Brasil: estudo alerta para as perdas com o clima de até R$ 3,6 trilhões em 2050

As mudanças climáticas são provocadas pelo lançamento excessivo de gases de efeito estufa na atmosfera, sobretudo o dióxido de carbono (CO2), gerado principalmente pela queima de combustíveis fósseis, como petróleo, carvão e gás natural. A derrubada das florestas tropicais também é um grave problema, sendo a segunda maior fonte de emissões de gases de efeito estufa.

Antes da Revolução Industrial, no século 18, os níveis de carbono na atmosfera, em média, estavam em 280 ppm (partes por milhão). Atualmente, essa concentração está em 379 ppm, o que significa um aumento de 35,36%. Assim, o Brasil corre o risco de ter uma perda na economia de R$ 719 bilhões a R$ 3,6 trilhões em 2050, caso nada seja feito para reverter os impactos das mudanças climáticas. As regiões mais vulneráveis à mudança do clima no Brasil seriam a Amazônia e o Nordeste, com perdas expressivas para a agricultura em quase todos os estados. Além disso, a previsão é de uma menor a confiabilidade no sistema de geração de energia hidrelétrica, com redução de 31,5% a 29,3% da energia firme. Estes são alguns dos resultados do estudo Economia das Mudanças do Clima no Brasil (EMCB), uma iniciativa pioneira que analisa e quantifica o impacto da mudança do clima na agenda de desenvolvimento do país.

Pela primeira vez no País reuniu-se uma grande equipe interdisciplinar para integrar projeções sobre diferentes setores, formada principalmente por cientistas das principais instituições de pesquisa do país. Adotando como base os modelos climáticos desenvolvidos pelo Centro de Previsão do Tempo e Estudos Climáticos (CPTEC) do Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE) e o horizonte do ano de 2050 — apesar dos problemas climáticos associados ao aquecimento global serem de longo prazo —, o estudo aborda vários setores cruciais para o Brasil: agricultura, energia, uso da terra e desmatamento, biodiversidade, recursos hídricos, zona costeira, migração e saúde.

As projeções alimentaram modelos de alguns setores da economia que traduziram em termos econômicos os impactos esperados em cada setor, de acordo com duas possíveis trajetórias do clima futuro desenvolvidas pelo Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC). – os cenários A2 (altas emissões) e B2 (baixas emissões). Estas trajetórias do IPCC são baseadas em hipóteses sobre o comportamento futuro da economia global. O estudo simula o comportamento futuro da economia brasileira compatível, na medida do possível, com as mesmas hipóteses do IPCC para a economia global.

Os cenários então gerados para a economia brasileira são chamados no estudo de cenários A2-BR simulados sem mudança do clima e com mudança do clima, segundo cenário climático A2 do IPCC, e cenário B2-BR, também simulado sem mudança do clima e com mudança do clima, segundo o cenário climático B2 do IPCC. Eles representam trajetórias futuras da economia brasileira caso o mundo se desenvolva globalmente segundo as premissas (econômicas) do IPCC do cenário climático A2 e do cenário climático B2.

A coordenação geral do estudo foi do professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP), Jacques Marcovitch, eos coordenadores técnicos foram Sérgio Margulise Carolina Dubeux. O consórcio foi formado pelas seguintes instituições: Universidade de São Paulo (USP), Universidade de Campinas (Unicamp), Embrapa, INPE, COPPE/UFRJ, Fiocruz, FBDS, Cedeplar/UFMG, IPAM, IPEA e FIPE.

As perspectivas macroeconômicas:

• Estima-se que sem mudança do clima o PIB brasileiro será de R$ 15,3 trilhões (Reais de 2008) no cenário A2-BR em 2050, e R$ 16 trilhões no cenário B2-BR. Com o impacto da mudança do clima, estes PIBs reduzem-se em 0,5% e 2,3% respectivamente.

• Antecipados para valor presente com uma taxa de desconto de 1% ao ano, estas perdas ficariam entre R$ 719 bilhões e R$ 3,6 trilhões, o que equivaleria a jogar fora pelo menos um ano inteiro de crescimento nos próximos 40 anos.

• Com ou sem mudança do clima, o PIB é sempre maior em B2-BR do que em A2-BR. Isto quer dizer que na trajetória mais limpa do cenário B2-BR, a economia cresce mais, e não menos. Em ambos cenários, a pobreza aumenta por conta da mudança do clima, mas de forma quase desprezível.

• Haveria uma perda média anual para o cidadão brasileiro em 2050 entre R$ 534 (ou US$ 291) e R$ 1.603 (ou US$ 874). O valor presente em 2008 das reduções no consumo dos brasileiros acumuladas até 2050 ficaria entre R$ 6 mil e R$ 18 mil, representando de 60% a 180% do consumo anual per capita atual.

As perspectivas regionais:

• As regiões mais vulneráveis à mudança do clima no Brasil seriam a Amazônia e o Nordeste.

• Na Amazônia, o aquecimento pode chegar a 7-8°C em 2100, o que prenuncia uma alteração radical da floresta amazônica – a chamada savanização. Estima-se que as mudanças climáticas resultariam em redução de 40% da cobertura florestal na região Sul-Sudeste-Leste da Amazônia, que será substituída pelo bioma savana.

• No Nordeste, as chuvas tenderiam a diminuir 2-2,5 mm/dia até 2100, causando perdas agrícolas em todos os estados da região. O déficit hídrico reduziria em 25% a capacidade de pastoreio de bovinos de corte, favorecendo assim um retrocesso à pecuária de baixo rendimento.

• O declínio de precipitação afetaria a vazão de rios em bacias do Nordeste, importantes para geração de energia, como a do Parnaíba e a do Atlântico Leste, com redução de vazões de até 90% entre 2070 e 2100.

• Haveria perdas expressivas para a agricultura em todos os estados, com exceção dos mais frios no Sul-Sudeste, que passariam a ter temperaturas mais amenas.

As perspectivas setoriais:

Recursos hídricos. Os resultados projetados seriam alarmantes para algumas bacias, principalmente na região Nordeste, com uma diminuição brusca das vazões até 2100.

Energia. Perda de confiabilidade no sistema de geração de energia hidrelétrica, com redução de 31,5% a 29,3% da energia firme. Os impactos mais pronunciados ocorreriam nas regiões Norte e Nordeste. No Sul e no Sudeste os impactos se mostrariam mínimos ou positivos, mas neste caso não compensariam as perdas do Norte e do Nordeste.

Agropecuária. Com exceção da cana-de-açúcar, todas as culturas sofreriam redução das áreas com baixo risco de produção, em especial soja (-34% a -30%), milho (-15%) e café (-17% a -18%). A produtividade cairia em particular nas culturas de subsistência no Nordeste.

Zona costeira. Considerando o pior cenário de elevação do nível do mar e de eventos meteorológicos extremos, a estimativa dos valores materiais em risco ao longo da costa brasileira é de R$ 136 bilhões a R$ 207,5 bilhões.

 

Adaptação

Agricultura. As modificações genéticas seriam alternativas altamente viáveis para minimizar impactos da mudança do clima, exigindo investimento em pesquisa da ordem de R$ 1 bilhão por ano. A irrigação também foi investigada como alternativa de adaptação, mas com razões benefício-custo em geral menores.

Energia. Seria preciso instalar uma capacidade extra para gerar entre 162 TWh (25% da oferta interna de energia elétrica em 2008) e 153 TWh por ano (31% da oferta interna de energia elétrica em 2008), de preferência com geração por gás natural, bagaço de cana e energia eólica, a um custo de capital da ordem de US$ 51 bilhões a 48 bilhões.

Zona costeira. O custo de ações de gestão costeira e outras políticas públicas (14 ações recomendadas) somariam R$ 3,72 bilhões até 2050, ou cerca de R$ 93 milhões por ano.

Oportunidades de mitigação

Desmatamento

Um preço médio de carbono na Amazônia de US$ 3 por tonelada, ou US$ 450 por hectare, desestimularia entre 70% e 80% da pecuária na região. Ao preço médio de US$ 50 por tonelada de carbono, seria possível reduzir em 95% o desmatamento.

Biocombustíveis

• A substituição de combustíveis fósseis poderia evitar emissões domésticas de 92 milhões a 203 milhões de toneladas de CO2 equivalente em 2035. Exportações de etanol acrescentariam de 187 milhões a 362 milhões de toneladas às emissões evitadas em escala global.

• O crescimento da área plantada de 17,8 milhões a 19 milhões de hectares não causaria substituição de áreas destinadas às culturas de subsistência em nenhuma região brasileira nem pressionaria o desmatamento da Amazônia, mas nas regiões Sudeste e Nordeste poderia afetar florestas e matas dos estabelecimentos agrícolas, caso as políticas para o setor não sejam implementadas adequadamente.

• No Centro-Sul, principalmente, exposição de grandes concentrações populacionais a altos níveis de poluição atmosférica, caso não seja adotado o sistema de colheita mecanizada.

Taxação de carbono

O estudo estimou que o impacto de uma taxação entre US$ 30 e US$ 50 por tonelada de carbono reduziria as emissões nacionais entre 1,16% e 1,87% e resultaria em uma queda no PIB entre 0,13% e 0,08%.

Setor energético
Tomando como referência o Plano Nacional de Energia 2030, o potencial estimado de redução de emissões seria de 1,8 bilhão de toneladas de CO2 acumuladas no período 2010-2030. Com uma taxa de desconto de 8% ao ano, o custo estimado seria negativo, ou seja, haveria um ganho, ou benefício, de US$ 34 bilhões em 2030, equivalentes a US$ 13 por tonelada de CO2.

Prioridades de ação

• Os custos e riscos potenciais da mudança do clima para o Brasil seriam ponderáveis e pesariam mais sobre as populações pobres do Norte e Nordeste, de modo que políticas de proteção social nestas regiões devem ser reforçadas.

• É possível e necessário associar metas ambiciosas de crescimento com a redução de emissões de gases de efeito estufa, para assegurar acesso a mercados que favoreçam produtos com baixa emissão de carbono em seu ciclo de vida.

• A mudança do clima deve integrar as políticas governamentais do setor ambiental (como incluir emissão ou sequestro de gases do efeito estufa no processo de licenciamento), tanto no caso da agenda marrom (poluição) quanto no da agenda verde (setor rural e afins) – setores de transportes, habitação, agricultura e indústria.

• Garantir que a matriz energética mantenha-se “limpa”, investir nas muitas opções de eficiência energética altamente rentáveis, e garantir que o crescimento do PIB nacional também seja gerado de forma “limpa”.

• No presente, a principal recomendação é estancar o desmatamento da Amazônia. O desmatamento gera significativas mudanças do clima local e regional e resulta em uma perda projetada de até 38% das espécies e de 12% de serviços ambientais em 2100.

• Aumentar o conhecimento técnico sobre o problema, com o desenvolvimento de modelos climáticos, modelos que traduzam as mudanças esperadas do clima em impactos físicos nos diversos setores da economia, alternativas de mitigação e adaptação mais eficientes.

• Investir em pesquisa agrícola de ponta, em particular na modificação genética de cultivares.

• Desenvolver mais estudos para quantificar natureza e riscos de eventos extremos além de 2050 e 2100.

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Por que o trânsito no Brasil é caótico e muita gente morre?

As estatísticas mostram que os jovens entre 18 e 29 anos são as maiores vítimas da violência no trânsito no Brasil. As causas variam entre ingestão de álcool, alta velocidade e imprudência. Alguns especialistas afirmam que, nesta faixa etária, em geral, as pessoas não medem as conseqüências de um acidente de trânsito.

Será que o jovem conhece e, conscientemente, aceita as perdas que podem ocorrer em um acidente? Qual seria o nível de conhecimento dos riscos a que ele está exposto? Será que os benefícios que ele pensa obter são realmente maiores do que a perda a que ele está sujeito? Quero dizer com isto que, para o jovem, muitas vezes, o prazer de dirigir em alta velocidade, pode ser infinitamente maior do que o medo de perder a própria vida.

Se for considerada a formação dos jovens para o trânsito, eu afirmaria que eles recebem muita informação sobre placas e siglas, mas quase não desenvolvem conhecimentos a respeito dos riscos reais que o trânsito oferece. Em geral, nos cursos de formação para condutores há pouca profundidade nas discussões em sala, ou nas aulas práticas e pouco se aprende sobre as reais conseqüências dos acidentes para a vida das pessoas e para a sociedade. Qual seria a melhor maneira de fazer com que ele perceba e reflita sobre tudo isso? Todos os participantes desses cursos são preparados apenas para passar no teste com 30 questões (eles precisam acertar 21 questões ou 70%) e não são educados para conduzir um veículo.

Além disso, a malha rodoviária brasileira tem uma demanda reprimida de cerca de R$ 180 bilhões em investimentos. Não mais de 15% interessam ao setor privado, ou seja, 85% da malha necessitam de recursos públicos. O programa atual de concessão das rodovias, no entanto, não faz previsão de mudança da estrutura para suportar mais cargas. É preciso aperfeiçoar novos contratos.

Esses dados constam no estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) “Rodovias brasileiras: gargalos, investimentos, concessões e preocupações com o futuro”. O coordenador de Infraestrutura Econômica do Ipea, Carlos Campos, explicou que o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) representou um avanço em termos de investimentos, mas ponderou que “não é possível um programa de quatro anos corrigir todos os problemas ocorridos ao longo de 25 anos sem qualquer investimento”.

O documento explica como ocorreu o crescimento da malha rodoviária nacional entre as décadas de 1960 e 1970, a queda de investimentos a partir de 1974, e o renascimento do setor a partir da década de 1990, quando voltaram a fluir recursos públicos e privados. Segundo Campos, entre 2003 e 2007, houve um desembolso a mais em torno de 500% de recursos públicos na malha rodoviária. Ele atribuiu esse desembolso ao PAC, mas afirmou que somente 30% das obras do programa estão em dia, e 70% encontram-se com os cronogramas atrasados. “O problema não é financeiro”, ressaltou o coordenador do Ipea. “Muitas obras são dificultadas por problemas de licenças ambientais e outras são paralisadas pelo Tribunal de Contas da União (TCU)”, justificou.

De acordo com o documento do Ipea, o Brasil já concedeu 14.853 quilômetros de rodovias à iniciativa privada. O programa de Concessões Rodoviárias no País, no entanto, é um programa de transferência de ativos do setor público para o privado, enquanto na maioria dos outros países é um programa de criação de ativos. O estudo atribui a esse fato a situação do programa brasileiro, pois é mais fácil e rápido transferir do que construir uma rodovia. O Ipea aponta ainda dados levantados pela Associação Nacional de Transporte de Cargas mostrando que o Brasil tem por volta de 9% de rodovias pavimentas nas mãos da iniciativa privada, “um percentual bem superior à média mundial, que é de 2%”, observa.

O estudo sugere que o modelo de concessão brasileiro deve ser aperfeiçoado para o avanço do país no longo prazo. O modelo adotado pelo governo federal não prevê mudanças nas estruturas das rodovias em termos de capacidade pelo prazo da concessão, em geral de 25 anos. “Com o desenvolvimento do país, o volume de cargas vais crescer”, argumentou Carlos Campos. O Ipea sugere que os contratos devem prever esse crescimento da demanda.

Por ser mais fácil e rápido transferir do que construir uma rodovia, o Brasil fez mais concessões do que os demais países. Além disso, no caso brasileiro facilita o processo de concessão o fato de as rodovias estarem sendo transferidas pelo governo federal sem um projeto básico ou pelo menos uma relação detalhada das obras que devem ser executadas pelo concessionário. O principal compromisso das empresas é o de recuperar e manter a rodovia conforme as orientações estabelecidas no Programa de Exploração da Rodovia.

Neste quadro, a principal conclusão do estudo é de que a rodovia concedida recupera sua condição operacional, mas a sua estrutura em termos de capacidade, basicamente, não se altera pelo prazo da concessão. Assim, no curto prazo, o programa de concessão brasileiro deve apresentar uma resposta positiva, na medida em que a rodovia em bom estado operacional atenderá a demanda de transporte. Porém, considerando o prazo de 25 anos da concessão e admitindo-se a continuidade do processo de expansão da economia – principalmente o crescimento das safras de grãos, que dobraram nos últimos 15 anos e podem dobrar novamente em período de tempo equivalente – pode-se esperar que as estradas concedidas tenham dificuldade em atender a demanda.

O cenário imaginado para as rodovias concedidas após o 15o ano da assinatura do contrato é de que aumentarão significativamente as tonelagens transportadas, mas a qualidade da rodovia em termos da velocidade dos veículos e da segurança estará pior, enquanto as tarifas de pedágios em termos reais no mínimo se manterão. Este cenário indica a necessidade da realização de ampliações e duplicações das estradas. Obras que, possivelmente, não seriam acordadas por negociação em face da posição desfavorável dos negociadores do poder concedente.

Outra conclusão do estudo é que há a necessidade de aperfeiçoar o modelo de concessão de rodovias adotado pelo governo federal, para atender a este previsível aumento da demanda, que pode ocorrer no prazo da concessão. Uma sugestão neste sentido é que se altere o critério de escolha do vencedor da licitação. Atualmente vence a licitação a empresa que oferece a menor tarifa de pedágio, sugere-se substituir este critério pelo do MVPR, como no modelo chileno. Ganharia a licitação o proponente que ofertasse o menor valor financeiro para cumprir todas as obrigações contratuais previstas no edital. Leia o estudo completo em http://www.ipea.gov.br/default.jsp

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Ferramenta da qualidade: GUT (Gravidade, Urgência, Tendência)

GUT é uma ferramenta usada para definir prioridades dadas as diversas alternativas de ação. Esta ferramenta responde racionalmente às questões:

  • O que devemos fazer primeiro?
  • Por onde devemos começar?

Para responder a tais questões a ferramenta GUT leva em consideração a: Gravidade, Urgência e Tendência do fenômeno.

Por GRAVIDADE devemos considerar a intensidade, profundidade dos danos que o problema pode causar se não se atuar sobre ele;

Por URGÊNCIA devemos considerar o tempo para a eclosão dos danos ou resultados indesejáveis se não se atuar sobre o problema;

Por TENDÊNCIA devemos considerar o desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação.

A GUT aplica-se sempre que precisamos priorizar ações dentro de um leque de alternativas. O objetivo desta ferramenta é ordenar a importância das ações pela sua GRAVIDADE, pela sua URGÊNCIA e pela sua TENDÊNCIA de forma racional, permitindo escolher a tomada de ação menos prejudicial.

Ao se saber que o tempo é um recurso escasso e que há inúmeras atividades a executar, deve-se perguntar: quais atividades devem ser executadas primeiro? Por quê? Essas são as respostas que a ferramenta dá.

Usar a ferramenta GUT obriga considerar cada problema sob o tríplice foco da sua gravidade, da sua urgência e da sua tendência.

GRAVIDADE: consideramos a intensidade ou profundidade dos danos que o problema pode causar se não se atuar sobre ele. Tais danos podem ser avaliados quantitativa ou qualitativamente.

Mas sempre serão indicados por uma escala que vai de 1 a 5:

♦ 1- dano mínimo

♦ 2 – dano leve

♦ 3 – dano regular

♦ 4 – grande dano

♦ 5 – dano gravíssimo

URGÊNCIA: considera o tempo para a eclosão de danos ou resultados indesejáveis se não se atuar sobre o problema. O período de tempo também é considerado numa escala de 1 a 5:

♦ 1 – longuíssimo prazo (dois ou mais meses)

♦ 2 – longo prazo (um mês)

♦ 3 – prazo médio (uma quinzena)

♦ 4 – curto prazo (uma semana)

♦ 5 – imediatamente (está ocorrendo)

TENDÊNCIA: considerar o desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação. A tendência também é definida numa escala de 1 a 5:

♦ 1 – desaparece

♦ 2 – reduz-se ligeiramente

♦ 3 – permanece

♦ 4 – aumenta

♦ 5 – piora muito

A técnica consiste em listar uma série de atividades a realizar e atribuir os graus quanto à gravidade, urgência e tendência.

Essa ferramenta pode ser aplicada individualmente, mas o resultado é melhor quando um grupo de pessoas a executa, já que haverá um aprimoramento nos valores GUT que devem ser obtidos por consenso (consenso = Conformidade, acordo ou concordância de idéias, de opiniões). É útil para o planejamento de atividades que devem ser realizadas num determinado período. A ferramenta requer o uso de um formulário, como o modelo abaixo.

O formulário consta de 5 colunas:

♦ PROBLEMA: denominação resumida da atividade, do problema ou desafio a enfrentar;

♦ GRAVIDADE: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação quanto a gravidade;

♦ URGÊNCIA: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação quanto à urgência da atividade;

♦ TENDÊNCIA: coluna destinada a receber a avaliação e pontuação quanto à tendência do problema

♦ GUT: coluna que contém o produto das avaliações G, U e T.

Recomenda-se que nas colunas Gravidade, Urgência e Tendência se faça a pontuação, mas que a mesma seja justificada. Atuando desta forma, a atribuição da nota é mais transparente.

Formulário Gravidade, Urgência e Tendência

Enfim, essa ferramenta tem aplicabilidade quando o usuário dispõe de uma lista de atividades a realizar e essa lista é completa. Se o usuário não tiver uma visão ampla do que deve realizar ou dos problemas que deve enfrentar, esta ferramenta perde muito do seu potencial.

Ela deve ser usada, preferencialmente, para estabelecer prioridades de agenda, respondendo à pergunta: Por onde devo começar? Se não houver uma priorização adequada das atividades, as mesmas serão orientadas geralmente pela URGÊNCIA delas e isso pode constituir uma grave falha de planejamento.  Esta ferramenta possibilita que seu usuário forme uma visão ampla do que precisa realizar e oriente a sua ação.

É difícil que uma pessoa faça tudo aquilo que quer fazer. Portanto, deve escolher aquilo que pode fazer. Um meio é usando o método GUT. Se não aplicar o método GUT ou outro semelhante ou equivalente essa pessoa será conduzida e atrapalhada por muitos afazeres.

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Certificação florestal

Buscando promover o manejo sustentável de florestas, a certificação florestal é um processo que implica na avaliação por um certificador independente, que assegura que a floresta está sendo manejada de acordo com critérios ecológicos, sociais e econômicos. Esse processo dá o direito de uso de um rótulo com informações ao consumidor garantindo que a madeira ou outro produto florestal adquirido, é oriundo de uma floresta certificada.

Algumas vantagens decorrentes deste tipo de acreditação incluem: acesso a mercados altamente competitivos de produtos florestais madeireiros e não madeireiros; melhoria da imagem da organização junto aos compradores, funcionários, comunidades locais, organizações não-governamentais, governos, etc.; acesso a fontes de financiamento; agregação de valor ao produto proporcionando preços diferenciados; melhoria da prática do bom manejo florestal; uso potencial na definição de políticas públicas; incentivo ao desenvolvimento e aperfeiçoamento de tecnologias florestais; etc.

As florestas correspondem a 30% da área total das terras do mundo ou aproximadamente 4 bilhões de hectares (ha), O país com mais florestas é a Rússia, com 851.392 mil ha de área florestal representando cerca de 50% de sua área territorial (1.688.851 mil ha de área total), dos quais 834.052 mil ha são florestas nativas e 17.340 mil ha são florestas plantadas (2,0%).

O Brasil é o segundo país em área florestal no mundo, com 543.905 mil ha de florestas, o que representa aproximadamente 64,3% de sua área territorial de 845.651 mil ha. Desse total, 538.923 mil ha são florestas naturais e 5.449 mil ha são florestas plantadas (1,0%).

Atualmente, no país, existem dois sistemas de certificação florestal em operação, o sistema oficial do país, conhecido como Programa Brasileiro de Certificação Florestal (Cerflor), que faz parte do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade (SBAC), gerenciado pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro), e o sistema de certificação florestal conduzido pelo Conselho de Manejo Florestal (Forest Stewardship Council – FSC Brasil).

No caso do FSC, a certificação é um processo voluntário em que é realizada uma avaliação de um empreendimento florestal, por uma organização independente, a certificadora, e verificado os cumprimentos de questões ambientais, econômicas e sociais que fazem parte dos Princípios e Critérios do FSC. O processo pode ser resumido em macro etapas:

Contato inicial – a operação florestal entra em contato com a certificadora;

Avaliação – Consiste em uma análise geral do manejo, da documentação e da avaliação de campo. O seu objetivo é preparar a operação para receber a certificação. Nessa fase são realizadas as consultas públicas, quando os grupos de interesse podem se manifestar.

Adequação – Após a avaliação, a operação florestal deve adequar as não conformidades (quando houver).

Certificação da operação – a operação florestal recebe a certificação. Nessa etapa, a certificadora elabora e disponibiliza um resumo público.

Monitoramento anual – Após a certificação é realizado pelo menos um monitoramento da operação ao ano.

O processo da certificação é conduzido pela certificadora. O FSC Brasil não emite certificado. Cabe às certificadoras avaliar operações de manejo florestal ou de cadeias de custódia para conceder o uso do selo FSC nos produtos, e auditar operações certificadas, seja de manejo florestal ou de cadeia de custódia. Também cabe à certificadora precificar e cobrar por este serviço. Informações no link http://www.fsc.org.br/index.cfm

Quanto ao Cerflor, conforme explica o Inmetro, visa à certificação do manejo florestal e da cadeia de custódia, segundo o atendimento dos critérios e indicadores — aplicáveis para todo o território nacional — prescritos nas normas elaboradas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e integradas ao SBAC.

As normas que compõem o Cerflor foram elaboradas pela Comissão de Estudos Especial de Manejo Florestal, no âmbito da ABNT. O Cerflor contempla um conjunto de normas, das quais cinco foram publicadas em fevereiro de 2002 pela ABNT, e uma em março de 2004. Em abril de 2007, continuando o procedimento de normalização segundo conceitos e diretrizes internacionais de Boas Práticas de Normalização, iniciou-se o processo de revisão das normas cuja experiência de aplicação completava cinco anos. Esse processo incluiu a realização de novas reuniões da Comissão de Estudo da ABNT, consulta pública por 90 dias, dentre outras práticas.

Normas relacionadas:

ABNT NBR 14789:2007 – Manejo florestal – Princípios, critérios e indicadores para plantações florestais Em Vigor
ABNT NBR 14790:2007 – Manejo florestal – Cadeia de custódia Em Vigor
A norma ABNT NBR 14791:2001 está cancelada. Substituída pela: ABNT NBR ISO 19011:2002 Versão Corrigida:2003 – Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental Substituída
A norma ABNT NBR 14792:2001 está cancelada. Substituída pela:ABNT NBR ISO 19011:2002 Versão Corrigida:2003 – Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental Substituída
ABNT NBR 14793:2001 Versão Corrigida:2008 – Diretrizes para auditoria florestal – Procedimentos de auditoria – Critérios de qualificação para auditores florestais Em Vigor
ABNT NBR 15753:2009 – Manejo florestal — Diretrizes para implementação da ABNT NBR 15789 Em Vigor
ABNT NBR 15789:2004 – Manejo florestal – Princípios, critérios e indicadores para florestas nativas Em Vigor
ABNT NBR 16789:2010 – Manejo florestal — Diretrizes para implementação da ABNT NBR 14789 Em Vigor

 

Mais informações no link http://www.inmetro.gov.br/qualidade/cerflor.asp#introducao

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Existem profissionais desmotivados em sua empresa?

Se você respondeu sim a essa questão, saiba que quem motiva uma pessoa, isto é, quem lhe causa motivação, provoca nela um novo ânimo, e ela começa a agir em busca de novos horizontes, de novas conquistas. O desempenho de cada pessoa está fortemente relacionado com suas aptidões e habilidades. Porém, o bom desempenho requer muito mais do que simplesmente aptidões e habilidades. Requer também motivação para trabalhar.

O bom desempenho depende do quão motivado está o empregado. Em termos de comportamento, a motivação pode ser conceituada como o esforço e a tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo. A motivação é um dos inúmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razão pela qual se focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é mais facilmente influenciável que as demais características das pessoas como traços de personalidade, aptidões, habilidades, etc.

Funcionários motivados são avidamente procurados pelas empresas. E essas organizações nem sempre criam condições motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida das pessoas, trazendo assim, interesse e satisfação no trabalho. As empresas querem empregados motivados, mas não sabem como motivá-los. Nem sempre a ação organizacional corresponde ao discurso ou à intenção, porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o que é efeito no comportamento motivado. . Hoje, e cada dia mais, o sucesso no ambiente de trabalho dependerá dos ambientes propícios à criatividade e inovação. O diferencial competitivo dependerá da imaginação, da capacidade de transferir conhecimentos e solucionar problemas de forma criativa e inovadora.

Para o pesquisador, consultor e diretor-executivo do Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual e da Business Processes School, Dieter Kelber (dieter.kelber@insadi.org.br), contratar um profissional que, além de atender aos requisitos de competência inerentes ao cargo a ser preenchido, esteja plenamente motivado, é uma das tarefas mais complexas exercidas por quem ocupa cargo de liderança. Exemplo é o número de contratações e promoções que acabam frustrando as expectativas de ambos os lados, comprometendo o desempenho de uma área ou até de toda a empresa. E a desmotivação é sempre uma das principais causas do problema.

“Para melhor poder entender essa situação é necessário inicialmente conceituar as duas formas de motivação. A externa ou extrínseca, que vem de fora para dentro e representa o mundo do desejo, tem como algumas de suas características: forte suscetibilidade a fatores externos, não controláveis; o comportamento humano pode ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilização de recompensas ou punições; não sustentável no longo prazo. O melhor exemplo prático é quando trabalhamos única e exclusivamente pelo dinheiro, não nos importando se o trabalho é agradável ou não. Infelizmente, devido às fortes pressões do mundo corporativo de hoje, é uma situação bastante comum”, explica.

Já a motivação interna ou intrínseca vem de dentro para fora e representa o mundo da vontade, assegura Dieter. Pode ser mais bem caracterizada como sendo a força interior de cada pessoa que a impulsiona a ação. Dentro deste conceito, uma pessoa não consegue jamais motivar alguém: o que ela pode fazer é estimular a outra pessoa a buscar atender suas necessidades. Portanto, a probabilidade de que uma pessoa siga uma orientação de ação desejável está diretamente ligada à eliminação de suas ansiedades internas.

“Como afirmou Frederick Herzberg, autor da Teoria dos Dois Fatores, que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas: motivação implica fazer aquilo que é muito significativo para mim. É o querer fazer. É a personalidade de cada um vibrando quando está alinhada com as tarefas que vai executar. Podemos entender mais facilmente essa colocação quando pensamos em traços vocacionais. Se o nosso perfil está direcionado ao raciocínio lógico, não será adequado buscar atividades onde a imaginação e o improviso sejam requeridos”, diz.

“Considerando, então, a necessidade de estimularmos as pessoas no trabalho para que alinhem os seus desejos internos com às tarefas que executam, eliminando assim suas tensões internas, o líder passa a ter um papel decisivo para que isso aconteça. Deve ele usar a emoção para inspirar as pessoas, liberar a energia e assim soltar a sua motivação de dentro para fora. Cabe aos líderes serem os grandes estimuladores da motivação intrínseca no ambiente de trabalho. Nos tempos atuais há um constante conflito entre as duas formas de motivação. Seduzidos pelos salários e benefícios e de olho na rápida ascensão profissional (motivação externa), ou mesmo por falta de alternativas no mercado de trabalho, os executivos acabam aceitando atividades pouco desafiadoras e muitas vezes que nada tem a ver com os seus traços motivacionais, relacionados à motivação interna, a sua personalidade. Some-se a isso o próprio despreparo dos líderes em avaliar esse tipo de situação, que foge a simples avaliação das competências técnicas dos membros de sua equipe”, define.

Segundo ele, quando se analisa a somatória destes fatores, fica fácil concluir a necessidade de uma combinação equilibrada de liderança e gestão. Estes líderes-gestores também devem alinhar suas motivações intrínsecas com os desafios profissionais, pois cada vez mais serão obrigados a trabalhar com uma lógica cristalina aliada a uma intuição poderosa.

“Nas organizações do século 21 o homem quer saber para quê, para quem, com quem e porque ele trabalha. Por isso, é necessário não só mudar pessoas, mas também caminhar para uma cultura organizacional holística. Cada vez mais, ao agirmos localmente, precisamos pensar globalmente. A interculturalidade e a interdisciplinaridade irão moldar os novos líderes. Estes, com as novas habilidades desenvolvidas, terão melhores condições de estimular seus liderados a liberarem e canalizarem sua energia interna para as atividades que realmente gostam. Talvez esta seja a nova atitude, neste ano de 2007, que fará a diferença nas empresas”, conclui.

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Carga tributária X Mundo empresarial

A carga tributária, como relação entre tributos e produto interno bruto (PIB), vem sofrendo um constante processo de crescimento, mas foi principalmente a partir da Constituição de 1998 que ela disparou. Isto se deu em reação ao regime de repartição de rendas tributárias, mais favoráveis aos estados e municípios, sem correspondentes transferências de encargos, mediante o qual a União criou uma gama de contribuições que escapam à repartição com os demais estados.

Desde então, a carga tributária vem aumentando incessantemente. Pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT) aponta que apenas no ano de 1999 a arrecadação tributária global subiu 11,23%, se comparada ao ano de 1998. Isto ocorreu devido a um incremento de arrecadação de R$ 30,21 bilhões. Em termos percentuais os tributos que mais aumentaram foram: Cofins: 71,67%; IOF: 37,73%, dentre outros.

Dividindo-se a arrecadação tributária global (tributos federais, estaduais e municipais) pela população brasileira, a pesquisa mostra um aumento da contribuição “per capita” ao longo dos anos. Atualmente, de todo riqueza produzida no país, em média 36% corresponde a tributos. No Brasil, a tributação é realmente muito alta, equivalente a de países desenvolvidos, que não se justifica apenas pela eficiência dos órgãos responsáveis pela arrecadação. E o retorno ao cidadão, em termos de serviços prestados, é pífio.

Um estudo feito pelo Ibope, a pedido da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), com 1.000 indústrias paulistas, mostrou que a tributação cobrada pelo governo lidera o ranking dos gargalos que freiam o crescimento da indústria paulista, com 65%, seguido por juros e crédito, com 11% e o custo mão de obra, em especial os encargos incidentes sobre a folha de pagamento, com 9%. O estudo foi feito em duas etapas. Na primeira, os entrevistados ordenaram as primeiras barreiras para o crescimento da indústria paulista. Em seguida, os temas foram subdivididos. Desta forma, dentre os que apontaram a tributação como principal obstáculo, 69% citaram a carga tributária como o principal entrave, seguido pela complexidade para pagamentos de impostos e a substituição tributária, com 7% dos votos.

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Já no quesito mão de obra, terceiro lugar no ranking, as indústrias manifestaram, com 49%, que a tributação sobre a folha de pagamento é o maior empecilho para o crescimento industrial. De acordo com a pesquisa, este fator é mais sentido pelas médias e grandes empresas, com 53% e 52%, respectivamente. Para as pequenas, este obstáculo é sentido em 37% delas. A atual legislação trabalhista ficou em segundo lugar, com 24%, seguida pela qualificação técnica, com 21%.

Sobre câmbio e comércio exterior, que no geral foi o quarto maior obstáculo mencionado, as principais barreiras apontadas pelas indústrias paulistas foram volatilidade do câmbio, citada por 21% das empresas; a complexidade das normas e regras aduaneiras e a atual taxa de câmbio, com 20%.

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Existem indicadores para avaliar os resultados dos treinamentos?

Conforme explica o consultor da T&G, Sebastião Guimarães (guimaraes@tgtreinamento.com.br), os profissionais de recursos humanos, com a colaboração efetiva dos gestores da empresa, devem utilizar alguns indicadores para mensurar resultados de treinamento. “Os indicadores devem ser identificados por ocasião da elaboração do programa de treinamento, e, mais especificamente, quando são definidos os objetivos do programa, conforme diretrizes da norma NBR ISO 10015:2001 – Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento. É conveniente lembrar a questão da objetividade. Vale mais utilizar poucos indicadores, mas que sejam os mais precisos possíveis”, explica.

Ele aponta alguns indicadores que podem ser usados:

  • Faturamento per capita – Este indicador  é utilizado para medir a produtividade do pessoal em determinado período e, para compará-la com a atingida em outros períodos. A revista Exame utiliza este indicador, entre outros, para classificar as Melhores e Maiores Empresas do Brasil, com o seguinte conceito:
  • Riqueza criada por empregado – É o  total da riqueza criada pela empresa dividido pela média aritmética do número de empregados, sem levar em conta eventuais serviços terceirizados. Serve para indicar a produtividade dos trabalhadores e a contribuição média de cada um na riqueza gerada pela empresa. Este indicador é,  também, muito útil para comparar sua empresa com outras empresas do mesmo ramo/setor.

 

Faturamento da empresa N° de empregados Faturamento per capita
R$ 10 000 000,00 1000 R$ 10.000,00

 

Faturamento per capitada empresa Faturamento per capitadas empresas do mesmo ramo/setor
R$ 10.000,00 * R$ 9.500,00 *

* Neste caso, a produtividade da empresa está acima da média do ramo/setor.

 Será que o treinamento e o desenvolvimento de pessoal afetam a produtividade? Claro que afetam. É, portanto, de suma importância que o RH explicite e avalie suas ações para provar que  elas realmente agregam valor.

  • RCB – Relação Custo – Benefício – Este indicador procura  evidenciar o resultado do investimento em treinamento. Quanto maior o índice, melhor é o resultado. Para calcular o índice, basta: calcular o total de benefícios obtidos com o treinamento; calcular o total dos custos; e dividir o total de benefícios pelo total de custos. Exemplo: O total de benefícios com o treinamento de 10 vendedores foi de R$ 165.000,00 e o total de custos R$ 25.000,00. Logo, RCB = 6,6   O benefício foi 6,6 vezes o custo.
  • Remuneração total/faturamento – Este indicador  é freqüentemente solicitado aos executivos e é bastante fácil de entender o porquê. Uma alteração em seu nível pode significar aumento ou diminuição de produtividade. Planos de remuneração por desempenho têm sido utilizados para impulsionar este indicador. Treinamento, também, podem afetá-lo.
  • Custo saúde – O custo de saúde é uma das principais preocupações em nível mundial, nacional e regional. Faça uma análise para identificar como o plano de saúde está sendo utilizado, e determine o custo por empregado. Com certeza surgirão algumas oportunidades de reestruturar esse plano, para reduzir  custo e melhorar o atendimento. Este indicador pode ser utilizado para mensurar treinamento cujo objetivo seja assegurar a saúde e a segurança do empregado. Ao fazer os cálculos, considere também neste indicador o absenteísmo, custo com acidentes de trabalho, atestados médicos e doenças ocupacionais. Este indicador é muito fértil, e pode justificar muitas ações de RH que tenham como objetivos a redução de custos.
  • Desligamento voluntário – A empresa precisa desenvolver programas sob medida para reter os profissionais que ela não quer perder. Programas de treinamento e desenvolvimento de carreira evitam que as pessoas troquem de emprego na primeira oportunidade que lhes aparecer. Tanto os índices de rotatividade de pessoal de cargo-chave quanto o índice geral de desligamento devem ser analisados. Para se conseguir apoio para a implantação de projetos de treinamentos estratégicos de retenção de pessoal, calcule o turnover e seus custos, e demonstre aos altos executivos da empresa o quanto isto é oneroso. Custos diretos e indiretos com desligamento de pessoal podem atingir vários dígitos em se tratando de executivos ou profissionais especializados. Além dos custos identificáveis, ainda há os custos muito mais críticos e não mensuráveis, como os efeitos causados aos serviços prestados aos clientes e a qualidade dos produtos. Se em uma área é identificado um número elevado de funcionários que solicitam desligamento em razão da chefia, pode-se usar esta informação para justificar um treinamento. Treine a chefia e, depois, faça uma avaliação e verifique se o número de desligamento de funcionários caiu. Se o resultado for positivo, é a prova definitiva de que a empresa ganhou com o investimento em treinamento.
  • Horas treinamento – Um índice, mundialmente aceito é aquele que considera a Empresa em nível de excelência em treinamento, ou seja, aquela que atinge a média de 100 h/treinamento por empregado. Diretores, gerentes, consultores e outros profissionais do conhecimento, devem ter 160 h/treinamento, por ano, para atingirem o nível de excelência. Devem, portanto, trabalhar 10 meses, ter férias de 1 mês, e ter o correspondente a um mês – 160 horas – para se reciclar. Neste caso, a reciclagem pode ser através de cursos tradicionais, palestras, leitura/estudo dirigido, visitas a feiras e exposições e outras atividades de benchmarking. Mas atenção! O indicador “Horas/Treinamento”, quando analisado isoladamente, só mede o “esforço” do RH. Indica se o RH trabalhou muito ou pouco, desenvolvendo treinamento. Para melhor análise é, portanto, indispensável avaliar o resultado dos treinamentos realizados.
  • Atitudes dos empregados e o desempenho da empresa – A edição especial As melhores empresas para você trabalhar, publicada regularmente por uma revista, tem demonstrado que as melhores empresas para os empregados são, também, as melhores em lucratividade e produtividade. Outro exemplo bastante significativo é o da Sears. Após diversos estudos, os profissionais da Sears chegaram à seguinte conclusão, com relação ao índice que mede a atitude dos empregados: melhorias de cinco pntos nas atitudes dos empregados induzirão a um aumento de 1.3 pontos na satisfação dos clientes, o que, por sua vez, resultará em aumento de 0,5 % nas receitas.
  • Resultados da força e do esforço de vendas – Se o treinamento previsto é para a força de vendas, podemos escolher, entre outros, os seguintes índices e indicadores para avaliar o resultado: novos cliente em relação à carteira de clientes atuais, vendas mês a mês, comparadas com as vendas atuais ou com as vendas  dos meses do ano anterior, visitas realizadas – verso – pedidos, investimento em promoções e em outros esforços de venda – verso – retorno obtido etc. O importante é escolher os índices e ou indicadores que realmente sejam adequados para avaliar os resultados esperados.
  • ROI – Retorno do Investimento – Atualmente, a maioria das grandes organizações, está procurando avaliar o investimento em treinamento para mensurar seus resultados. Para medir o retorno do investimento em treinamento usa-se, com freqüência, o ROI – Return On Investment. Veja, no quadro, como calcular o ROI.

“Finalizando, é bom deixar bem claro o que nos ensina Brian E. Becker, Mark A. Huselied e Dave Ulrich, autores de Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard (Editora Campus – 3ª Edição): O processo de mensuração não é um fim em si mesmo. Ele tem valor apenas se seus resultados fornecerem contribuições significativas para decisões subseqüentes e/ou se contribuírem para a maior eficácia da avaliação do desempenho”, conclui Guimarães.

Para calcular o turnover, escolha a fórmula mais adequada para a empresa. Uma das mais simples é a seguinte:

Número de empregados, no período – no mês, no semestre, ou no ano = 100

Número de empregados que saíram ………………………………………………. =   X

Exemplo: A empresa, no início de junho tinha 120 empregados, e foram contratados, no mês, mais 4. Portanto, em junho a empresa chegou a ter 124 empregados. Saíram, em junho, 10 empregados. Fazendo uma regra de três, teremos:124 está para 100 assim como 10 está para  X

Calculando, teremos: 10 X 100 : 124 = 8%

Como calcular o ROI

Calcular os Benefícios do treinamento

Calcular os Custos

Subtrair os Custos dos Benefícios

Dividir o Benefício Líquido pelo Custo

Fonte: ASTD – American Society for Trawning And Development

 EXEMPLO

Benefício: R$ 165.000,00

Custo: R$ 25.000,00

ROI: 5,6

Conclusão: Para cada real investido no treinamento, houve um retorno de R$ 5,60

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