Ferramentas da qualidade e do Seis Sigma

O consultor organizacional Alípio Silva Pereira (qualipio@hotmail.com) informa que os diagramas de fluxo e mapas de processo simplificam o trabalho. “Eles tornam visível a dinâmica oculta do processo. Ver as perdas e as complexidades ajuda as pessoas a eliminá-las. Os diagramas de fluxo como na figura abaixo podem também ser utilizados para criar processos que geram resultados perfeitos. Para interpretar o diagrama, inicie com o símbolo de documentação da cópia impressa no canto superior esquerdo. Siga as setas através de cada um dos quatro níveis até a parte inferior direita da página. O acrônimo usado para descrever o processo Seis Sigma clássico é DMAIC. Ele representa o ciclo interativo do projeto Seis Sigma de Definir, Medir, Analisar,Aprimorar e Controlar (Define, Measure, Analyse, Improve and Control). Quando o projeto for completado, o processo descrito por esse mapa começa novamente. Este ciclo não tem fim”, explica ele .

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Este diagrama de fluxo tem orientado projetos na obtenção de resultados finais dos balanços financeiros durante anos

Para o consultor, a voz do consumidor (Voice of the Customer – VOC), sua satisfação e os objetivos de ganho vêm em primeiro e último lugares no ciclo de desenvolvimento DMAIC do Seis Sigma. O mapa marca a fronteira de cada fase. “À medida que os avanços Seis Sigma ajudam as empresas a ultrapassar metas financeiras trimestrais e anuais, os objetivos a longo prazo são continuamente aperfeiçoados para sustentar o impulso. A série de cinco etapas na linha superior e as duas etapas finais na linha inferior é de responsabilidade da gerência e liderança de mais alto nível na corporação. Os três níveis médios são tarefas do projeto dos Black Belts. O processo de interpretar resultados estatísticos, tomar uma decisão baseada em evidência, otimizar um sistema e implementar melhoras pode, e realmente consegue, aplanar a burocracia. Ocasionalmente organizações que valorizam a burocracia conseguem aplicar o Seis Sigma ao mesmo tempo em que encontram meios para sustentar a papelada, os comitês e a redundância de supervisões. Uma possível apresentação enganosa do Seis Sigma fica imediatamente aparente a qualquer observador perspicaz”, diz ele.

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Alípio aconselha aos que gostam de seus sistemas burocráticos para permanecerem fiéis aos métodos da antiga escola de gerenciamento. “As decisões baseadas em evidências e o Seis Sigma não lhes conferirão nada a não ser problemas. Funcionários questionarão abertamente executivos. Relatórios de contabilidade de custos e documentação pro forma de investimentos em capital de risco serão desafiados por modelos físicos. Os programas Seis Sigma são vistos como destruidores quando uma organização valoriza o pensamento do grupo. Muitas fazem isso. Por outro lado existem aquelas que são povoadas de pessoas encantadoras e amigáveis. Estas pessoas apenas desenham um interessante conjunto de fronteiras para projetos Seis Sigma. Os processos e as decisões seniores estão fora dos limites”, acrescenta.

Informa ainda que, em empresas que têm compromisso pleno com decisões baseadas em evidências, há um envolvimento organizacional de base muito ampla. “Este compromisso é a chave para perpetuar o sucesso de projetos revolucionários nos níveis mais altos da organização. O Seis Sigma emprega praticamente todas as ferramentas de gerenciamento que já foram desenvolvidas. Qualquer recurso de gerenciamento de projeto que você possa pensar que tenha sido comprovado como útil é, no momento, denominado de Ferramenta do Seis Sigma. Por exemplo, o Gráfico de Gantt, ainda é útil e se encontra em voga. O gráfico de Avaliação e Revisão Técnica (Program Evalutiion and Review Technique – PERT), que provê uma alternativa ao Gráfico de Grantt para a visão de um projeto, também é popular. Na prática real, o Seis Sigma foca inflexivelmente em finalizar projetos dentro de 90 a 120 dias. A experiência demonstra que, se uma equipe de desenvolvimento de projeto Seis Sigma não consegue agregar valor, em dinheiro, ao resultado financeiro final de uma organização dentro desse período de tempo, o compromisso organizacional com o Seis Sigma instantaneamente entra em declínio. Como exemplo da mais eloqüente ocorrência desse fenômeno, falaremos do comportamento de um CEO. Após alguns meses de alvoroço com o Seis Sigma, as pessoas notaram que ele não estava usando evidências a menos que isso suportasse a agenda corporativa precedente. Projetos não estavam sendo finalizados no tempo planejado. As resistências às decisões baseadas em evidências cresciam. Certo dia, ele casualmente observou ao vice-presidente responsável pela implementação do Seis Sigma, de que este método era efêmero. O vice-presidente foi procurar o significado real dessa palavra e descobriu, para sua consternação, que efêmero significava acabado em um dia”.

Como observação paralela, conforma destaca o consultor, é interessante ver que esta iniciativa Seis Sigma gerou cerca de 6 milhões de dólares de lucros nos resultados financeiros até o final do ano. O retorno sobre o investimento dólar por dólar foi somente de 5:1. No entanto, foi muito informativo observar um Black Belt transformar-se em um experiente Master Black Belt. Eles fazem o que for possível para prover dinheiro a fim de sustentar suas posições. “Embora seja responsabilidade da gerência manter acesa a chama dos avanços, atrasos no projeto e criticas passivas têm favorecido técnicas benignas de negligenciamento. Os gerentes da escola antiga podem e realmente se utilizam com êxito de negligenciamentos para sabotar o Seis Sigma. Não cometa erros. O campo do Seis Sigma está abarrotado de Projetos de Black Belts malsucedidos que sucumbiram totalmente. A destruição bem-sucedida de projetos faz retornar a cultura de padrões menores de desempenho. O pensamento da Instituição do Gerenciamento da Escola Antiga não renuncia até que seja rendido e expulso. Recomendamos expressamente que contanto que uma empresa tenha-se comprometido com decisões baseadas em evidências, ela permaneça focada no dinheiro e nos prazos limite”.

Na opinião do consultor, os mapas, desde a cartografia feita de blocos de argila da Babilônia até as orientações de destino para motoristas baixadas pela internet, são ferramentas de comunicação universal. “Desde que os mapas comprovaram seus valores, eles também são uma ferramenta do Seis Sigma. Não é por acidente que os mapas do processo são a primeira opção de recurso tirada da prateleira após um novo projeto lucrativo ter sido selecionado. Um bom mapa de processo é tão multidimensional quanto um conjunto encaixado de caixas chinesas ou bonecas russas. Embora estes tipos de brinquedos não sejam ferramentas oficiais do Seis Sigma, estas analogias estimulam as pessoas a analisar com mais profundidade a aparência de uma superfície. A boneca russa exterior recebe o nome de Matrioska ou avó. Gerações sucessoras estão contidas dentro dela. As gerações miniaturizadas são réplicas refinadas. Cada réplica tridimensional deve ser produzida utilizando o menor número de recursos e um grau de precisão mais alto. O mesmo ocorre com os mapas do processo do Seis Sigma. À primeira vista, os esboços podem ocupar páginas. Com o passar do tempo, eles são simplificados e refinados sob a forma de diagramas que ilustram e endossam somente elementos essenciais que impelem o sistema eficientemente. Da mesma maneira que a Missão Topológica à Radar de uma Nave Espacial utilizou vetores, geometria e o poder da computação para mapear 80% da massa de terra da Terra num período de dez dias, espera-se que os Black Belts mapeiem as dimensões estabelecidas de um processo de trabalho em cerca de uma semana. A prática faz perfeição. Esta é uma das habilidades que compensa muito bem o investimento de tempo na prática. Estes mapas são impressionantes. A Matrioska do Seis Sigma na Figura abaixo é um mapa de Fornecedores, Entradas, Processos, Saídas e Clientes (Suppliers, Inputs, Processes, Outputs, and Customers) – ou SIPOC como acrônimo. Assume-se que este sistema tem loops de retorno de informação na sua totalidade. Estes loops são aqui apresentados para podermos representar uma figura mais clara e simples”.

Finalmente, invariavelmente, todos os mapas Seis Sigma desvendam a figura abaixo. “Esta reprodução em Seis Sigma descreve a fabrica oculta. Sua aparência tem uma qualidade típica da história entre Charlie Brown e Lucy Van Pelt. Igualmente ao inicio de cada temporada de futebol, que é marcada por Lucy enganando Charlie para ele confiar nela até se dar a traição inevitável, a fabrica oculta sempre se faz presente. Perdas e retrabalho afligem todos os processos de entrega de produtos e serviços. Eles sempre ocorrem onde: um loop reverte o movimento para frente do produto; um atraso, área obstruída ou restrição retarda o fluxo do processo; ou uma barreira pára a produção totalmente. Os mapas de fábrica oculta são geralmente colocados em locais visíveis, desde um quadro de aviso ao espaço individual de trabalho no chão de fábrica. Mapeamento é uma disciplina de documentação recompensadora e informativa. Os mapas mais sofisticados, denominados de mapas de tendência do processo, são elaborados à moda antiga, num modo de baixa tecnologia, utilizando-se papel e lápis. Os mapas de tendências têm um sistema léxico e de ícones que vale á pena estudar. Os Black Belts utilizam entrevistas pessoais, observações diretas e medições para completar este mapa. Desenhar estes mapas do final ao início é o melhor modo de elaborar um mapa SIPOC que revela todos os relacionamentos”, conclui.

A fábrica oculta de retrabalho neste mapa inclui os Processos de 4 a 6 e os atrasos correspondentes

 

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