O conceito Lean

O termo Lean foi cunhado originalmente no livro “A Máquina que Mudou o Mundo” (The Machine that Changed the World) de Womack, Jones e Roos publicado nos EUA em 1990. É um abrangente estudo sobre a indústria automobilística mundial realizada pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Neste trabalho ficaram evidentes as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção que traziam enormes diferenças em produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos, etc. e explicava o sucesso da indústria japonesa.

O Lean surgiu na Toyota no Japão pós-Segunda Guerra Mundial. Seu criador foi Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota e seus precursores: Sakichi Toyoda, fundador do Grupo Toyoda em 1902; Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi Toyoda, que encabeçou as operações de manufatura de automóveis entre 1936 e 1950 e Eiji Toyoda. Inicialmente muitas empresas enxergavam apenas a área de produção. Hoje preferimos definir por Lean Enterprise ou Lean Business System, ou seja, a filosofia Toyota aplicada a todas as dimensões dos negócios de uma organização.

Sendo uma filosofia operacional ou um sistema de negócios, é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos – menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço – e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo. Também é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre os esforços para transformar desperdício em valor. É uma forma de criar novos trabalhos em vez de simplesmente destruir empregos em nome da eficiência. Mas trabalho que efetivamente agregam valor. Eliminam-se desperdícios e não empregos.

Abaixo segue um artigo de um dos maiores especialistas em Sistema Lean/Toyota do mundo, José Roberto Ferro, que é presidente do Lean Institute Brasil:

 Gestão: O certo e o errado na transformação Lean

Inspirado no modelo Toyota e responsável pela ascensão ao topo da montadora japonesa, o Sistema Lean é um dos mais adotados por empresas de diversos setores e tamanhos por um motivo aparentemente simples: a experiência da Toyota “prova” por a mais b que é um sistema que realmente identifica atividades que agregam valor aos clientes (o que eles estão realmente dispostos a pagar) e elimina os desperdícios (o que eles não estão dispostos a pagar) – um diferencial competitivo que não pode ser descartado, principalmente nestes tempos de concorrência globalizada e crises que insistem em bater à porta.

Mas tão importante quanto a decisão de se adotar o sistema Lean é a forma a forma de se fazer isso no dia-a-dia da empresa. Há, obviamente, maneiras adequadas – que adiantam o processo – e equivocadas, que só atrasam a real implantação do sistema. Após acompanhar diversas implementações Lean em empresas dentro e fora do Brasil quero compartilhar algumas reflexões sobre o que dá certo e também o que dá errado em diferentes processos na empresa.

Na liderança:

O que dá certo: uma liderança envolvida diretamente desde o início, para que o Lean seja embasado na necessidade real do negócio. Que saiba fazer uso correto do “Hoshin Kanri” (desdobramento da estratégia), vertical e horizontalmente, capturando a imaginação dos colaboradores e dando sentido às ações, garantindo foco nos clientes. Que adote realmente a liderança Lean (o “siga-me”), com ênfase no “gemba” (chão de fábrica). Que garanta a exposição e resolução de problemas. Que oriente a criação de processos robustos e desenvolva pessoas de responsabilidade e iniciativa. E que reconheça a importância da estabilidade, da padronização e das melhorias contínuas – não só no trabalho dos colaboradores, mas também em suas próprias ações.

O que dá errado: uma alta administração que simplesmente delega ao “staff” a responsabilidade da implementação e apenas queira resultados. Uma liderança que vê a transformação Lean dissociada da própria atuação. Que encara o Lean como um “programa” e não “uma mudança permanente”. Uma liderança tradicional que não sabe desenvolver pessoas, dar foco às ações, lidar com o “mura” (irregularidade) e com o “muri” (sobrecarga). Uma liderança que define “visão, missão, objetivos etc.” apenas para deixá-los pendurados nas paredes ou no site da empresa, sem que a maioria saiba, entenda ou compartilhe.

No foco inicial:

O que dá certo: iniciar um projeto piloto numa família de produtos: isso permite obter resultados e assim sensibilizar parte da empresa não envolvida. Realizar o “kaizen de sistema” (melhoria no sistema), numa mudança profunda no sistema operacional da empresa, em oposição ao “kaizen pontual”. Definir um foco claro e sistêmico, capaz de impactar os resultados do negócio.

O que dá errado: implementar melhorias isoladas e distantes das necessidades dos clientes – um dos métodos tradicionais para criar resultados em curto prazo, mas sem perenidade. Querer transformação rápida, em todos os lugares e áreas. Não dar tempo para um aprendizado efetivo, que leva tempo. Não ser capaz de sustentar as melhorias posteriormente. Burocratizar sistemas de produção ou de negócios. Não envolver efetivamente os colaboradores. Não ter uma visão sistêmica e o entendimento básico dos princípios Lean – o que leva ao processo errôneo de “uma ferramenta em busca de um problema”.

Na equipe:

O que dá certo: ter um grupo de implementação do projeto piloto composto por pessoas de diversas funções, com forte envolvimento, suporte gerencial, poder e disposição de mudança. Envolver todos ao longo da jornada e evitar “hierarquias artificiais”, paralelas, ora baseadas em “títulos” originários de treinamentos, pouco práticos, ora em pretensa autoridade. Ter gerentes de linha como responsáveis diretos pelas mudanças, para que ações propostas sejam vinculadas às necessidades reais. Ter coordenador Lean influente, com iniciativa, conhecimento e capacidade de convencimento.

O que dá errado: Criar um grupo multifuncional sem a participação efetiva da gerência de linha, o que leva ao isolamento do grupo, incapaz de implementar ações, mesmo que relevantes. Escolher um coordenador Lean com pouca iniciativa, capacidade de convencimento, de trabalho em grupo, sem “atitude gemba” (ir ao chão de fábrica) e incapaz de ouvir. Ter equipe pouco estável, com pessoas sendo transferidas ou promovidas pelo sucesso inicial.

No gerenciamento:

O que dá certo: Estabelecer, desde o início do projeto piloto, planos de ação por consenso e convencimento. Ter foco no “aprender fazendo”. Manter ênfase no raciocínio A3/PDCA. Aprender com erros e acertos e garantir expansão rápida de boas idéias. Manter trabalho efetivo de equipe, numa coordenação eficaz capaz de promover um claro entendimento do problema e o objetivo das mudanças. Comunicar a todos o impacto que a transformação Lean traz. Usar de forma adequada o planejamento para gerenciar a implementação, sem desculpas, mas sem apontar culpados. Reconhecer os obstáculos emergentes da cultura existente, que pode ser bastante distante da cultura Lean, para assim entender receios e resistências, veladas ou explícitas.

O que dá errado: Não disponibilizar tempo, esforço e atenção para efetivar as mudanças necessárias. Não ter responsabilidades claras, não reconhecer a magnitude das mudanças e não vincular diretamente o plano de ação às estratégias de negócio. Não ter compromisso, fazendo com que as ações não saiam do papel. Não aprender com outras experiências de outras empresas e assim acelerar a implementação, em bases mais sólidas.

GLOSSÁRIO DE GESTÃO CORPORATIVA

Você sabe o que quer dizer ajuste, hipótese nula, limite de especificação e vantagem competitiva? Não. No Glossário de Gestão Corporativa você tem estas definições.

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Normas digitais comentadas em vídeo online

Já estão disponíveis no Brasil as normas digitais comentadas em vídeo que explicam as normas de maneira fácil e sem complicações. Segundo o consultor e apresentador dos comentários das normas, Eduardo Daniel, a ideia foi criar um produto para facilitar o acesso às informações tecnológicas. “Nada mais importante do que se ter a informação, porém saber interpretá-la de forma correta. Pensando nisso, a Target criou este novo produto fazendo com que todos tenham acesso aos requisitos da norma de forma clara, precisa, onde de uma forma bem mais simples pode eliminar todas as dúvidas. Isso facilita todos os processos necessários para que a empresa mantenha os requisitos de forma correta”, explica.

Como exemplo, ele cita a norma ISO 9001 comentada. Depois de visualizado o seu texto, aparecem os itens da norma. Ao lado de cada item, quando necessário, aparecerá à direita da tela um símbolo com a letra “C” referindo diretamente ao item onde o comentário fica armazenado. Para ter acesso ao comentário, basta clicar em cima de cada um destes símbolos. Para entender melhor clique no link para abrir um vídeo explicativo sobre o assunto: http://www.target.com.br/eCursos/videonorma.aspx?curso_codigo=612

“O mais importante de tudo isso é que os vídeos explicativos das normas procuram explanar de forma bem simples seus requisitos, eliminando todas as dúvidas e facilitando os processos de quem usa. Isso tudo é interativo, pois possui conexão online com os consultores para esclarecimentos e problemas, Além disso, o conteúdo fica à disposição para acesso e consulta a qualquer momento via internet”, conclui Daniel.

Metodologia de Análise e Solução de Problema (MASP)

LEIA MAIS SOBRE O MASP NESSE BLOG:

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/10/06/masp-as-ferramentas-de-solucao-de-problemas-final/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/10/05/masp-as-ferramentas-de-solucoes-de-problemas-1/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/10/05/a-contribuicao-do-masp-para-a-aprendizagem-organizacional-final/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/10/03/a-contribuicao-do-masp-para-a-aprendizagem-organizacional-2/

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https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/09/29/masp-como-usar-o-diagrama-de-arvore-final/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/09/27/masp-como-usar-o-diagrama-de-arvore-1/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/09/27/a-abordagem-experimental-na-acao-preventiva-e-outras-aplicacoes/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/09/26/o-masp-experimental/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/09/22/a-abordagem-experimental/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/09/21/um-metodo-analitico-estruturado-o-masp/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/09/20/masp-os-fundamentos-para-uma-abordagem-experimental/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/09/19/masp-os-conceitos-e-a-resolucao-de-um-problema/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/09/18/as-etapas-do-masp-final/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/09/16/as-etapas-do-masp-7/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/09/14/as-etapas-do-masp-6/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/09/14/as-etapas-do-masp-5/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/09/12/as-etapas-do-masp-4/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/09/11/as-etapas-do-masp-3/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/09/08/as-etapas-do-masp-2/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/09/07/as-etapas-do-masp-1/

https://qualidadeonline.wordpress.com/2011/09/05/o-guru-do-metodo-de-analise-e-solucao-de-problemas-masp/

A solução de problema é possível através das análises das relações entre características e causas de um problema, executando ações corretivas apropriadas. Entretanto, esse processo de estratégica de soluções de problema pode ser abordado sob diversos ângulos. Consequentemente, quando se usa uma metodologia mal aplicada, não se chega em ações de melhoria. Sendo assim, é importante entender as relações entre as causas atuais e as características do problema ou efeito.

Os procedimentos padronizados são úteis no desenvolvimento deste entendimento. Para solucionar problemas em qualquer área, existem procedimentos e regras. Se estes não forem usados adequadamente, não se pode vencer os obstáculos e obter o sucesso. O mesmo é verdade na solução para obter resultados positivos. É necessário conhecer as verdadeiras causas para implementar melhorias e alcançar as metas.

Uma metodologia para a solução de problemas deve ser estruturada de maneira a ajudar o administrador a solucionar os problemas, colocando este assunto dentro de um processo adequado de análise, e fornecendo aos gerentes meios para:

– Analisar e priorizar os problemas.

– Identificar algumas situações que exigem atenção e que às vezes não estão claras.

– Estabelecer o controle rapidamente em determinada situações.

– Planejar um trabalho que será feito.

A metodologia deve ser um processo dinâmico na busca de soluções para uma determinada situação. Não é um processo rígido e sim um processo flexível em cada caso com que de se defrontar. Ela procura encontrar respostas tais, como:

– Priorização do problema.

– Divisão do problema em partes que possam ser analisáveis.

-Verificações das situações que necessitam de atenção.

O objetivo da metodologia é aumentar a probabilidade de resolver satisfatoriamente uma situação onde um problema tenha surgido. A solução de problema é um processo que segue uma seqüência lógica, começando pela identificação do problema, continuando pela análise e terminando com a tomada de decisão. Cada etapa descreve os objetivos, as atividades a serem desenvolvidas, as pessoas envolvidas e as ferramentas mais usadas, no sentido que o administrador compreenda e saiba como aplicá-los em seu trabalho. Ele precisa estar informado de todas as situações, e processar todos esses dados a respeito do problema que possa vir a encontrar.

A análise do problema é um processo lógico de estreitar um corpo de informação durante a busca por uma solução. A cada estágio, a informação vai surgindo, à medida que o processo se movimenta para o que está errado, passando para o problema a ser tratado e a seguir para as possíveis causas que fizeram o problema surgir, e finalmente para a causa mais provável com uma ação corretiva específica em relação ao problema, conforme mostra a figura.

O administrador precisa organizar o sistema para que os passos sigam uma ordem determinada, e deve também seguir as etapas de acordo como descrito no roteiro, afim de que o trabalho possa ser executado. Diversos autores apresentam uma metodologia baseada em uma seqüência própria. Muitas são as seqüências de atividades, sendo que cada caso está baseada no raciocínio e na lógica. Cada autor descreve sua metodologia, sendo que cada um enfoca de uma maneira diferente os passos sugeridos.

Juran Histoshi KumeQc Story
1- Definir e organizar o projeto 1- Problema – identificar o problema
2- Diagnosticar as causas 2-Observação – apreciar as características do problema.3- Análise – determinar as causas principais.
3-Remediar o problema. 4-Ação – agir para eliminar as causas
4-Reter os benefícios. 5-Verificação – confirmar a eficácia da ação.6-Padronização – eliminar definitivamente as causas.7-Conclusão – recapitular as atividades desenvolvidas e planejar para o futuro.

Clique no link para acessar uma apresentação em pdf do professor Gregório Bouer:

https://qualidadeonline.files.wordpress.com/2009/12/masp.pdf