Os paradigmas de Philip Crosby

Nascido em 1926 nos Estados Unidos, em Wheeling, West Virginia, Crosby trabalhou, em 1952, como engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi nesta última que desenvolveu o famoso conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT, onde trabalhou durante 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lançou a sua famosa obra Quality is Free, um verdadeiro clássico da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi traduzido para 15 línguas. Em 1991 criou a empresa de formação Career IV, Inc. Em 1996 lançou um novo livro intitulado Quality Is Still Free.

O seu nome ficará para sempre a associado aos conceitos de zero defeitos e de fazer bem à primeira vez. Em sua opinião, a qualidade significa conformidade com as especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos clientes. O objetivo deverá ser sempre ter zero defeitos e não apenas produzir suficientemente bem.

Paradigma 1 – A qualidade significa excelência, adequação, alguma coisa boa, luxo, brilho.

A falta de uma definição objetiva que tenha consistência é um dos maiores obstáculos que os gerentes se defrontam quando desejam fazer alguma coisa em relação à qualidade. Outros esforços para definir a qualidade resultaram em expressões como: encantar o cliente, surpreender o cliente, exceder as expectativas do cliente e outras que tratam da satisfação e até algumas indecifráveis como: o cliente define a qualidade. Como gerenciar algo que não podemos definir de modo objetivo? Crosby afirma que “a definição vaga da qualidade faz com que o processo de gestão da qualidade freqüentemente se torne uma seqüência de eventos, às vezes inconexos, ao invés de ser uma sólida disciplina gerencial.” Para poder gerenciar a qualidade é necessário definir qualidade como o cumprimento dos requisitos. Os requisitos descrevem os detalhes dos processos que resultam em que os clientes externos e internos recebam aquilo que esperavam receber. Termos como esses: excelência, adequação, beleza, exclusividade, que são subjetivos e vagos. Qualquer produto, serviço ou processo que cumpre com os requisitos é um produto, serviço ou processo de qualidade. O cumprimento dos requisitos pode ser facilmente observado e medido. A responsabilidade da gerência é fazer que requisitos claros e certos sejam determinados, ensinados, comunicados e melhorados. Crosby aponta que alguns escritores o citam erroneamente dizendo que ele define a qualidade como o cumprimento das especificações. Isso, obviamente, resultaria em um conceito extremamente estreito, altamente técnico e excessivamente orientado a manufatura. Para Crosby, o propósito da Gestão da Qualidade é enraizar e firmar o hábito, entre os colaboradores e fornecedores, de fazer aquilo que afirmaram que fariam, ou seja, cumprir com os requisitos combinados. Desse modo, na medida em que se aprende a melhorar as definições dos requisitos dos processos de trabalho, produtos e serviços para os clientes e para nós mesmos, pode-se ser rotineiramente bem sucedido na sua execução e nos tornaremos uma organização cada vez mais confiável.

Paradigma 2 – A Qualidade é intangível e, portanto, não é mensurável.

Outro obstáculo que as empresas confrontam freqüentemente quando embarcam em um processo para melhorar a qualidade é a falta de participação ativa da gerência. A participação ativa da gerência e fundamental para a melhoria da qualidade. A falta de envolvimento geralmente é conseqüência de não incluir o PNC (Preço do Não-Cumprimento) nas medições financeiras da organização. O PNC mede em valores monetários ou quanto custa fazer as coisas erradas. É o custo da perda de tempo, esforço e materiais desperdiçados. Quando uma organização utiliza o PNC para medir a qualidade os executivos e gerentes se interessam no processo de melhoria e se envolvem e participam. Crosby escreveu: “A gerência se interessa por aquilo que tem um cifrão na sua frente. Seu desempenho pessoal é medido em valores monetários, por isso medem tudo nesses termos. Mesmo assim, poucas empresas entenderam isso.” É um grave erro da maioria das empresas não medir quanto é gasto em fazer errado uma e outra vez. Em média, o valor do PNC em empresas industriais, representa 25% do valor das vendas, e em empresas prestadoras de serviços, 40% das despesas operacionais. Alem de chamar a atenção da gerência para os problemas relacionados com a qualidade o PNC indica onde concentrar os esforços de prevenção.

Paradigma 3 – É antieconômico ter qualidade demais.

A partir de certo nível de qualidade não compensa melhorar. Esse pressuposto se baseia na idéia de que a qualidade é o resultado da inspeção e em que o significado da palavra qualidade é outro que o cumprimento dos requisitos, e ignora que é sempre mais barato fazer certo da primeira vez. Entretanto, desde que Crosby lançou suas idéias sobre a qualidade, esse paradigma, talvez seja o que mais mudou. Crosby atribui essa mudança ao fato de que os clientes e consumidores são cada vez mais exigentes e não estão dispostos a aceitar que os fornecedores não cumpram com aquilo que se comprometeram.

Paradigma 4 – Os problemas com a qualidade têm sua origem com as pessoas que operam os processos de trabalho.

É muito comum ouvir os gerentes e executivos e o pessoal de controle da qualidade queixar-se dos trabalhadores e da pouca atenção e interesse que demonstram ter pela qualidade. Crosby mostrou que o desempenho das pessoas em uma organização reflete os padrões de desempenho da gerência. Crosby indicou que os erros nos processos eram conseqüência da falta de atenção ou da falta de conhecimento dos operadores. Nesse caso, o processo de integração de um novo funcionário, seria a melhor oportunidade prevenir os erros, ministrando um bom treinamento e realizando uma boa ação de conscientização sobre a importância de cumprir com os requisitos do trabalho. Além disso, ele apontava que na maioria das vezes o problema se originava nos processos e não nas pessoas. Como as pessoas que operam os processos raramente têm a oportunidade de contribuir para a prevenção dos problemas porque o planejamento e a criação dos processos de trabalho são determinados por outros (gerentes, profissionais, etc.), não tem sentido buscar entre os operadores os responsáveis pelos problemas de qualidade.

Paradigma 5 – A qualidade é causada pelo Departamento de Qualidade.

Por muitos anos até os próprios profissionais da qualidade se consideravam responsáveis pela qualidade em suas organizações. Crosby ressaltava que os chamados problemas de qualidade deviam ser chamados pelo nome de onde originaram. Desse modo, seriam identificados corretamente como, por exemplo: problemas de contabilidade, problemas de planejamento, problemas de projeto, problemas de expedição, problemas de marketing, problemas de manutenção, problemas de recepção, problemas de reservas, etc. Ou é que qualquer um desses problemas tem sua origem no Departamento de Qualidade? Em 1979, Crosby escreveu em Quality is Free falando sobre o que ele considerava a maior falha da gerência da qualidade profissional na época. O desejo de envolver-se ativamente na criação, produção e marketing do produto ou serviço de uma companhia é quase irresistível. Contudo, basta o mais ligeiro envolvimento para que a objetividade, o mais precioso bem do profissional da qualidade, seja destruído. Comprometida a integridade, ela nunca voltará ao seu estado puro original. 17 anos depois Crosby escreveu novamente sobre o assunto dizendo que observara, especialmente na Europa e nos EUA, que na maioria dos casos esse paradigma estava sendo superado e que uma boa parte dos profissionais da qualidade e seus gerentes concluíram que a qualidade era o resultado de ações concretas que não podiam ser realizados apenas pelo vigia de turno. Ao mesmo tempo os alertava para que não dependessem de normas, certificações e critérios para a obtenção de prêmios da qualidade para orientá-los na implantação da cultura da qualidade, pois dessa maneira, nunca alcançariam seu objetivo. Ele escreveu: “As empresa que têm sucesso enraizando uma cultura da qualidade o conseguem através da direção da alta administração que é assistida por alguém que sabe o que esta fazendo. Atribuir essa responsabilidade a uma equipe de amadores bem intencionados é como entregar a sala de operações do hospital aos voluntários.

Enfim, Crosby disse que para que uma organização tenha êxito a alta administração deve concentrar-se em criar uma organização que seja útil e confiável. De acordo com Crosby, para que uma organização seja considerada útil, é necessário que os clientes paguem de bom grado os produtos e serviços, sejam eles quartos de hotel, exames do coração, autopeças, apólices de seguros ou qualquer outro item vendido pela empresa.

Para que a organização seja considerada confiável, é necessário que execute cada uma suas operações certas da primeira e que e que tenha relacionamentos bem sucedidos com seus colaboradores, fornecedores e clientes. No caso dos clientes isso significa que suas necessidades devem ser atendidas de forma que utilizem com sucesso aquilo que lhes foi entregue. Por exemplo, para que uma reserva de hotel tenha êxito é necessário que quando eu chegue ao hotel receba um quarto de hotel que cumpra com os requisitos que solicitei.

Quer ler mais sobre Crosby, clique no link http://www.qualistore.com.br/produto.asp?codigo=3

Gestão à vista

A propósito do texto sobre comunicação interna (https://qualidadeonline.wordpress.com/?p=834), uma leitora me questionou sobre o processo de gestão à vista. Na verdade, uma difícil tarefa dentro de uma empresa é o compartilhamento das informações, principalmente quando se fala de uma empresa de porte pequeno ou médio, não informatizada, que atua na área de prestação de serviços de manutenção industrial, transporte de cargas, etc. Nelas, a mão-de-obra nos escalões mais baixos é despreparada intelectualmente o que dificulta muito o entendimento do que é comunicado.

Dessa forma, gestão à vista é uma forma de comunicação que pode ser observada por qualquer um que trabalha em uma dada área, qualquer um que esteja de passagem por esta e para qualquer um onde esteja visível. Ou seja, é aquela comunicação que está disponível em uma linguagem acessível para todos aqueles que possam vê-la, trazendo uma nova luz e uma nova vida à cultura no local de trabalho, através do compartilhamento das informações.

A sistemática de gestão à vista é uma forma de divulgação de informações sobre o desempenho de empresa ou setor, como por exemplo, indicadores da produtividade, qualidade, segurança, etc. Seu principal objetivo é alocar em lugar visível e apropriado, as informações consideradas cruciais para percepção de problemas e identificação de oportunidades de melhorias. Alguns outros incluem: oferecer informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o trabalho diário, aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade; aumentar o conhecimento de informações para o maior número de pessoas possíveis; reforçar a autonomia dos funcionários, no sentido de enriquecer os relacionamentos e não de enfraquecê-los; e fazer com que o compartilhamento das informações passe a ser uma questão de cultura da empresa.

O desenvolvimento e implantação da gestão à vista facilita a agilização da divulgação de informações dentro da empresa, principalmente quanto às metas de desempenhos especificadas, além de permitir um feedback, em períodos de tempo adequados e flexíveis, dos resultados das atividades de produção para a gerência e para os funcionários. As informações podem ser apresentadas de várias formas: tabelas, gráficos, painéis, murais, faixas, cartazes, banners, lâmpadas, meio eletrônico em geral, principalmente rede de computadores, etc.

Uma das aplicações da gestão à vista adotada por uma grande quantidade de organizações é o kanban, que é uma forma de controlar os estoques de matéria prima e de produtos em processos por meio a utilização de cartões. A utilização dos cartões possibilita que as pessoas possam verificar rapidamente a situação das peças no estoque e agilizem a reposição das mesmas, programarem o que irão produzir e em que quantidade de modo a diminuir os estoques  ter maior controle sobre a produção.

Também faz parte deste modo de gestão a utilização de indicadores luminosos, principalmente em parques fabris, onde existem diversas máquinas e equipamentos. Um exemplo desta sinalização são os sinalizadores nas cores azul, amarelo e vermelho, por meio dos quais o gestor e o pessoal de apoio pode, por meio da visão geral, identificar quais equipamentos estão funcionando (azul), em espera ou preparação (amarelo) e com defeitos (vermelho), de uma forma rápida e simples, possibilitando assim uma ação imediata.

Os quadros de gestão à vista também são uma forma de estimular a competição sadia entre setores, pois permite a comparação e possibilita aos gestores o estímulo aos seus colaboradores pela melhoria de performance, afinal ninguém gosta de perder, e desta forma é possível a visualização de quem está em melhor situação favorecendo o benchmarking interno.

Os gráficos e demais informações presentes nos quadros devem ser adequados ao público a que os mesmos estão direcionados, fornecendo informações suficientes e necessárias, procurando evitar fornecer informações em demasia e também a poluição visual. Neste caso eles acabariam atrapalhando e confundindo em vez de ajudar.

Importante dizer que os quadros de gestão à vista devem ser atualizados em um uma freqüência determinada e seguida à risca, pois caso as informações fiquem desatualizadas correrão o risco de ficar sem valor, pois os colaboradores não mais se importarão com o que está escrito ali. Se a atualização é frequente, gera nos colaboradores a expectativa por informações frescas e cria-se uma disciplina de acompanhamento de resultados.