A gestão dos recursos humanos com base na competência

Há um fosso imenso entre a formação profissional e a necessidade das empresas, devido à competitividade internacional, Isso está cada vez maior e não há sinais de melhoria. Na prática, as empresas recebem vários candidatos e poucos, mas bem poucos mesmo, atendem aos requisitos de entrada para um teste ou para um período de experiência. Verifica-se que a escola formal não está atendendo a necessidade das empresas na mesma velocidade das inovações. Tal fato leva as organizações a preparar sua mão-de-obra a um custo relativamente elevado, devido à pressa e a necessidade.

Segundo o consultor e palestrante Jorge de Paiva Campos (depaivacampos@gmail.com), a busca pela melhor estratégia de mercado tem revolucionado antigos modelos de organização, sendo que alguns deles, ainda, se baseiam na mecanização e padronização. “Atualmente, está em vigor uma nova ordem, onde é aplicado o conceito de competências essenciais, privilegia o fator humano em todos os processos de crescimento e desenvolvimento industrial e/ou comercial. É cada vez mais concorrido o caminho a ser percorrida pelos profissionais, quanto a formação desejada. Dentro de uma organização que pensa em manter-se atuante, a exigência é que haja um comprometimento integral de todos os indivíduos envolvidos no negócio da empresa. Neste cenário, não se trata apenas de dar atenção à força motriz que gera a riqueza imediata da empresa (máquinas e mercado de atuação) mas, sim, de criar elementos facilitadores para que aconteça a participação de todos os funcionários no processo de manutenção da empresa no patamar da liderança. Convém destacar que a valorização das pessoas irá fortalecer ainda mais o relacionamento com a empresa, principalmente quando elas próprias perceberem a motivação necessária para seu crescimento e desenvolvimento”, explica.

Paiva: “O gestor deve conhecer a norma NBR ISO 10015, devido ao respaldo técnico que ela oferece no desenvolvimento das competências essenciais”

 Para o consultor, nota-se que a preocupação está em desassociar a competência do conceito de qualificação que, de certa forma, determina os requisitos associados à descrição de um cargo ou função. “Não é recomendável que os profissionais fiquem presos à descrição de cada função a ser desempenhada ou a um processo metódico e burocrático. As empresas, de modo geral, adquiriram uma posição mutável devido à concorrência e, para manter-se em condições de competir nos mercados em que atuam, exigem-se profissionais que atendam perfis baseados em combinações de capacidades complexas e diversificados; logo, devem atender ao pressuposto da atuação multifuncional. Isto significa incluir nas definições tradicionais de execução das suas tarefas diárias os resultados. Outro requisito atual para os gestores, dá conta que eles devem entender e colocar em prática os  conceitos que representam as características de quem esta executando a tarefa, tais como as habilidades, atitudes, valores, orientações e comprometimentos”, observa.

Paiva assegura que a competência necessária às empresas pode ser definida como um saber agir responsável e válido que inclui, também, o saber mobilizar, integrar e transferir recursos tais como conhecimento, capacidades e habilidades, dentro de um contexto profissional aos demais setores e colegas da organização. No quadro abaixo estão especificadas as atribuições de um dado conceito relacionadas aos atributos indicados como mecanismo necessário para a obtenção de êxito numa dada atividade.

“O foco principal está em agregar valor às empresas ou, em outras palavras, o quanto de valor está sendo entregue pelas pessoas para a organização. O ponto chave para a definição da competência para uma dada atividade está nesta nova postura que os gestores devem adotar dentro das organizações, considerando a exigência de adaptação às mutações constantes do mercado e, conseqüentemente, da mudança de requisitos dos clientes. Desta forma, espera-se adequar a empresa à competição pelas oportunidades de negócios e, como estratégia desta participação, considera-se que toda empresa precisa estar pronta e alinhada para gerir seu portfólio de recursos, sejam eles físicos, organizacionais ou humanos. Sobre esta situação, pode-se supor que para identificar quais competências devem ser desenvolvidas é preciso indicar os responsáveis pela elaboração de políticas e estratégias, no caso os gestores, que precisam prever a ampla estrutura de oportunidades do futuro. Afinal, prever as oportunidades, quais linhas de pesquisa e os investimentos necessários, são atribuições do cargo dos gestores. Entretanto, embora todas as competências essenciais sejam fonte de vantagem competitiva, nem todas as mutações advindas de modismos e/ou necessidades são competências. O quadro abaixo indica a situação que merece destaque para o entendimento e aplicação do termo competência”, diz.

Níveis de competências organizacionais

Competências essenciais São as atividades mais elevadas, do nível corporativo, e indicadas como a chave para a sobrevivência da empresa; é ponto de partida para definir a política e a estratégia a ser adotada e implementada em toda empresa;
Competências distintas São as atividades que os clientes reconhecem como elementos diferenciadores da concorrência, caracterizando assim, uma vantagem competitiva;
Competências das unidades de negócio Caracterizam-se como as competências e atividades essenciais esperadas de cada unidade de negócios da empresa;
Competências de suporte Atividade imprescindível na organização. É necessária para apoiar e desenvolver o leque de competências essenciais da organização;
Capacidades dinâmicas Capacidade de se adaptar às suas competências desenvolvidas ao longo do tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para a empresa.

 

Paiva acredita que a tônica das organizações tem sido o aprimoramento constante dos seus processos internos juntamente com a modernização dos meios de produção; some-se a isto um controle mais acirrado e focado em objetivos plausíveis que, traduzido, deve ser entendido como lucro nas organizações que têm este propósito e em resultados tangíveis nas demais. Porém, sabe-se que não há desenvolvimento empresarial sem a contrapartida; ou seja, a adoção de um método coerente de gestão de pessoas. E isto está diretamente relacionado com competência e a busca de diferenciais competitivos e de mercado.

“A condução para o crescimento pessoal não esta atrelado somente aos resultados imediatos da organização. É conveniente envolver nesta operação a eficácia em atender às partes interessadas ou intervenientes, relacionados ou envolvidos indiretamente com o processo. Em outras palavras, é preciso estar atento para estabelecer um canal de comunicação com os clientes, pensar em melhorias na estrutura da organização, desenvolver inovações, estabelecer um ciclo de vida para os produtos e processos, aprender a utilizar o Kaizen (conceito de melhoria contínua adotado pelas empresas japonesas), e estabelecer uma estratégia clara de atuação para os negócios”, detalha.

Assim, na opinião de Paiva, o papel do gestor neste novo milênio será facilitar o crescimento pessoal dos demais profissionais sem esquecer-se da sua própria capacitação. “Como exemplo desta situação, que normalmente cria um viés desagradável para o gestor de recursos humanos, é o processo de implementação do programa de gestão da qualidade com vistas à certificação de sistemas. O gestor de RH é o profissional que busca no mercado os caminhos para a educação empresarial, propiciando aos funcionários os mecanismos e os meios para a capacitação; para esta empreitada, freqüentemente lança mão dos cursos, treinamentos, visitas técnicas a outras empresas (benchmarking), visitas às feiras e convenções, capacitação, indicação de novos métodos operacionais, etc., e, paradoxalmente, nem sempre tem acesso às informações que foram passadas aos empregados e à empresa. Esta situação vem à baila quando recebe a visita dos auditores (de segunda ou de terceira parte); é nesta ocasião que o problema vem à tona dando forma ao tamanho da necessidade e, por fim, do despreparo. E assim, o gestor de RH se vê refém dos profissionais das demais áreas da empresa que ajudou a capacitar por desconhecer os caminhos escolhidos para a busca de resultados. Quando o assunto é desenvolvimento de novas técnicas e adoção de novos processos, os gestores de RH são os últimos a saber e os primeiros a tomar providências para que as decisões alcancem seus objetivos. O desconhecimento de como são elaborados os procedimentos e/ou as instruções de trabalho, é apenas um sintoma desta situação. Se as organizações estão buscando uma aprendizagem organizacional (horizontal e vertical), é natural que o foco de gestão estratégica tome uma nova roupagem, recebendo o nome de gestão estratégica de pessoas. A preocupação anterior era com o posicionamento de mercado e o atendimento ao cliente. Agora, as competências agregadas ao fator humano indicam uma maior reflexão sobre as potencialidades inerentes a cada setor e deixa claro que existe um caminho seguro para a obtenção de ótimos resultados (na empresa e no mercado)”.

Por fim, ele informa que a norma NBR ISO 10015:2001 sugere que as empresas devam desenvolver suas competências essenciais. A aplicação deste conceito permite direcionar o foco do treinamento e concentrar energias no que realmente é necessário alcançar. “O gestor deve conhecer esta norma devido ao respaldo técnico que ela oferece no desenvolvimento das competências essenciais. O próximo passo, dimensionamento da produtividade alinhada com os objetivos estratégicos da empresa, se dá pelo entendimento dos graus de caráter tácito, robustez e fixação de cada uma das vertentes analisadas (inserção da marca, compras, produção, vendas, poder de inovação etc.). Feitas as devidas qualificações (modo horizontal), deve-se determinar o grau de cada uma (modo vertical) e analisar os possíveis desdobramentos. Em seguida, deve-se pesquisar e determinar o enquadramento ideal, partindo do posicionamento atual, e saber quais atributos estão alinhados aos perfis desejados para a empresa, que podem ser vistos no quadro abaixo”.

Exemplo de avaliação das competências da organização

 Elementos para análise  Competências necessárias  para competir em nível global  Capacidade de renovação (jovens talentos)  Gerenciamento de risco do negócio
Vantagem competitiva Alta Moderada para Alta Moderada
Comprometimento da  gerência Alta Alta Alta para moderada
Caráter tácito Moderado Moderada para Baixa Baixo
Robustez Alta Alta Baixa
Fixação da marca Baixa para moderada Baixa Alta

 

“Se as organizações estão buscando uma aprendizagem organizacional (horizontal e vertical), é aceitável que o foco desta gestão estratégica adquira uma nova roupagem, recebendo o nome de gestão estratégica de pessoas. A preocupação anterior era com o posicionamento de mercado e atendimento ao cliente. Agora, as competências agregadas ao fator humano indicam uma maior reflexão sobre as potencialidades inerentes a cada setor e deixa claro que existe um caminho para a obtenção de bons resultados na empresa e no mercado. Resta, no entanto, ter à mão a competência necessária”, finaliza.

Curso do Jorge de Paiva Campos

NBR 10015 – Diretrizes para Treinamento – 19 de abril

Os princípios da gestão da qualidade que fundamentam as normas da família NBR ISO 9000 (da qual a Norma NBR ISO 10015:2001 é parte integrante) enfatizam a importância da gerência de recursos humanos e da necessidade de treinamento adequado. Estes princípios demonstram que o mercado respeita e valoriza cada vez mais o comprometimento da organização com seus recursos humanos e sua capacidade de adotar a estratégia adequada para melhorar a competência de seu pessoal.

Para se inscrever clique no link

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BS 8555:2003: a evolução para uma gestão ambiental adequada

A norma BS 8555:2003 é um guia para a implementação evolutiva de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) incluindo o uso de indicadores de desempenho .A implementação desta norma propicia às organizações determinar claramente as etapas de um sistema de Gestão Ambiental, a definição dos pontos críticos referentes ao que deve ser implementado e os critérios para se atingir isso. Permite também introduzir os indicadores de desempenho para medir , avaliar , registrar em relatórios de cada fase da implementação. Ela é de extrema importância para as organizações interessadas na implementação do Sistema de Gestão Ambiental no que diz respeito ao reconhecimento e independência da verificação das etapas atingidas com sucesso.

Todos sabem da importância de as empresas gerenciarem o meio ambiente, pois entre os seus benefícios incluem: a diminuição de riscos ambientais e melhora no gerenciamento dos recursos energéticos; a redução de custos na melhoria da gestão dos processos produtivos; a valorização de imagem da corporação; a redução e a prevenção de acidentes ambientais. De acordo com o guia BS 8555, as seis fases da implementação evolutiva de um SGA podem ser resumidas assim:

FASE 1 – Avaliação Inicial e Planejamento

A avaliação de Gap-Analysis tem como objetivo a determinação do status de adequação e conformidade do sistema de gestão da organização e aderência aos referenciais a serem adotados: às diretrizes de gestão da organização; aos requisitos legais aplicáveis; e aos requisitos evolutivos da BS 8555; e aos requisitos normativos da ISO14001:2004.

FASE 2 – – Requisitos Legais

A avaliação dos requisitos legais é realizada para que a empresa tenha pleno conhecimento da aplicabilidade das exigências legais a seu negócio, oriundo das questões federais, estaduais e municipais.

FASE 3 – – Objetivos, Metas e Programas

Nesta etapa, há a determinação e a adesão a uma Política Ambiental e aos objetivos e metas derivadas, implementadas devidamente por toda organização.

FASE 4 – – Implementação e Operação

Aplicar efetivamente os requisitos levantados nas etapas anteriores, definindo claramente a responsabilidade e autoridades, controles e suas evidências.

FASE 5 – – Avaliação, Auditorias e Análise Crítica do SGA.

Avaliação da conformidade com requisitos aplicados através de auditorias internas, análise crítica gerencial e suas ações derivadas.

FASE 6 – Atendimento dos requisitos plenos da ISO 14001

Esta fase é determinada pela realização de auditorias com base no referencial ISO 14001, sendo concluída a sucessão de etapas para a recomendação à certificação. A dimensão da auditoria será compensada com os dias de auditoria já realizada, representando economia de escala para a

empresa que adota o programa.

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