Sistema Integrado de Gestão

Depois da ISO 9001, as outras normas e especificações mais requisitadas são a ISO 14001 para sistemas de gestão de meio ambiente, a OHSAS 18001 para sistemas de gestão de saúde e segurança do trabalho e a SA 8000 de responsabilidade social. Outras ferramentas como planejamento estratégico, Balanced Scorecard (BSC) e políticas de governança corporativa também podem ser adotados como forma de estratégia de gestão. Quando implantados separadamente, todos esses sistemas e ferramentas são bastante eficazes e produzem resultados significativos. No entanto, quando os sistemas são implementados de maneira integrada e dentro de uma visão estratégica e sistêmica, o poder de eficácia se eleva e os benefícios em todos os sentidos são muito maiores, pois os processos são otimizados, criando-se sinergia por toda a organização. Integrando o potencial dos sistemas é possível suprir as necessidades e superar os desafios na gestão das empresas.

Os sistemas integrados de gestão constituem uma ótima maneira de conciliar todas as exigências e melhores práticas com custos reduzidos numa visão no longo prazo, ao invés da manutenção de sistemas separados e gastos com soluções temporárias. Além disso, a redução de custos também se torna evidente com processos otimizados e conseqüentemente maior eficiência e produtividade com ganhos substanciais e envolvimento maior das partes interessadas.

O modelo de gestão das quatro normas é muito similar, com exceção da SA 8000 que tem alguns requisitos diferentes. Assim, as normas são muito condizentes. Em todas existem uma fase de planejamento, uma de execução, uma de verificação e uma de ação, que seguem o conceito de melhoria. Então, a parte de meio ambiente trata de meio ambiente, saúde e segurança são os perigos e riscos, responsabilidade social é cumprimento de legislação trabalhista, e também de saúde e segurança (nesse ponto elas convergem), e a qualidade é o grande catalisador disso tudo. É como se os requisitos da ISO 9001 fossem um cabideiro e os sistemas são os cabides: tem sempre lugar ali para pendurar mais um. Uma empresa não precisa implementar esses sistemas dessa forma, mas é muito mais fácil se ela tiver a base da ISO 9001 e depois for pendurando os outros cabides, é muito mais simples.

Alguns modelos de sistemas são tão parecidos que às vezes até convergem. No caso da ISO 14001 e a OHSAS 18001 a similaridade é tanta que o objeto muda, mas existe uma zona cinzenta entre elas que não é possível saber se um assunto é saúde e segurança ou é meio ambiente. Quando se implementa a ISO 9001, o processo de integração é muito mais simples, pois a possibilidade de integração é muito grande, principalmente se a empresa tiver uma visão holística, pensando no sistema. É possível montar cada um desses sistemas separadamente, em cada departamento, mas o trabalho é maior e a organização poderá ter sistemas totalmente desagregados. A idéia de sistema integrado é de criar sinergia.

Com o tempo, os sistemas foram sendo revisados de acordo com modelos que facilitaram a integração. Em relação ao modelo da ISO 9001, a primeira versão da norma que saiu foi em 1987. Esse primeiro modelo tinha muito mais requisitos descritivos do que a parte de filosofia de gestão. As versões 2000 e 2008 mudaram essa condição e foi um divisor de águas, pois passou a ser uma norma de sistema de gestão.

A ISO 14001 foi revisada em 2004 em alguns pontos, com a adição de alguns requisitos que se mostraram importantes ao longo do tempo. Entre eles, a obrigatoriedade de se fazer uma avaliação do cumprimento dos requisitos legais. A OHSAS 18001 está acabando de passar por um processo de revisão, mas não é uma norma da ISO, é uma especificação inglesa feita por um grupo de ingleses de organizações que se ocupavam com questões saúde e segurança do trabalho. A SA 8000 nasceu de uma ONG. Foi uma organização não governamental que criou essa especificação, que tem credibilidade no mundo, mantém o sistema de acreditação de entidades e esse sistema funciona como os outros mas também não é uma norma, é uma especificação de uma organização.

Os requisitos comuns entre os sistemas são praticamente aqueles de gestão, todos eles exigem que a empresa tenha uma política de atuação dentro de cada campo: qualidade, meio ambiente, saúde e segurança. Entre os pontos comuns entres os sistemas estão: estabelecimento e divulgação de política; definição de objetivos e metas; criação de um sistema de controle e elaboração de documentos; competência de pessoal; auditorias do sistema; revisões e análises críticas do sistema; melhoria contínua.

Existe uma série de itens mais administrativos na gestão, que são os documentos e registros, que definem a documentação, cláusulas obrigatórias e os correspondentes registros, que constituem uma prova de que a empresa está colocando o sistema para funcionar. E existe um controle que é crítico para isso, para que não se trabalhe com documentos obsoletos. Outros itens comuns na questão de gestão são os de monitoramento. Na qualidade, monitoram-se os processos e os produtos; no meio ambiente monitora-se a parte de aspectos de impactos significativos e cumprimentos de legislação; em saúde e segurança do trabalho faz-se a gestão dos perigos e riscos que a empresa está correndo e os correspondentes planos de ação; e em responsabilidade social segue a mesma linha.

Quanto à integração na prática, quando a empresa não tem nada, obterá mais resultados se começar pelos itens de qualidade, que ajudarão a definir qual é o perfil da empresa, como a empresa trabalha. O primeiro ponto é mapear os processos, pode ser uma escola, hospital, ou indústria. Mapear processo significa medir entrada e saída em cada processo, como é a relação entre eles, definir os recursos que preciso para olhar cada processo, de pessoas, estrutura e ambiente de trabalho. Depois o como fazer que normalmente é associado a documentação: como se faz determinado procedimento, como atender um cliente no call center, como inspecionar um produto, como receber uma visita, isso tudo faz parte desse mapeamento.

O processo com a SA 8000 é um pouco mais difícil, pois é uma norma mais genérica e trata da organização como um todo. A organização toda tem que ser analisada, como é a relação de trabalho com as pessoas e os requisitos básicos que a norma pede, como não-discriminação de sexo, cor ou religião, horário de trabalho, folgas etc. Em relação à responsabilidade social, como que a organização trata por exemplo o pessoal que mora na favela ao lado? Isso não é requisito da SA 8000, mas passa a ser nessas outras normas que estão surgindo agora. A SA 8000 não é uma norma externa. Já essas outras normas que estão surgindo, inclusive a NBR 16001, que é fruto de acordo internacional, estão tratando da parte ética da empresa.

O gargalo da integração não é a parte técnica, não são as normas e sim as pessoas. Normalmente, em meio ambiente existem alguns impactos como geração de resíduos e de efluentes, emissões na atmosfera, consumo de matérias-primas geralmente não-renováveis, que são aspectos com os quais toda organização precisa se preocupar. Em relação à responsabilidade social, normalmente não existem instruções de trabalho, mas são procedimentos definidos como por exemplo quadro de recursos humanos, com departamento pessoal, como o pessoal de produção, pensando numa fábrica, num programa de horas extras.

Os benefícios advindos dos sistemas integrados de gestão são muitos: otimização de atividades; conscientização e treinamento; melhoria na gestão de processos; análises críticas pela direção mais eficazes; maior comprometimento da direção; redução de documentos, de custos de produção e de tempo de implementação; aumento da produtividade; facilita a certificação, diferencial no mercado; vantagem competitiva; modernização do sistema da qualidade; sofisticação do processo produtivo; aumento da conscientização ambiental e social; preocupação com as gerações futuras; possuir um sistema único simplificado; direcionar continuamente a melhoria do desempenho; otimizar a utilização de recursos disponíveis; acesso a financiamentos preferenciais; conquista de novos mercados; eliminação de multas e penalidades; minimização dos acidentes e passivos ambientais; melhoria da imagem; relacionamento de parceria com a comunidade. O principal benefício da integração dos sistemas é a sinergia de aproveitar esses pontos em comum de gestão e utilizar os poucos recursos que as empresa têm, de maneira geral, como os recursos humanos e financeiros, para se atender determinado objetivo.

Quanto às auditorias internas, é possível fazer a auditoria de maneira integrada das quatro normas, mas a empresa terá que investir para não gastar demais. Nesse processo de integração, o papel da auditoria é fundamental. A ISO 9000 cria quatro tipos de monitoramento. É obrigatório monitorar o próprio sistema, se ele como ferramenta está funcionando, verificar se ele está adequado aos requisitos, se está conforme e se está dando resultados, satisfação de cliente, e as normas e regulamentos de processos e produtos. Auditoria é uma ferramenta de melhoria para mostrar os pontos onde a organização está frágil, onde ela errou, e se já aconteceram problemas, vai orientá-la a tomar ações corretivas para eliminar essas causas.

Mesmo que a intenção seja a integração dos sistemas, não existe certificação integrada. Não existe apenas um documento de certificação. Se são quatro normas ou sistemas a serem implementados, serão quatro documentos ou certificados. O que existe é compartilhar as auditorias. E, no caso, a auditoria de meio ambiente apresenta uma diferença em relação às outras que é a visita inicial que não é opcional, é obrigatória e vai verificar principalmente os procedimentos, o controle e o cumprimento da legislação, os documentos gerais e os registros, mas não verifica a área, e chama auditoria de adequação. Depois de 30 dias a empresa marca a auditoria principal que vai para a área verificar se está tudo conforme. Apesar de a integração dos sistemas já fazer parte da realidade de algumas organizações e ser uma tendência, também é evidente que cada vez mais os setores definem normas mais específicas conforme sentem necessidade de atender determinados requisitos.

No link https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/01/05/publicly-available-specification-99-pas-992006/ está sendo abordada a Publicly Available Specification 99 (PAS 99:2006), desenvolvida pelo BSI, que fornece um modelo simples para as organizações integrarem numa única estrutura todas as normas e especificações de sistemas de gestão que adotam.

 Correspondência entre as quatro normas

ISO 9001:2008 ISO 14001:2004 OHSAS 18001:2007 NBR 16001:2007
0. Introdução0.1 Generalidades0.2 Abordagem de processo0.3 Relação com a ISO 90040.4 Compatibilidade com outros sistema de gestão Introdução Introdução Introdução
1 Objetivo1.1 Generalidades1.2 Aplicação 1. Objetivo e campo de aplicação 1. Objetivo e campo de aplicação 1. Objetivo
2. Referência normativa 2. Referência normativa 2. Referência normativa Introdução
3. Termos e definições 3. Termos e definições 3. Termos e definições 2. Definições
4. Sistema de gestão da qualidade 4. Requisitos do sistema de gestão ambiental 4. Requisitos do sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional 4. Requisitos do sistema de gestão de responsabilidade social
4.1 Requisitos gerais5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação5.5.1 Responsabilidade, autoridade 4.1 Requisitos gerais 4.1 Requisitos gerais 3.1 Requisitos gerais
5.1 Comprometimento da direção5.3 Política da Qualidade8.5.1 Melhoria contínua 4.2 Política ambiental 4.2 Política de SSO 3.2 Política de RS
5.4 Planejamento 4.3 Planejamento 4.3 Planejamento 3.3 Planejamento
5.2 Foco no cliente7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto7.2.2 Análise crítica requisitos relacionados ao produto 4.3.1 Aspectos ambientais 4.3.1 Identificação de perigos, avaliação de riscos e determinação de controles 3.3.1 Aspectos da responsabilidade social
5.2 Foco no cliente7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto 4.3.2 Requisitos legais e outros 4.3.2 Requisitos legais e outros 3.3.2 Requisitos legais e outros
5.4.1 Objetivos da qualidade5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade8.5.1 Melhoria contínua 4.3.3 Objetivos, metas e programas 4.3.3 Objetivos e programas 3.3.3 Objetivos, metas e programas
7 Realização do produto 4.4 Implementação e operação 4.4 Implementação e operação 3.4 Implementação e operação
5.1 Comprometimento da direção5.5.1 Responsabilidade e autoridades5.5.2 Representante da direção6.1 Provisão de recursos6.3 Infra-estrutura 4.4.1 Recursos, funções, responsabilidades e autoridades 4.4.1 Recursos, funções, responsabilidades e autoridades 3.3.4 Recursos, regras, responsabilidades e autoridade
6.2.1 Generalidades6.2.2 Competência, conscientização e treinamento 4.4.2 Competência, treinamento e conscientização 4.4.2 Competência, treinamento e conscientização 3.4.1 Competência, treinamento e conscientização
5.5.3 Comunicação interna7.2.3 Comunicação com o cliente 4.4.3 Comunicação 4.4.3 Comunicação 3.4.2. Comunicação
4.2.1 Generalidades 4.4.4 Documentação 4.4.4 Documentação 3.5 Requisitos de documentação3.5.1. Generalidades3.5.2 Manual do sistema de gestão da responsabilidade social
4.2.3 Controle de documentos 4.4.5 Controle de documentos 4.4.5 Controle de documentos 3.5.3 Controle de documentos
7.1 Planejamento da realização do produto7.2.1 Determinação de requisitos relacionados ao produto7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto7.3 Planejamento do projeto e desenvolvimento7.3.1 Entradas de projeto e desenvolvimento7.3.2 Saídas de projeto e desenvolvimento

7.3.3 Análise crítica de projeto e desenvolvimento

7.3.4 Verificação de projeto e desenvolvimento

7.3.5 Validação de projeto e desenvolvimento

7.3.6 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento

7.4 Processo de aquisição

7.4.1 Informações de aquisição

7.4.2 Verificação do produto adquirido

7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço

7.5.2 Validação dos processos de produção e fornecimento

de serviço

7.5.5 Preservação do produto

4.4.6 Controle operacional 4.4.6 Controle operacional 3.4.3 Controle operacional
8.3 Controle de produto não conforme 4.4.7 Preparação e resposta a emergência 4.4.7 Preparação e resposta a emergência 3.6.3 Não conformidades e ações corretivas e preventivas
8 Medição, análise e melhoria 4.5 Verificação 4.5 Verificação 3.6 Medição, análise e melhoria
7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento8.1 Generalidades8.2.3 Medição e monitoramento de processos8.2.4 Medição e monitoramento de produto8.4 Análise de dados 4.5.1 Monitoramento e medição 4.5.1 Monitoramento e medição 3.6.1 Monitoramento e medição
8.2.3 Monitoramento e medição de processos8.2.4 Monitoramento e medição de produto 4.5.2 Avaliação da conformidade a requisitos legais e outros 4.5.2 Avaliação da conformidade a requisitos legais e outros 3.6.2 Avaliação da conformidade
8.3 Controle de produto não-conforme8.4 Análise de dados8.5.2 Ação corretiva8.5.3 Ação preventiva 4.5.3 Não- conformidade, ação corretiva e ação preventiva 4.5.3 Investigação de acidente, não- conformidade, ação corretiva e ação preventiva 3.6.3 Não- conformidade, ação corretiva e ação preventiva
4.2.4 Controle de registros 4.5.4 Controle de registros 4.5.4 Controle de registros 3.5.4 Controle de registros
8.2.2  Auditoria interna 4.5.5 Auditoria Interna 4.5.5 Auditoria Interna 3.6.4 Auditoria interna
5.1 Comprometimento da direção5.6 Análise crítica pela direção (título somente)5.6.1Generalidades5.6.2 Entradas para a análise crítica5.6 3 Saídas da análise crítica8.5.1Melhoria contínua 4.6 Análise pela administração 4.6 Análise pela administração 3.6.6 Análise pela administração

 

As ferramentas do Seis Sigma

Como publiquei um texto sobre o Seis Sigma, uma leitora me questionou sobre as ferramentas que são utilizadas pela metodologia. Fiz uma pesquisa na internet e cheguei à conclusão que, de maneira geral, as ferramentas podem ser classificadas em duas categorias: ferramentas de otimização de processo, que permitem que as equipes desenhem fluxos de trabalho mais eficientes, e as ferramentas de análise estatística, que permitem que as equipes analisem os dados com mais eficiência.

  • Quality Function Deployment (QFD) – é utilizado para entender os pedidos dos consumidores. Basicamente, o QFD identifica os pedidos do consumidor e os avalia em uma escala numérica, com números mais altos correspondendo aos pedidos essenciais e números mais baixos correspondendo aos bons de se ter. Então, várias opções de design são listadas e avaliadas em suas habilidades de atender as necessidades do consumidor. Cada opção de design vale um ponto e aquelas com altas pontuações se tornam soluções preferenciais.
  • Diagramas de espinha de peixe – no Seis Sigma, todos os efeitos são resultados de entradas específicas. Essa relação de causa e efeito pode ser esclarecida seja utilizando um diagrama de espinha de peixe ou uma matriz de causa e efeito (veja abaixo). O diagrama de espinha de peixe ajuda a identificar quais variáveis de entrada devem ser estudadas posteriormente. O diagrama completo se parece com um esqueleto de peixe (de onde vem o nome). Para criar um diagrama de espinha de peixe, deve-se começar com o problema de interesse, a cabeça do peixe. Então, deve-se desenhar a espinha e, saindo da espinha, seis ossos nos quais devem ser listadas as variáveis de entrada que afetam o problema. Cada osso é reservado para uma categoria específica de variável de entrada, como mostrado abaixo. Após listar todas as variáveis de entrada em suas respectivas categorias, uma equipe de experts analisa o diagrama e identifica duas ou três variáveis de entrada que podem ser a fonte do problema.

 

  • Matriz de causa e efeito (C&E) – a matriz C&E é uma extensão do diagrama de espinha de peixe. Ela ajuda as equipes do Seis Sigma a identificarem, explorarem e exibirem graficamente todas as causas possíveis relacionadas a um problema e assim, procurarem a raiz. É normalmente usada na fase de medição da metodologia DMAIC.
  • Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) – os FMEA combatem a probabilidade de erros identificando se um novo produto, processo ou serviço pode falhar. Os FMEA não se preocupam apenas com problemas do próprio projeto Seis Sigma, mas com outras atividades e processos relacionados ao projeto. São similares ao QFD em suas instalações. Primeiro, uma lista de possíveis situações de falhas é criada e avaliada por grau de importância. Então uma lista de soluções é apresentada e posicionada a partir da eficácia com que cada uma resolve os problemas. Isso gera pontuações que permitem que a equipe priorize o que pode dar errado e desenvolva medidas preventivas feitas para essas situações de falha.
  • T-Teste – no Seis Sigma, você precisa ser capaz de estabelecer um nível de confiança sobre suas medições. Geralmente, um tamanho de amostra maior é desejável quando se roda qualquer teste, mas às vezes isso não é possível. O T-Teste auxilia as equipes do Seis Sigma a validarem os resultados de testes usando tamanhos de amostra que vão de 2 a 30 pontos de dados.
  • Gráficos de controle (Controle de processo estatístico ou SPC) – confia nas técnicas estatísticas para monitorar e controlar a variação dos processos. O gráfico de controle é a primeira ferramenta do SPC. As equipes do Seis Sigma usam gráficos de controle para conduzirem o desempenho de um processo em um eixo contra o tempo de outro eixo. O resultado é uma representação visual do processo com três componentes principais: uma linha central, um limite de controle superior e um limite de controle inferior. Os gráficos de controle são usados para monitorar a variação em um processo e determinar se a variação está dentro dos limites normais ou se ela resulta de um problema ou de uma mudança fundamental no processo.
  • Design of Experiments (DOE) – quando um processo é otimizado, todas as entradas são ajustadas para fornecer a melhor e mais estável saída. O difícil, claro, é determinar o que aqueles ajustes de entrada podem ser. Um desenho de experimentos, ou DOE, pode ajudar a identificar os ajustes de entrada otimizados. Realizar um DOE pode levar tempo, mas as vantagens são significativas. A maior recompensa é a compreensão adquirida no processo.

 

Modelo DMAIC

Importante dizer que estas ferramentas devem ser usadas no modelo DMAIC. O processo é tão importante quanto as pessoas. A maioria das equipes Seis Sigma utiliza o que ficou conhecido como modelo DMAIC de melhoria de processo. DMAIC significa:

Definição de oportunidade;

Medição de desempenho;

Análise de oportunidade;

Implementação de melhoria de desempenho;

Controle de desempenho.

Definição de oportunidade – Um projeto Seis Sigma começa com um problema bem especificamente definido. Muitas pessoas são usadas para definir os problemas em alta escala. Por exemplo, o dono de uma empresa pode dizer que as contas são o problema, mas essa definição não funciona no Seis Sigma. Uma melhor definição avalia o problema em termos quantitativos. O dono da empresa pode revisar seu problema para servir aos padrões do Seis Sigma se disser que “30% das faturas não pagas estão atrasadas há mais de 45 dias”. Com o problema especificamente mostrado, ele agora pode fazer medições significativas.

Medição de desempenho – Definir o problema é apenas o começo. A seguir, tem-se a parte que leva mais tempo na metodologia DMAIC: determinar as características que influenciam o comportamento do processo. Isso é conseguido com medições e coleta de dados.

Análise de oportunidade – coletar dados simplesmente não é o bastante. É preciso analisar os dados usando as poderosas ferramentas de matemática e estatística. Quando emprega essas ferramentas de acordo, você consegue uma visão clara da variação no processo e de como limitá-la. A análise revela se um problema é real ou se é apenas um evento aleatório. Se o evento for aleatório, então não existe solução dento da área de trabalho do Seis Sigma.

Implementação de melhoria de desempenho – uma vez determinado se o problema é real e não um evento aleatório, as equipes do Seis Sigma procuram identificar as possíveis soluções. As soluções devem ser testadas para se saber como interagem com outras entradas de variáveis. E por último, a equipe escolhe as melhores soluções para a implementação.

Controle de desempenho – pode parecer que a aplicação de uma solução finaliza o processo do Seis Sigma, mas não. Para ter certeza de que uma solução pode ser sustentada a longo prazo, é preciso um planejamento de controle, que envolve coletar dados de controle de qualidade e verificar medidas de acordo com um horário regular. Isso assegura que os processos continuem a rodar com eficiência e mostrem desempenho de ápice.

 

Escala da qualidade

Para dar significados aos números, os engenheiros da Motorola formularam uma escala para avaliar a qualidade de um processo baseado nos resultados desses defeitos. No topo da escala está o Seis Sigma, que equivale a 3.4 DPMO, ou 99,9997% livre de defeitos. Em outras palavras, se você tem um processo funcionando com o Seis Sigma, então eliminou quase todos os defeitos, ou seja, o processo é quase perfeito. É claro que muitos processos não funcionam com o Seis Sigma. Eles rodam no Five Sigma, Four Sigma ou anteriores. Veja a seguir a escala completa para ter uma apreciação dos números envolvidos.

Five Sigma = 233 DPMO, ou 99,98% livre de defeitos

Four Sigma = 6.210 DPMO, ou 99,4% livre de defeitos

Three Sigma = 66.807 DPMO, ou 93,3% livre de defeitos

Two Sigma = 308.538 DPMO, ou 69,1% livre de defeitos

One Sigma = 691.462 DPMO, ou 30,9% livre de defeitos

Desvio padrão

Representado pela letra grega sigma em minúsculo, é uma estatística que informa o quanto firmemente os pontos de dados estão agrupados ao redor do significado para um determinado processo que, em troca, informa quanta variação existe. Quando os pontos de dados estão firmemente agrupados ao redor do significado e a curva de sino está saturada, o desvio padrão, devido à variação, é pequeno. Quando os pontos de dados estão espalhados e a curva de sino está reta, o desvio padrão e a variação estão ótimos.

 

Os estatísticos geralmente falam sobre o número de desvios padrão do significado. Um desvio padrão em qualquer direção do significado significa 68% dos dados do grupo. Dois desvios padrão são 95% deles. E três desvios padrão são 99% dos dados. No Seis Sigma, a grande questão é: quantos desvios padrão podem se encaixar entre o significado e o limite de especificação? Nós podemos calcular esse número usando a fórmula à direita.

Nessa fórmula, Z é a pontuação Z, ou pontuação Sigma. Uma baixa pontuação Z significa que uma significativa porção da cauda de distribuição está se estendendo além do limite de especificação. Uma alta pontuação Z significa que não muito da distribuição está se estendendo além do limite de especificação. A tabela abaixo mostra as pontuações Z relacionadas às oportunidades de defeitos por milhão. Note que os valores Sigma, identificados anteriormente, estão representados na tabela abaixo.

 

Então, quando as pessoas do Seis Sigma falam sobre um “processo Sigma”, elas estão se referindo à pontuação Z. Mas o ponto-chave é que você pode melhorar a qualidade de um processo reduzindo a variação. Seu objetivo é a qualidade Seis Sigma, que é uma tentativa de perfeição, ou a redução de variação para menos do que a medida de quatro oportunidades de defeitos por milhão.