Dicas de qualidade: Determine a causa raiz: 5 Why e Diagrama de Relações

As ferramentas da qualidade explicitam relações de causa e efeito, organizam e sistematizam as informações, revelam as oportunidades ou os problemas latentes, processam dados verbais, estimulam a criatividade e a geração de novas idéias, permitem a análise multidimensional e acompanham a implementação das atividades. Conheça mais duas.

 Determine a causa raiz: 5 Why

Perguntar o “Porquê”/ ”Why” pode ser a técnica favorita do seu filho de três anos para enlouquecê-lo, mas também pode lhe ensinar uma importante lição da metodologia Seis Sigma. O “5 Why” constitui uma técnica utilizada na fase de análise do método DMAIC do Seis Sigma. É uma excelente ferramenta Seis Sigma que não envolve segmentação dos dados, teste de hipóteses, regressão ou outras ferramentas estatísticas avançadas. Em muitos casos também pode ser completada sem um plano de coleta dos dados.

Ao perguntar repetidas vezes pelo porquê das coisas, você consegue descascar as camadas que escondem a causa de um problema. Muito freqüentemente a verdadeira motivação para um problema o levará a outra questão. Apesar de esta técnica ser chamada de “5 Why”, pode-se descobrir a necessidade de perguntar menos ou mais do que cinco questões antes de encontrar a exata pergunta referente ao problema. Os benefícios do 5 Why:

– Ajuda a identificar a causa raiz de um problema.

– Determina a relação entre as variadas causas de um problema.

– Constitui uma das mais simples ferramentas; é fácil de concluir sem a necessidade de análise estatística.

Quando a ferramenta 5 Why é mais útil?

– No momento em que os problemas envolvem fatores humanos ou interações.

– No dia-a-dia dos negócios; pode ser usado com ou até mesmo sem um projeto Seis Sigma.

Como completar os 5 Why

Escreva sobre o problema específico. Escrever sobre a dificuldade ajuda a formalizar o problema e a descreve-lo completamente.

Pergunte o porquê o problema acontece e escreva a resposta logo abaixo do problema. Se a resposta que você acabou de dar não identifica a causa raiz do problema que você apresentou no primeiro passo, pergunte por que novamente e procure escrever uma resposta. Volte para o terceiro passo até que o time esteja de acordo com relação à origem do problema. Este processo pode ser repetido mais ou menos vezes do que 5.

Exemplos de 5 Why

Problema: Os clientes estão insatisfeitos porque estão recebendo produtos que não estão de acordo com as suas especificações.

Por que os clientes estão recebendo produtos ruins? Porque a manufatura tem fabricado produtos de acordo com uma especificação que está diferente do que o cliente e o departamento de vendas combinaram.

Por que a manufatura fabricou produtos conforme uma especificação diferente daquela estabelecida na venda? Porque o vendedor realizou pedidos do chão-de-fábrica ao ligar para o diretor da manufatura e pedir diretamente que ele inicie o trabalho. Um erro aconteceu no momento em que as especificações eram comunicadas ou passadas para o papel.

Por que o vendedor liga direto para o chefe da manufatura para começar o trabalho, ao invés de seguir o procedimento estabelecido na companhia? Porque o formulário “start work” requere a aprovação do diretor antes que o trabalho comece e ao mesmo tempo retardada o processo da manufatura (ou pára quando o diretor não está no escritório).

Por que o formulário contém uma aprovação do diretor de vendas? Porque o diretor de vendas precisa estar continuamente atualizado sobre as vendas para possíveis conversas/reuniões/ discussões com o gerente.

Neste caso precisa-se apenas de quatro “Porquês” para descobrir que uma assinatura de autorização não necessária está ajudando a causar uma pane no processo.

Veja um exemplo. Você está a caminho de casa para o trabalho e o seu carro pára no meio da rua.

Por que o seu carro parou? – Porque acabou o combustível.

Por que acabou a gasolina? – Porque eu não abasteci hoje de manhã.

Por que você não colocou combustível de manhã? – Porque eu não tinha dinheiro algum.

Por que você não tinha dinheiro? – Porque perdi todo ele na noite passada, num jogo de pôquer.

Por que você perdeu o seu dinheiro no jogo de pôquer da noite passada? – Porque eu não sou muito bom no blefe quando não tenho boas cartas na mão.

Como se pode ver, em ambos os casos o porquê final leva a equipe a uma constatação (a causa raiz) que a fará tomar uma ação. É muito mais rápido criar um sistema que mantém o diretor de vendas atualizado em relação às vendas recentes ou ensinar a pessoa a blefar do que tentar resolver diretamente os problemas apresentados sem uma investigação mais profunda.

O 5 Why e o Diagrama Espinha de Peixe

A ferramenta 5 Why pode ser usada individualmente ou como parte do digrama espinha de peixe (também conhecido por diagrama de causa e efeito ou de Ishikawa). Tal ferramenta lhe ajuda a explorar todo o potencial ou as causas reais que resultam num defeito ou num fracasso singular. Assim que todas as informações (inputs) estão apresentadas no diagrama espinha de peixe, você pode usar a técnica 5 Why para descobrir as causas do problema.

 Diagrama de Relações

Esta ferramenta procura visualizar todo o conjunto de relações causa-efeito, objetivos e meios complexos por meio de setas com a finalidade de solucionar um problema (tema – expresso em uma frase). O diagrama de relações é muito eficaz para casos que envolvem inter-relacionamentos complexos. É também uma ferramenta que exige criatividade, capacidade de análise e reflexão para a definição das conexões lógicas que estão apenas implícitas no processo. Permite isolar os poucos elementos vitais para a situação em análise, identificar as distintas relações e fazer com que todo o pessoal envolvido entenda rapidamente o que é preciso ser feito.

Algumas vantagens ao utilizar o Diagrama de Relações são: O problema pode conter vários pontos principais; Valoriza comentários adversos; Inter-relação entre vários setores da empresa, tornando mais rápidas as soluções.

Sua construção exige realização de várias reuniões. As informações obtidas por meio do brainstorming ou do diagrama de causa-e-efeito são registradas em cartelas. Para cada cartela (todas devem ser consideradas) analisa-se a relação direta que ela tem com as demais (influenciando ou sendo influenciada). Traçam-se as setas (saem da causa em direção ao efeito). A cartela com mais setas saindo significa causa primária e a que tiver mais setas entrando, significa gargalo. Ao término, deve-se chegar ao consenso quanto aos fatores mais importantes para desenvolver um plano de ação.

Essa ferramenta, embora seja muito utilizada, tem algumas desvantagens como: a elaboração do diagrama, embora muito útil, é bastante difícil; a cada mudança, é necessário redesenhar o diagrama; se utilizar fatores de forma muito vaga ou simplificada, as setas podem apontar para direções falsas.

Podem ser de três tipos: convergente para o centro, direcionais Intensivas e indicações referenciais. Desses, os de relações convergentes para o centro e direcionais intensivas são mais utilizados em problemas de objetivos únicos, enquanto que os de indicações referenciais e formato-aplicação, em problemas de objetivos múltiplos.

 

Diagrama de relações convergente para o centro

Diagrama de relações com direcionais intensivas

 

Diagrama de relações com indicações referenciais

Exemplo: um restaurante tem recebido constantes reclamações as quais se referiam à não-conformidade dos pratos em relação ao cardápio. Foi feito um estudo que resultou na criação do diagrama de relações.

 

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Scrum: pronto para uma nova metodologia?

Uma leitora curiosa me perguntou ontem em uma palestra o que era o scrum? Usado inicialmente no desenvolvimento de software, alguns gestores no Brasil já estão falando do scrum: profissionais de diferentes áreas responsáveis pela elaboração de um projeto passam a trabalhar numa mesma sala. A cada duas semanas, eles devem entregar uma parte do projeto. O cliente fica junto da equipe e pode sugerir ideias. Juntos, vão testando os resultados, passo a passo. O nome vem de uma jogada do rúgbi em que oito jogadores de cada time se encaixam formando uma espécie de muralha. Outro jogador joga a bola no meio do túnel formado para que os dois grupos a disputem. O trabalho em equipe é fundamental.

Segundo um texto de Rodrigo March, publicado em O Globo em fevereiro de 2009, o conceito como método de trabalho foi definido, em 1986, num estudo publicado na Harvard Business Review, uma publicação da Harvard Business School, escola de negócios americana. Depois disso, a indústria de software se apropriou da ferramenta. Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka analisaram companhias líderes nos Estados Unidos e no Japão que adotaram novos métodos para gerir processos de desenvolvimento de produtos. Os dois constataram que elas eram mais flexíveis e tinham características semelhantes, como o fato de darem grande liberdade para as equipes desenvolverem projetos estratégicos. Sem dizer o que fazer e como começar, as empresas acreditavam que criavam um clima de tensão no grupo diante do desafio.

Essas companhias davam autonomia para as equipes se auto-organizarem com sua própria dinâmica. O resultado é que esses grupos passavam a trabalhar unidos. Daí, veio o termo scrum, a jogada do rúgbi em que o trabalho em equipe é fundamental para obter a bola. Os gerentes evitavam um controle rígido das equipes, para não prejudicar a criatividade e a espontaneidade. Trabalhando perto um do outro, essas pessoas respondiam mais rapidamente a mudanças do mercado e o conhecimento se propagava com mais velocidade. Clique no link http://www.mountaingoatsoftware.com/system/hidden_asset/file/52/PortugueseScrum.pdf e leia uma apresentação sobre o scrum, criada por Mike Cohn e traduzido e adaptado por Cesar Brod.