Qualidade dos serviços bancários no Brasil

A competitividade do setor bancário no Brasil está cada vez mais acirrada, exigindo uma busca contínua por inovações mercadológicas e a melhoria no atendimento, visando à máxima satisfação e retenção dos clientes. As empresas financeiras adotaram uma postura de reduzir despesas e o seu quadro de funcionários, o que resultou em filas e na intensificação do auto-atendimento, substituindo cada vez mais o contato direto com o cliente pelo atendimento informatizado.

Não resta dúvida de que a utilização intensiva de tecnologia pelos bancos trouxe benefícios com a redução de custos, novos negócios, o crescimento do número de operações, ganhos de escala, fundamental para as estratégias dos bancos, pois permite gerir maior volume de recursos, redução de custos operacionais. Também agregou benefícios para os clientes como economia de tempo, redução da necessidade frequente de ir até as agências, maior flexibilidade de horário para fazerem suas operações.

Contudo, isso não diminuiu um outro problema: os preços dos serviços. Segundo o Instituto de Defesa do Consumidor (Idec), as propagandas dos bancos alardeiam que têm serviços feitos para você. Mas será que o pacote que você contratou está mesmo adequado ao seu perfil de uso e ao seu bolso? Para ajudar o consumidor a tirar essa dúvida, o Idec oferece uma ferramenta que permite comparar as tarifas dos dez maiores bancos do país, de acordo com dados do Banco Central (Banco do Brasil, Banrisul, Bradesco, Caixa Econômica Federal, HSBC, Itaú, Nossa Caixa, Banco Real, Santander e Unibanco).

O chamado tarifômetro está disponível no link http://www.idec.org.br/bancos/ que o Idec mantém desde 2008. O objetivo da página é facilitar a vida do consumidor e reunir, num só lugar, os preços praticados em diferentes pacotes de serviços, as tabelas das pesquisas de tarifas bancárias, ranking de reclamações do Banco Central etc. A ferramenta relaciona as tarifas avulsas de 30 serviços prioritários praticados pelas instituições, como saques, extratos, DOC, etc. Para se ter uma ideia da importância de pesquisar os preços, no caso do extrato mensal presencial de conta corrente ou poupança, por exemplo, a variação entre a menor e a maior tarifa praticada varia 231%.

Além disso, o tarifômetro esmiúça os itens dos pacotes ou cestas de serviços oferecidos pelos bancos. Para facilitar a comparação, os pacotes analisados estão divididos em três faixas de preço (até R$ 18; de R$ 18,01 a R$ 28; e acima de R$ 28). Assim, é possível que o internauta compare e verifique qual é a cesta adequada ao seu perfil de movimentação bancária, sendo direito do consumidor trocar seu pacote de serviços a qualquer tempo e, sempre que quiser, migrar para um que contemple os serviços que usa com mais frequência e que faça jus ao que é pago ao banco.

Igualmente, os bancos estão sempre na lista do Ranking de Reclamações. Telefônica, Itaú, Eletropaulo, Sony Ericsson e Tim são os cinco primeiros colocados do ranking de reclamações 2009. A lista contém apenas reclamações fundamentadas, ou seja, demandas de consumidores que não foram solucionadas, sendo necessária a abertura de processo administrativo para serem trabalhadas pelo órgão junto aos fornecedores.

O Procon-SP agrupou os fornecedores de uma mesma marca para facilitar a leitura dos dados por parte do consumidor. O parâmetro aplicado foi o modo como a empresa é apresentada ao público. A área de serviços (água, telefonia, luz, escola, clubes, oficina mecânica, etc.) foi a que registrou o maior número de reclamações, 57%, seguida pela de assuntos financeiros (bancos, cartões de crédito, financeiras etc.), 22%. As áreas de produtos (móveis, eletrônicos, vestuário, etc.), saúde (planos de saúde, cosméticos medicamentos, etc.), habitação e alimentos concentraram, respectivamente, 18%, 3%, menos de 1% e menos de 0,1% das reclamações fundamentadas

No ranking de 2009, chama a atenção o fato de que as empresas de telefonia (fixa e móvel) e de energia elétrica, que são serviços de prestação contínua e essenciais ao dia a dia do consumidor, somaram 49% do total de reclamações fundamentadas, dado que revela que as empresas, que atuam praticamente sozinhas no mercado, não estão conseguindo dar solução para problemas que elas mesmas causam aos seus clientes, obrigando-os a procurar um órgão de defesa do consumidor. Outro setor que se destaca é o das instituições financeiras que apresenta quatro empresas entre as dez primeiras colocações. Clique no link para acessar o ranking http://www.procon.sp.gov.br/pdf/acs_release_ranking_e_graficos_cadastro_2009.pdf

Por fim, pode-se dizer que se as filas continuam a atazanar a vida dos usuários, a crescente transferência do atendimento tradicional para o auto-serviço, como estratégia dos bancos, requer um entendimento da aceitação pelo consumidor de serviços bancários e uma análise de forma sistêmica do preparo deste para acompanhar e assimilar novos produtos e serviços a ele oferecidos. A substituição por máquinas de atividades que normalmente eram efetuadas por pessoas já gerou e continua gerando polêmicas e discussões.

A tecnologia proporciona ganho de tempo e conveniência para o dia-a-dia das pessoas, porém são grandes as resistências em relação ao auto-atendimento. As pessoas ainda não se sentem confortáveis utilizando os caixas automáticos. Entretanto, o envolvimento e a participação do consumidor na utilização dos equipamentos de auto-atendimento estão reduzindo gradativamente essas resistências e bloqueios, abrindo espaço para um relacionamento cliente/banco mais amistoso no futuro, o que deve resultar em maior efetividade do ponto de vista de satisfação das necessidades deste cliente.

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A Gestão de RH na Terceirização de Serviços

Esse e-book “A Gestão de RH na Terceirização de Serviços”, de Carlos Eduardo Fernandes, revela que a terceirização de serviços é um fato cada vez mais presente no dia a dia das organizações brasileiras (consideramos como organizações brasileiras todas aquelas que atuam no país independentemente da origem de seu capital) e, diferentes tipos contratação para diferentes tipos deserviço, com diferentes impactos no resultado das empresas, geralmente são tratados de formas semelhantes que enfatizam apenas aspectos econômicos e jurídicos.

Entretanto, tão importante quanto ter sistemáticas adequadas de contratação de serviços é garantir o gerenciamento adequado dos recursos humanos envolvidos. Ambos são fundamentais para apoiar o desenvolvimento do mercado de trabalho, para a garantia do crescimento tecnológico no mercado industrial brasileiro e para o aumento do grau de competitividade das organizações.

Os problemas de implicação jurídica e os impactos econômicos têm tomado tanto a atenção dos executivos quando se trata de terceirização de serviços que o lado humano do processo fica relegado a um plano inferior. Isso pode ser observado pela participação cada vez maior de advo gados, gestores de contratos e economistas nos processos de terceirização de serviços sem a correspondente participação do gestor de recursos humanos (RH).

Saúde no Brasil: Promoção e Sustentabilidade

Congresso de 25 a 28 de maio, em São Paulo

Acesse  http://www.saocamilo-sp.br/adh2010/site/

Para o autor, na abordagem da administração tradicional, o profissional de RH deve cuidar apenas dos talentos internos da empresa. Como, com a terceirização os quadros próprios tendem a diminuir o profissional de RH vem assistindo a uma redução cada vez maior de seu campo de atuação. “Esta abordagem tradicional, entretanto, esta cada vez mais distante da realidade do atual universo organizacional. Os processos de terceirização e o crescimento da tecnologia de informação, ajudaram na criação de uma nova arquitetura organizacional formada por parcerias, joint ventures e alianças que compõem uma verdadeira rede de organizações onde as conexões entre as empresas e o fluxo das informações inter e intra-empresarial têm cada vez mais importância na definição dos limites das empresas enquanto que as fronteiras físicas e contratuais que tradicionalmente definiam estes limites ficam cada vez mais difusas”, explica.

Eduardo acrescenta que no meio desta rede onde informações estratégicas trafegam entre profissionais formalmente ligados a diferentes empresas, e ele pergunta: Quem são, efetivamente, seus talentos internos? “Aqueles que têm um contrato formal de trabalho com sua empresa ou aqueles que desempenham atividades fundamentais para seu sucesso estratégico e para o desenvolvimento de inovações que garantirão o seu futuro, independente de seu vínculo contratual? Será que ainda existem diferenças contratuais entre talentos internos e talentos externos? A verdade é que terceirizar serviços envolve gente. Gente de todos os lados. E, gente é o elemento de trabalho do gestor de RH. Gente é seu foco! Esta constatação levará o gestor de RH a uma posição estratégica nos processo de terceirização das empresas de sucesso. Porém, neste mundo globalizado, de controle de custos e que busca resultados imediatos, o caminho que levará o empresário do atual foco no binômio custos/aspectos jurídicos para o foco em pessoas, não virá facilmente. Essa mudança de foco deverá passar por um árduo engajamento do gestor de RH na busca por seu espaço dentro deste novo processo, mostrando que uma estratégia duradoura, tem que contar com o comprometimento de todos os profissionais envolvidos. Dificilmente se encontra na literatura que trata da terceirização ou mesmo na literatura dirigida ao profissional de RH, sua inclusão como gestor e estrategista nos processo de terceirização. Entendemos que, para esta nova função, o gestor de RH deve ter uma visão geral de todas as etapas do processo de terceirização de serviços e de suas implicações. Assim, nesse livro, pretendemos discutir os processos utilizados pelas organizações atuantes do Brasil e analisar a relação entre terceirização e comprometimento organizacional. Daremos uma atenção especial às áreas de prestação de serviços de conteúdo intelectual – batizados de trabalho intelectual em função de sua importância para o desenvolvimento tecnológico brasileiro”, conclui.

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Qualidade de vida no trabalho

Saúde e qualidade de vida são dois temas estreitamente relacionados. Isso é um fato que pode ser reconhecido no cotidiano e com o qual os especialistas concordam. Ou seja, a saúde contribui para melhorar a qualidade de vida que é fundamental para que um indivíduo tenha saúde.

Na verdade, qualidade de vida no trabalho deve ser um programa que vise facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organização, tendo como idéia básica o fato de que as pessoas são mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o próprio trabalho. Outra expectativa dos profissionais é de que as empresas, ao conceberem um programa de gestão, percebam que ele não será implantado com sucesso se não houver um efetivo envolvimento e participação dos funcionários atuando com satisfação e motivação para a realização de suas atividades.

No fundo, a qualidade de vida no trabalho deve resultar numa maior probabilidade de se obter qualidade de vida pessoal, social e familiar, embora sejam esferas diferentes e nelas se desempenhem papéis diferentes. O que mais os seres humanos desejam é felicidade. Porém, para ser feliz, é necessário ter saúde, satisfação consigo próprio e com seu trabalho.

Coleção e-books Volume 3 - QUALIDADE SEM MEDO (envio do arquivo por e-mail)

E-BOOK: QUALIDADE SEM MEDO

A filosofia do profissional da qualidade é: erre mais, erre de novo, erre melhor, mas sempre um segundo erro, pois quem faz erra.

A questão central da qualidade de vida é determinar quais as condições que devem existir para atingir melhores índices de produtividade preservando condições de vida saudáveis. Gerar desenvolvimento humano, potencializar capacidades, garantir equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e dentro de condições favoráveis de bem-estar, segurança e saúde é a meta da gestão de pessoas, superando a visão estreita do departamento de Recursos Humanos.

Para a vice presidente de eventos e relações institucionais da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV), Cecilia Cibella Shibuya, saber equilibrar o lado pessoal e o profissional é importantíssimo, uma vez que isso leva as pessoas a enxergar a vida de forma mais prazerosa e saudável. “Entendemos que existe algumas pequenas dicas, que podem ser feitas em cinco minutos e nos levam a aliviar o estresse diário, principalmente aquele tão comum no ambiente de trabalho: pare, faça uma pausa; respire fundo, e solte o ar devagarzinho; fique em pé, se movimente um pouco; se for possível, vá até ao banheiro, lave o rosto e molhe a nuca; ingira líquidos, pois a hidratação é muito importante; se espreguice, fazendo movimentos com a perna e braços, levando a articular o sangue; neste calor, não se esqueça de se hidratar e coloque vestimentas leves; e se tiver uma bolinha anti-estresse, faça movimentos com as mãos e com os pés”.

Segundo ela, existem ainda outras dicas que ajudam a aliviar o estresse diário.

No ambiente de trabalho:

 Planeje:

 Seja organizado;

 Compartilhe;

 Coloque limites;

 Trabalhe em equipe;

 Delegue tarefas;

 Estabeleça metas;

 Saiba lidar com diferenças.

“Em relação ao aspecto pessoal, existem também outras dicas que favorecem a redução do estresse, levando a grande ganho pessoal. Torna-se extremamente importante, estarmos abertos a mudanças, tantas quanto precisar. Comece a dedicar algum tempo do dia a si próprio. Respire fundo, faça ioga, meditação, qualquer coisa que seja para si. A mudança pode ser gradativa e cotidiana. Se ao invés de levantar correndo a pessoa passar a se espreguiçar antes de pular da cama, já estressada, vai se sentir melhor. Se passar a dormir mais e dedicar mais tempo a alguma atividade que lhe dê prazer, com certeza constatará que estará rendendo mais no final do dia. Assim, o tempo passará a ser um amigo, ao contrário do que acontece hoje. Felizmente, o empresariado já está se conscientizando de que um funcionário menos sobrecarregado é mais produtivo e poderá ficar mais anos na empresa, ao invés de produzir muito em apenas um curto período, pois doente ele não rende nada e ainda traz prejuízos para a empresa e a própria família”, explica.

Já implementar um programa de qualidade de vida no trabalho em empresas envolve a resolução participativa dos problemas, a reestruturação do trabalho, inovações do sistema de recompensas e melhoria do meio ambiente do trabalho. Costumam, às vezes, apresentar dificuldades para serem implantados. Como envolvem custos para a empresa e têm poro alvo principal os empregados e não a organização, algumas vezes é difícil conseguir a adesão da alta administração. Esses programas, no entanto, orientam-se também em direção à melhoria na eficácia organizacional, já que esta tem como pré-requisito a satisfação do individuo que se intensifica por meio da participação nas decisões e na melhoria das condições em que se desenvolvem seu trabalho.

Um programa desse tipo tem geralmente três componentes, conforme assegura Shibuya: ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde; educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como pressão sanguínea elevada, fumo, obesidade dieta pobre e estresse; e encorajar seus funcionários a mudar seus estilos de vida através de exercícios, boa alimentação e monitoramento da saúde.

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Você é líder estratégico ou operacional?

Sergio Canossa

O objetivo deste artigo é discutir a necessidade de se distribuir as atividades relevantes para execução pela equipe e focar no gerenciamento estratégico e de resultados. O verdadeiro líder necessita deixar de ser centralizador para ser o mentor da equipe levando-a a resultados efetivos. O líder precisa deixar de lado a necessidade de estar presente em todas as reuniões onde recebe tantas informações aos quais não consegue retransmitir para a sua equipe. O líder precisa se assumir como o direcionador das prioridades ainda que elas possam estar sobrepostas em muitos momentos.

Tenho visto ao longo dos anos muitos lideres – verdadeiros ou impostos – buscando centralizar as informações como um recurso para estabelecer o seu poder e para perpetuar-se na posição. Diante disto acabam prejudicando suas equipes por não disponibilizar a tempo as informações que são relevantes e necessárias. Ainda por cima, acabam por priorizar simplesmente tudo o que lhe pedem. Fazendo valer o refrão “tudo ao mesmo tempo agora”.

Não percebem que o verdadeiro símbolo de liderança e poder (se assim quiserem) é disponibilizar as informações em tempo real para a sua equipe. E, quanto mais informações disponibilizar mais informações receberá pois a comunicação interpessoal é uma via de mão dupla. Não percebem que ao dar autonomia para que os membros da sua equipe recebam diretamente as informações necessárias estará presente ao mesmo tempo em todos os projetos que estiver priorizando. Aquele subordinado o estará representando.

Muitos líderes ainda não perceberam que a melhor estratégia é delegar o máximo possível de atividades para a sua equipe, inclusive a obtenção de informações. O líder não é um super homem que precisa saber de tudo, estar presente em tudo e, que sua ausência não implicará em paralisar as atividades ou projetos e, muito menos o reduzirá perante a sua equipe.

Não pode esquecer que tem acesso natural às estratégias da organização. E, seus subordinados ainda que estejam presentes e queiram, dificilmente receberão tais informações da mesma forma que o líder. Portanto, cabe ao líder traduzir as necessidades da empresa e as diretrizes para o sucesso das atividades.

Os lideres queixam-se da perda de qualidade de vida exatamente por que continuam a ser operacionais e demoram (ou nunca chegam) a ser estratégicos. A função primeira do líder é delegar para que os seus subordinados possam realizar o que se faz necessário. Muitos dirão: mas quando o subordinado não sabe fazer?

A função do líder é ensinar. Deve identificar as competências dos seus subordinados e escolher aquele que melhor possa compreender e realizar o que precisa ser feito. Assumir uma atividade para si deve ser feita em casos muito raros pois, desta forma estará em condições de orientar a todos enquanto realizam as suas atividades e poder oferecer o feedback antes que concluam e tenham a sensação de perda de tempo. É missão do líder delimitar o que deve ser feito.

Ainda que as atividades tenham a expectativa de condições ideais e, esta seja a primeira reação de cada pessoa o líder deve estabelecer o que deve ser feito para que os objetivos possam ser cumpridos.  Algumas vezes é necessário dividir em passos até chegar a uma condição mais adequada. O líder é quem deve dar este parâmetro aos seus subordinados. Reduzir a condição ideal é muitas vezes uma quebra de paradigmas pois freqüentemente desejamos concluir as atividades e nunca mais repeti-la.

Mas isto não é verdadeiro no mundo corporativo e muito menos na vida pessoal. Em tudo passamos por melhorias e, devemos ter a consciência de que nada estará definitivamente completo ou concluído. Podemos dizer que nossas atividades estão continuamente “vivas” e que estaremos revisando periodicamente.

O líder precisa estar desvinculado das atividades operacionais para se dedicar às questões estratégicas. Para isto é preciso assumir a postura de que deve delegar sempre e, reservar o papel de orientador da equipe. É preciso estar sempre atualizado quanto às atividades que são realizadas e manter sua equipe sempre atualizada. É preciso aceitar que seus subordinados também estão aptos a aprender e deve estimular que assim procedam e, todos devem compartilhar com o restante da equipe o aprendizado, inclusive você.

É certo que esta sua postura terá resistências entre seus pares e até mesmo seus superiores. Mas responda a eles com resultados. É claro que não se deve deixar de participar das atividades estratégicas da alta direção, ainda que parte delas possam ser delegadas.

Não tenha medo de que seu subordinado venha a crescer na empresa pois a cada oportunidade que isto ocorre sua credibilidade aumenta. Sua capacidade de liderança recebe um atestado insuperável. Sua chance crescimento profissional também aumenta.

O ato de delegar permite que a sua equipe tenha cada vez mais força e respeito dentro da organização. A competência da equipe e de cada um dos membros passa a ser valorizada e desta forma reconhecida.

Os profissionais passam a ser requisitados. A sua equipe ganha maiores benefícios e oportunidades. Se você cresce cada um dos subordinados também tem a oportunidade de crescer. Se você passar a uma função de maior responsabilidade não esqueça de delegar as suas atuais funções a um membro de sua equipe promovendo-o ou indicando-o para a atividade que era de sua atribuição.

Delegar para liderar é uma atividade séria que deve começar já em sua empresa. Forme um grupo de estudos e estabeleça um projeto para que se possa unificar a linguagem entre todos os lideres. Mas, se ainda houver resistências não desista, comece e faça com que haja um crescimento gradativo destes conceitos. Se estiver inseguro busque um profissional que possa orientar esta sua transformação.

Sergio Canossa é palestrante e consultor da Sercan Treinamento e Consultoria – scanossa@uol.com.br – s_canossa@yahoo.com.br

 

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