologia a aplicar? Existem diversas. O método apresentado está baseado em estudos e aplicação e consiste nas seguintes etapas:

  • Sensibilização da equipe que irá elaborar e implementar, mostrando-lhes a necessidade, as vantagens e o papel de cada um.
  • Definição da Missão, ou seja, a razão de ser da empresa. Por que existimos? Quem somos? Qual a nossa função na sociedade?
  • Identificação dos fatores chaves para o sucesso. Estes são os principais fatores que podem influenciar o desempenho da empresa e dos quais depende o sucesso.
  • Diagnóstico estratégico ou auditoria de posição. É a avaliação real da posição da empresa. Nesta etapa deverão ser considerados os aspectos internos e externos com dados consistentes e verdadeiros. Vale ressaltar que estes não poderão ser “maquiados”, “fabricados de última hora” ou “sonegados”, pois será a partir dessa coleta e posterior análise a base para as etapas descritas abaixo.

Inicialmente deve-se fazer o levantamento de dados internos da empresa como sendo sua trajetória, seu modelo de gestão, sua estrutura e ambiente organizacional, seus resultados nas áreas comercial e financeira advindos das estratégias e operacionalização, da sua qualificação técnica e evolução, e dos seus processos produtivos. Feitos a coleta e análise desses dados, serão identificados seus pontos fortes e pontos fracos. Os pontos fortes serão, posteriormente, bastante explorados e terão o reforço de outros que serão desenvolvidos. Os pontos fracos deverão receber tratamentos para que sejam minimizados ou eliminados. Para a coleta e análise de dados do ambiente externo devemos focar os fatores relacionados aos fornecedores, distribuidores (se for o caso), concorrentes, consumidores e clientes e as variáveis que impactam, ou poderão vir a impactar, a empresa a exemplo da economia e da política, da legislação pertinente, ciência e tecnologia, aspectos climáticos, cultura, demografia, ecologia, etc.

  • Definição de objetivos. Nesta fase deverão ser listados os objetivos a serem alcançados. Estes deverão ser qualitativos e quantificados, realísticos e desafiadores quando referirem-se em termos de vendas, participação de mercado, lucro, etc., dentro do período previsto do planejamento.
  • Elaboração das estratégias. Esta é a fase em que deverão ser consideradas todas as etapas anteriores, caso contrário não haverá consonância. Visar sempre proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência.
  • Planos de ação. Implementam as estratégias através de instruções claras estabelecendo-se o que, como, quando, quem será o responsável, quanto custará e o cronograma a ser seguido.
  • Controle. Deverá ser freqüente para conferir se as ações estão sendo executadas. Esta é a fase em que são medidos os desempenhos, checados os orçamentos, obtidas e analisadas as informações de cada responsável, apresentação de medidas para correção de rumo, caso seja necessário.

Abaixo segue um texto do diretor da Petink, Lourival Mariano (andre@imageassessoria.com.br), mostrando as sete fases do planejamento.

 As 7 fases do planejamento

Muitos empresários têm o costume de não levar o planejamento estratégico a sério e isso faz com que as empresas caminhem “à toque de caixa”, ou seja, resolvendo os problemas conforme eles aparecem. Ao longo dos mais de 18 anos em que me encontro à frente da Petink, empresa especializada em comunicação visual e impressão de grandes formatos, percebi que só um planejamento bem estruturado nos permite alcançar os objetivos desejados, de maneira efetiva.

Mesmo fazendo parte do nosso dia-a-dia, poucas vezes paramos para pensar no que realmente significa a palavra planejamento. Creio que todos podem dar uma definição, mas poucas pessoas realmente compreendem a grandeza do significado inserido nessa palavra. Com o passar do tempo e a experiência adquirida, posso apontar duas boas definições para planejamento, que se complementam: pensar antes de agir e prever o futuro para concretizá-lo da maneira que desejamos.

Para uma empresa, é imprescindível ter uma linha de ação pré-definida, não deixando que os problemas surjam sempre na última hora. Pelo contrário: quando temos em mente aquilo que vamos fazer, os problemas de última hora tendem a ser mínimos. Você pode pensar: “As coisas não costumam sair exatamente como idealizamos e, por isso, sempre teremos imprevistos”. Isso é verdade, mas para quem planeja, existe a vantagem de se ter o famoso plano B, ou seja, uma saída previamente estabelecida.

No início da Petink, poucas coisas eram planejadas e coincidentemente não existia um crescimento sólido dos negócios da empresa. Após buscar mais informações sobre planejamento e sobre como colocar em prática algo que pode parecer muito longe da realidade, consegui dar um novo rumo para a empresa. Hoje, acabamos de nos mudar para uma sede que é quatro vezes maior do que a antiga.

Para realizar um planejamento com sucesso, devemos seguir os seguintes passos:

  • Analisar a situação atual dos negócios para descobrir como está sua empresa, tanto internamente, como em relação ao mercado. Essa etapa é fundamental, já que é o alicerce do restante do planejamento;
  • Determinar os objetivos e definir com clareza aquilo que pretendemos atingir. Quanto mais detalhadamente descrevermos nossos objetivos, mais fácil será alcançá-los;
  • Identificar os públicos para sabermos com quem iremos lidar. Para aumentar sua produção, por exemplo, é preciso pensar nossa maneira de agir levando em conta todas as pessoas envolvidas nesse processo;
  • Definir estratégias e pôr no papel como iremos de fato alcançar nossos objetivos. Após saber onde estamos, onde queremos chegar e com quem iremos lidar, é hora de traçar o caminho a ser seguido;
  • Estabelecer recursos para sabermos o que temos à nossa disposição para a concretização de nosso projeto. Nesse ponto, é importante levantar dados sobre os recursos financeiros, materiais e, sobretudo, humanos;
  • Implementar e operacionalizar as estratégias definidas anteriormente, ou seja, dar vida ao projeto. Com base nas informações levantadas nas outras fases, é chegada a hora de “colocar a mão na massa”;
  • Controle e a avaliação é a fase em que levantamos todos os pontos positivos, os negativos e o quanto de nossos objetivos iniciais foram alcançados. Esse feedback vai servir como uma bússola, para nortear os próximos passos da empresa.