Salários no Brasil: setor público x setor privado

O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) fez um estudo “Salários no Setor Público Versus Salários no Setor Privado no Brasil” que apresentou os condicionantes para a disparidade de vencimentos entre essas áreas e elementos importantes para discussão do tema. O estudo mostra como, em 2008, o salário médio no serviço público era 56% maior que no setor privado. Em 1998, a diferença era de 33%. Estes dados são calcados nas informações da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Essa diferença se explica principalmente pelo perfil dos ocupados segundo o grau de instrução. Cerca de um terço dos trabalhadores no setor público tem nível superior completo, enquanto no setor privado, em 2008, esse número era de 11,4%. Na outra ponta do espectro, por exemplo, o setor privado empregava, em 2008, 27,7% de pessoas com o ensino fundamental incompleto e 17,8% com o fundamental completo. Na administração pública, havia 22% de empregados com até o fundamental completo.

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Conforme mostram os dados da tabela acima, em 1998, cerca de 47% do total de ocupados no setor privado, tomados segundo os três critérios definidos anteriormente, tinham apenas ensino fundamental incompleto, contra 25,7% nesta mesma situação no setor público. No outro extremo do nível de escolaridade – superior completo – registra-se que, dentro do setor privado, em 1998, apenas 8,6% dos ocupados estavam nessa situação, enquanto no setor público, naquele mesmo ano, pouco mais de um quarto dos ocupados eram pessoas com ensino superior completo.

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Dez anos depois (2008), o perfil da mão-de-obra, segundo o nível de instrução, melhorou significativamente tanto no setor público quanto no setor privado. No setor privado, o peso de ocupados com apenas o ensino fundamental incompleto havia caído para 27,7% e o de ocupados com nível superior completo havia subido para 11,4% – ainda bem abaixo, porém, do perfil que o setor público já ostentava em 1998.

O perfil do setor público em 2008 mostrava quase um terço do total de seus ocupados com nível superior completo e cerca de 13% com ensino fundamental incompleto. Na tabela acima confira os rendimentos médios por ocupação, para setor público e para setor privado, tanto em 1998 quanto em 2008, segundo o grau de instrução.

Como conclusão, o Ipea lembra que, notadamente em casos de mão de obra menos qualificada, o setor privado recorre, no Brasil, a medidas que aumentam a rotatividade da mão de obra no mercado de trabalho, algo que não acontece no setor público, que tende a ter carreira mais estável e progressão funcional e salarial melhores que no setor privado, especialmente quando a comparação se dá nos estratos de baixa e média qualificação da mão de obra.

No caso de mão de obra de maior qualificação, o mercado de trabalho privado oferece melhores oportunidades de carreira e de progressão profissional, sendo mais comum encontrarem-se profissionais de rendimentos, em média, mais altos que no setor público, ainda mais nos casos daqueles que trabalham em empresas privadas de grande porte, nacionais ou transnacionais. De todo modo, o que fica como lição é que uma simples comparação entre rendimento médio do setor público e rendimento médio do setor privado esconde aspectos importantes derivados da enorme heterogeneidade de situações ocupacionais existentes em cada um desses setores e que precisam ser avaliados com maior cuidado. Os principais aspectos que devem ser levados em conta são a enorme diferença em termos de distribuição dos ocupados em cada setor segundo o grau de instrução da mão de obra e também o fato de que o setor público, quando avaliado segundo as esferas de governo (federal, estadual e municipal), encerra significativas diferenças. Para ler o estudo completo clique no link http://www.ipea.gov.br/sites/000/2/comunicado_presidencia/09_12_10_ComunicaPresi_37_Salarios_S.publico.pdf

Os custos da não qualidade

 

Os custos da qualidade devem abranger todas as atividades com participação na qualidade dentro da empresa, fornecendo informações para comparar os investimentos em qualidade (inputs) com os resultados (outputs). Os primeiros estão relacionados com os investimentos em prevenção e avaliação da qualidade e os outputs são os custos referentes às falhas internas e às falhas externas. O estudo técnico desta questão permite dede obter uma análise real do desempenho da empresa; uma programação das atividades da equipe de qualidade para uma máxima eficácia e uso mais efetivo dos recursos produtivos; uma alocação realista de recursos para o esforço necessário de qualidade para se atingir os objetivos da empresa; até fazer a análise de benefícios versus custos para novos investimentos, etc.

As categorias de custos da qualidade:

Prevenção – São os custos associados às atividades de projeto, implementação e operação do sistema de gestão da qualidade, incluindo a administração e auditoria do sistema, em todo o ciclo de produção (do projeto ao pós-venda). Ou seja, referem-se aos gastos ocasionados com o propósito de se evitar defeitos.

Avaliação – Custos associados à medição, avaliação e auditoria de características da matéria-prima, componentes e produtos para assegurar a conformação com os padrões de qualidade. Ou seja, referem-se aos custos das atividades de inspeção (avaliação da qualidade) propriamente dita.

Falhas Internas – Custos associados a materiais, componentes e produtos que não satisfazem os padrões de Qualidade causando perdas na produção, e que são identificados antes do produto deixar a empresa. Ou seja, custos de falhas ocorridas e identificadas internamente à empresa.

Falhas Externas – Custos gerados pela distribuição de produtos não conformes ou defeituosos aos clientes/consumidores. Ou seja, custos de falhas identificadas/ocorridas externamente à empresa.

Zacharias: “O custo da qualidade pode ser definido como o custo resultante dos recursos empregados para a obtenção da qualidade”

Conforme ressalta o diretor da Quality® Consultoria, Oceano Zacharias, o que ele vem fazendo em relação e este assunto é treinando as pessoas nos principais conceitos de custos referentes às conformidades e às não-conformidades de produtos, sob a ótica da ISO 10014. “O custo da qualidade pode ser definido como o custo resultante dos recursos empregados para a obtenção da qualidade. A existência de custos relacionados com a não-qualidade resulta sistematicamente num acréscimo mais ou menos relevante nos custos operacionais, que dadas as características desses acréscimos, acaba por complicar o apuramento dos custos totais envolvidos. Importa, então, compreender que custos estão associados à prática de uma política de qualidade no seio de uma empresa e identificar a relação existente entre estes e os custos decorrentes da não-qualidade. Os custos totais operacionais resultam, não só dos recursos financeiros relacionados de forma direta e positiva à função qualidade, mas também dos custos resultantes de falhas desta função”, diz ele.

Para Zacharias, os custos operacionais da qualidade podem então der definidos como o somatório entre os recursos (capitais e trabalho) empregados diretamente e de forma positiva pela função utilidade e o sobrecusto (capitais e trabalho) consequente da não-qualidade. A partir desta definição inicial podem-se classificar, definir e dividir todos os custos operacionais da qualidade. “Calcular os custos de uma má qualidade é um pouco mais difícil que determinar os custos de um mau serviço, embora haja argumentos que defendem a utilização da mesma fórmula. Afinal, quando se oferece um produto ou um serviço de má qualidade, perdem-se clientes atuais e futuros – e portanto a empresa perde. A norma ISO 10014 define que os princípios de gestão dos custos são uma decisão estratégica da alta direção. Isso confirma a relação entre gestão eficaz e obtenção de benefícios financeiros e econômicos. O emprego de métodos e ferramentas apropriados promove o desenvolvimento de uma abordagem sistemática consistente para enfocar os objetivos financeiros e econômicos. O benefício econômico é geralmente atingido por intermédio da gestão eficaz de recursos e da implementação de processos aplicáveis para melhorar o valor e a saúde global da organização. O benefício financeiro é o resultado da melhoria da organização expressa em forma monetária, e obtido por práticas internas da organização efetivas quanto ao custo”.

A norma especifica ainda, conforme explica o consultor, que a integração bem sucedida dos princípios de gestão baseia-se na aplicação da abordagem de processo e na metodologia Planejar – Fazer – Checar – Agir (PFCA). Essa abordagem permite à alta direção avaliar requisitos, planejar atividades, alocar recursos apropriados, implementar ações de melhoria contínua e medir resultados, de forma a determinar a eficácia. Ela permite que a alta direção tome decisões baseadas em informações, quer elas se relacionem à definição de estratégias comerciais, ao desenvolvimento de um novo produto, ou à execução de acordos financeiros.

Os benefícios financeiros e econômicos que podem resultar da aplicação dos princípios da gestão incluem: maior lucratividade, maiores receitas, melhor desempenho orçamentário, significativa redução de custos, redução de perdas e desperdícios, e, consequentemente, melhor fluxo de caixa, maior retorno sobre o investimento, melhor competitividade, maior retenção e lealdade dos clientes, maior eficácia da tomada de decisão, uso otimizado dos recursos disponíveis, aumento da responsabilidade dos empregados, desenvolvimento do capital intelectual, processos otimizados, efetivos e eficientes, melhor desempenho da cadeia de suprimento, menor tempo de lançamento de produtos, e melhor desempenho organizacional, credibilidade e sustentabilidade. “O ideal é realizar um treinamento in company com no máximo 20 pessoas em organizações com produtos que incluem serviços, informações, materiais e equipamentos e materiais processados. A norma é relevante tanto no setor público como privado, e pode fornecer orientação útil independentemente do número de empregados, diversidade da oferta de produtos, volume de receita, complexidade de processos ou número de instalações. Ela também propicia suporte a organizações públicas e privadas para facilitar o crescimento econômico sustentável e a prosperidade”.

 

Consulte a Quality Consultoria sobre este curso in company: (11) 5083-0001 – quality@quality.eng.br

Os princípios do Balanced Scorecard (BSC)

Uma leitora me pediu um texto sobre o BSC. Essa metodologia foi desenvolvida por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 1990, como uma nova ferramenta de abordagem de medição da estratégia, incorporando as medidas estratégicas junto aos objetivos, visando otimizar o desenvolvimento, a implementação e a obtenção dos resultados organizacionais, que são fundamentais para o gerenciamento dos objetivos estratégicos de uma organização, independente de qual seja a ferramenta ou a metodologia que esta venha adotar. Fazem parte destes objetivos e medidas, aqueles que proporcionam a organização o tratamento de perspectivas:

  • Financeiras (custos, despesas, investimentos, retornos, valor agregado);
  • Do cliente ou relacionamento (satisfação, retenção, participação do mercado, relacionamento);
  • Interna/processos (qualidade, tempo, processos, desenvolvimento);
  • Aprendizado e crescimento (satisfação dos funcionários, motivação, sistema de informação);
  • Responsabilidade social (cidadania, ações comunitárias e meio ambiente);
  • Liderança (postura estratégica, motivação, empreendedorismo, comprometimento);
  • Qualidade (melhoria contínua, ferramentas da qualidade, produtos e serviços).

Segundo os parâmetros do BSC, três vetores que apresentam maior representatividade dentro dos objetivos estratégicos da organização: Tempo; Qualidade; e Preço (custo em organizações públicas e não-governamentais). O tempo é uma importante variável competitiva. A capacidade de atender um cliente com rapidez e confiabilidade é via de regra, fundamental para conquistar e fidelizar clientes.

Alguns clientes se preocupam mais com confiabilidade dos prazos dos que com simples rapidez. Pense no desencanto de um cliente que tenha tirado um dia de folga do trabalho para ficar em casa aguardando a instalação de um serviço ou a entrega de um produto, e venha a constatar que esta entrega ou instalação não foi feita ou realizada dentro do prazo previsto. Se uma entrega, cumprimento de prazos confiável é vital para o atendimento de nossos clientes, uma medida de entrega dentro do prazo é um valioso vetor de desempenho para a satisfação e fidelização dos clientes. A medida de pontualidade de entrega deve estar baseada na expectativa dos clientes, ou seja, dentro do que o cliente espera e não o que podemos atender. Um exemplo de importância do atendimento ao vetor tempo é a necessidade dos fornecedores de autopeças em se ajustar ao processo de produção destas empresas (just-in-time), onde não se tolera intervalos de produção acima de uma hora, ou o atendimento em serviços públicos cuja demora representa morosidade e lentidão.

Os prazos são importantes não apenas para os produtos e serviços existentes. Vários clientes dão valor aos fornecedores capazes de oferecer um fluxo contínuo de novos produtos e serviços. Para esses segmentos de mercado, um curto tempo de desenvolvimento para o lançamento de novos produtos e serviços pode ser um importante vetor de desempenho e satisfação dos clientes.

A qualidade foi uma dimensão competitiva crítica na década de 80 e continua importante até hoje. Em meados da década de 90, no entanto, a qualidade deixou de ser uma vantagem estratégica, para se tornar uma necessidade competitiva. Muitas empresas que não foram capazes de oferecer de forma confiável produtos e serviços sem defeitos deixaram de ser concorrentes sérias ou simplesmente faliram. Com toda a atenção dedicada à melhoria nos últimos anos, as oportunidades para a vantagem competitiva tornaram-se bem mais restritas.

Se a qualidade passou a ser um fator de exigência para os clientes, é natural que as empresas obedeçam às especificações de produtos e serviços. Não obstante, para determinados setores de atividade, região ou segmentos de mercado, uma qualidade excelente ainda pode representar oportunidades para que as empresas de distingam de suas concorrentes. Nesse caso, seria altamente conveniente incluir na perspectiva dos clientes, medidas de qualidade segundo a ótica dos clientes. A qualidade pode ser medida pela incidência de defeitos, como indicadores de defeitos em determinados produtos e processos, de acordo com a visão dos clientes.

Com tanta ênfase no tempo, na capacidade de resposta e na qualidade, você talvez se pergunte se os clientes se preocupam com o preço. Pode estar certo de que, se uma empresa estiver seguindo uma estratégia diferenciada ou de baixo custo, os clientes sempre estarão preocupados com o preço que pagam pelo produto ou serviço. Se o produto ou serviço é vendido através de processos de concorrência, o percentual de licitações vencidas, principalmente nos segmentos-alvo, indicaria a competitividade da empresa no tocante a preços.

Entretanto, mesmo clientes sensíveis ao preço poderão dar preferência aos fornecedores que oferecerem não apenas preços baixos, mas custos baixos de aquisição e utilização do produto. O fornecedor que oferece preços baixos poderá acabar se revelando um fornecedor de custo extremamente alto, pelo fato de só poder entregar em grandes quantidades, o que exigiria grande espaço para estocagem, recebimento e recursos de manuseio, além de capital associado à compra e ao pagamento com bastante antecedência à necessidade de uso. É possível também que esse fornecedor não seja qualificado; isto é, que não haja garantia da qualidade do produto recebido em conformidade com as especificações do comprador.

Em contrapartida, um fornecedor de baixo custo pode ter um preço de compra ligeiramente mais alto, mas entrega produtos sem defeitos, diretamente à estação de trabalho (just-in-time), quando necessário. Ele permite também que os clientes efetuem seus pedidos e pagamentos via eletrônica. Para a empresa compradora não há praticamente custos de pedido, recebimento, inspeção, estocagem, manuseio, expedição, reprogramação, retrabalho e pagamento dos produtos adquiridos deste fornecedor.

Os benefícios, para os melhores fornecedores, do cálculo da lucratividade de um cliente são enormes. Existe mensagem mais poderosa a ser transmitida por uma empresa aos seus clientes do que uma demonstração de que ela é fornecedora mais lucrativa que o cliente tem, Para organizações públicas e governamentais o preço é substituído pelo custo, e isso é evidenciado pela preocupação no cumprimento de metas fiscais e na Lei de Responsabilidade Fiscal, que exige dos administradores um melhor gerenciamento dos orçamentos aprovados, de forma a estabelecer um padrão de custo x benefício mais apropriado as funções e ações que lhe são inerentes, neste caso o desperdiço pela má gerencia de recursos, seja ela decorrente de falta de planejamento ou falha de procedimentos operacionais adequados, podem inviabilizar a consecução dos objetivos estratégicos e trazer sérios aborrecimentos aos administradores.

A derivação dos objetivos e medidas para a perspectiva dos objetivos estratégicos é uma das principais diferenças entre o BSC e os sistemas tradicionais de medição e desempenho. Os sistemas tradicionais de medição e desempenho visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos existentes. No BSC, os objetivos e medidas para a perspectiva derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas (governo, na esfera pública) e clientes-alvo. Essa análise seqüencial, de cima para baixo, costuma revelar processos de negócios inteiramente novos, nos quais a empresa deverá buscar a excelência.

Muitos clientes valorizam os tempos de reposta, a confiabilidade e a entrega dos pedidos realizados. Geralmente garantir qualidade nos processos de produção e processamento dos pedidos, agilidade e zero defeito são pontos críticos a serem tratados. Muitas empresas lançaram iniciativas e programas para a qualidade. A medição é uma parte essencial de qualquer programa desse tipo, de modo que as empresas já estão familiarizadas com uma série de indicadores da qualidade dos processos. As empresas de serviços, principalmente, devem identificar os defeitos de seus processos internos que possam afetar negativamente os custos, a capacidade de resposta ou em nível de satisfação dos clientes. Com isso, poderão desenvolver medidas customizadas de deficiências na qualidade.

A atenção dispensada às medidas de tempo e qualidade dos processos pode perder de vista a dimensão do custo dos processos. A análise de custos baseados em atividades permite que as empresas meçam o custo de processos que, juntamente com a medição da qualidade e do tempo de ciclo, oferecem parâmetros importantes para caracterizar processos internos importantes. À medida que as empresas utilizarem a melhoria contínua (como a TQM) ou a melhoria descontínua (como a reengenharia ou o redesenho dos processos de negócios) de processos internos importantes, os três conjuntos de medidas – baseados em custos, qualidade e tempo, oferecerão dados que indicarão se as metas desses programas de melhoria estão sendo alcançadas.

Fazer o mesmo trabalho repetidamente, com o mesmo nível de eficiência, não é mais suficiente para o sucesso organizacional. Apenas para manter a posição relativa atual, as empresas se vêem obrigadas a melhorar continuamente. E, se quiserem crescer além dos níveis atuais de desempenho financeiro e para os clientes, não basta obedecer a procedimentos operacionais padronizados estabelecidos pelas elites organizacionais. As idéias que permitem melhorar os processos e o desempenho para os clientes cada vez mais emanam dos funcionários da linha de frente, que se encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes da organização (modelo TQM).

As empresas devem identificar os vetores situacionais peculiares à perspectiva de aprendizado e crescimento, geralmente elas se concentram em medidas essenciais como – satisfação, retenção e produtividade –, acompanhados de três variáveis críticas: reciclagem da força de trabalho, capacidade dos sistemas de informação e motivação, delegação, autoridade e alinhamento.

Podemos analisar a demanda pela reciclagem de funcionários em duas dimensões: o nível de reciclagem exigido e o percentual da força de trabalho que necessita ser reciclada. Quando o grau de reciclagem dos funcionários é baixo, o treinamento e a educação normal será suficiente para manter os níveis de capacitação atuais.

Perspectiva financeira

Objetivos financeiros podem diferir complemente de uma organização para outra, pois as teorias de estratégia empresariais sugerem que várias delas podem ser consideradas: sobrevivência, manutenção ou sustentação; crescimento; e desenvolvimento. As organizações em fase de sobrevivência encontram-se fragilizadas, com poucos recursos financeiros, tendo que comprometer recursos consideráveis para aperfeiçoar seus serviços e produtos, abdicando de investimentos diretos em desenvolvimento e instalações em um curto espaço de tempo.

As organizações em fase se manutenção ou sustentação, estabelece objetivos financeiros vinculado a lucratividade, com medidas relacionadas a receitas contábeis e margem bruta, são compelidas a obter excelentes retornos sobre o capital investido para futuros reinvestimentos. As organizações em fase de crescimento apresentam significativo potencial de crescimento, talvez para aproveitar este potencial, comprometam recursos no aperfeiçoamento dos produtos e serviços disponíveis, construção e ampliação de instalações, sistemas, infra-estrutura e logística, seus objetivos traduzem-se em percentuais de crescimento de receita e aumento de vendas.

As organizações em fase de desenvolvimento ou maduras justificam investimentos apenas para manter a capacidade e equipamentos, qualquer projeto de ampliação poderá ter retorno muito me definidos e curtos, a meta principal é maximizar o fluxo de caixa em beneficio da organização, provavelmente os objetivos financeiros seriam o fluxo de caixa e diminuição da necessidade do capital de giro.

Uma inesperada mudança de tecnologia, mercado ou legislação, pode conferir um alto potencial de crescimento ou uma grande ameaça. Essa transformação mudaria completamente os objetivos financeiros e de investimento. Por isso a necessidade de que os objetivos financeiros sejam avaliados e analisados periodicamente, pelo menos uma vez ao ano, a fim d e que a estratégia financeira da organização seja reafirmada ou mudada.

São sugeridos três temas financeiros para a perspectiva financeira: crescimento e mix de receita; (novos produtos, aplicações, clientes, serviços, preços); redução de custos/melhoria da produtividade (redução de custos, despesas, mix de canais); e utilização de ativos/estratégia de investimento. A perspectiva financeira e seus objetivos permitem a organizações privadas e públicas o atendimento de suas necessidades de curto, média e longo prazo. O foco diferenciado da organização pública é que o lucro, com fins de enriquecimento, passa a ser substituído pelo gerenciamento do orçamento, mas contendo as mesmas variáveis da organização privada, que é a geração de condições de superávit operacional para investimento no desenvolvimento organizacional.

As instituições sem fins lucrativos, principalmente aquelas que têm por finalidade a prestação de serviços sociais aos necessitados precisam comunicar sua missão e articular os objetivos e medidas em relação aos quais o seu desempenho deve ser medido. Toda a base lógica para essas instituições sem fins lucrativos é a prestação de determinados serviços a grupos específicos. A exemplo do que acontece com os órgãos públicos, a perspectiva financeira serve mais como um inibidor do que como um objetivo para essas organizações.

Perspectiva do relacionamento com clientes

A perspectiva do relacionamento com clientes permite à organização alinhar suas medidas essenciais de resultado, relacionados aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade, com segmentos específicos de mercado, além disso, permitem a clara identificação e avaliação das propostas de valor, dirigidas a esses segmentos. As propostas de valor são vetores, os indicativos de tendência para a perspectiva do relacionamento com clientes.

As declarações de missão e visão, comumente afirmam que a meta da organização é “ser o principal fornecedor de nossos clientes”. Esquecendo a impossibilidade evidente de que todos as outras organizações também queiram ser o fornecedor número um de seus clientes. Não se pode contestar a validade de declarações inspiradoras que estimulam todos os colaboradores a satisfazer as necessidades dos clientes.

Traduzir as declarações de missão e visão em objetivos específicos, baseados no mercado e clientes, é a aspiração da perspectiva de relacionamento com clientes, normalmente empresas que tentam ser tudo para todo mundo, normalmente acabam não sendo nada para ninguém. Portanto a perspectiva dos clientes traduz a missão e a visão em objetivos específicos, focalizados em segmentos de clientes e mercados que podem ser comunicados facilmente a toda organização. Geralmente o grupo de medidas essenciais, possui indicadores como:

  • Participação de mercado;
  • Retenção de clientes;
  • Captação de clientes;
  • Satisfação de clientes;
  • Lucratividade de clientes.


A principio, genéricas para todos os tipos de organizações, as medidas devem ser customizadas para grupos específicos de clientes, com os quais a organização espera obter seus resultados. As propostas de valor, apresentadas aos clientes são atributos que os fornecedores oferecem, através de seus produtos e serviços, para gerar fidelidade e satisfação em segmentos-alvo. Proposta de valor é o conceito fundamental para o entendimento dos vetores das medidas essências acima, e podem ser dividas em três categorias como:

  • Atributos dos produtos /serviços abrangem a funcionalidade do produto ou serviço, preço e qualidade;
  • Relacionamento com os clientes refere-se à entrega do produto ou serviço ao cliente, tempo de resposta e conforto do cliente na relação de aquisição;
  • Imagem e reputação refletem os valores intangíveis que atraem os clientes para a organização, permite que a empresa se defina pró-ativa para seus clientes.

A perspectiva de relacionamento com os clientes está intimamente ligada com a perspectiva dos processos internos, considerando que os vetores: tempo, preço e qualidade, conduzem ao desempenho da satisfação dos clientes. Enfim, por que é importante elaborar um BSC para comunicar a estratégia de uma unidade de negócios? Ele descreve a visão de futuro da empresa para toda a organização, criando aspirações compartilhadas. Cria um modelo holístico da estratégia, mostrando a todos os funcionários como podem contribuir para o sucesso organizacional. Sem esse elo, os indivíduos e departamentos podem até otimizar seu desempenho local, mas não contribuirão para a realização dos objetivos estratégicos.

A implementação da estratégia começa pela capacitação e envolvimento das pessoas que devem executá-la. As organizações que desejam a contribuição de todos os funcionários para a implementação da estratégia compartilharão suas visões e estratégias de longo prazo – concretizados no BSC da unidade de negócios – com seus funcionários e os incentivarão ativamente a sugerir formas pelas quais a visão e a estratégia possam ser alcançadas. Esse sistema de feedback e orientações engaja os funcionários no futuro da empresa e os encoraja a participar da formulação e da implementação da estratégia.

O ideal seria que todos na empresa, do nível hierárquico mais elevado ao mais baixo, compreendessem a estratégia e como as suas ações individuais sustentam o quadro geral. Comunicando a estratégia e vinculando-a as metas pessoais, o BSC cria entendimento e um comprometimento compartilhados entre todos os integrantes da organização.

 Bibliografia consultada

Balanced Scorecard – A Estratégia em Ação, de Robert S. Kaplan e David P. Norton, David P. – Editora Campus – Rio de Janeiro – 1997.