Limite de controle não é o limite de especificação

O controle do processo está diretamente associado ao comportamento da execução atual do processo. A capacidade do processo está diretamente associada aos requisitos do cliente. Nem sempre um processo controlado é um processo capaz de atender ao cliente. Cuidado!

 Marcelo Rivas Fernandes

 O objetivo desta matéria é alertar aos leitores que lidam com melhoria contínua para o perigo em se “acomodar” com algumas análises gráficas isoladas de comportamento de processos sem, entretanto, observar o contexto global do que está sendo analisado. Os gráficos de controle servem para sinalizar alguma anormalidade decorrente do comportamento do processo que está sendo executado, onde a partir da sua média podemos atribuir uma variação de +- 3 desvios padrões para determinar os seus limites superiores e inferiores de controle. A área interna de flutuação dos pontos (entre + 3 e – 3 desvios, incluindo a média) é chamada de região de variação de causa comum do processo, enquanto que a área externa (acima do limite superior ou abaixo do limite inferior de controle) é chamada de região de variação de causas especiais. A existência de pontos na região de variação de causas especiais significa dizer que o processo está descontrolado e que existem variáveis que necessitam de investigação tais como, mão de obra sem treinamento, máquinas com problemas, instrumentos de medição descalibrados, métodos ineficientes, influências negativas do meio ambiente ou material inadequado utilizado no processo.

Como exemplo de um gráfico de controle, observamos na figura 1 um processo  referente a peças de madeiras para telhado cujo comprimento médio é 322,13 cm. Ao determinar os limites de controle do processo superior e inferior (linhas vermelhas) verificamos que os cortes das peças não estão variando excessivamente (fora dos +- 3 desvios) . Logo, não temos nenhuma variação de causa especial neste processo. O processo é previsível e está controlado.     

Figura 1

Observem que os dados variam dentro da região de interesse de causa comum. Nenhum ponto ultrapassa as linhas vermelhas que denominamos de limites superior e inferior de controle, podendo assim concluírmos que o processo está controlado.

Porém, como sempre venho frisando, para que a metodologia Seis Sigma seja considerada lucrativa torna-se extremamente necessário que o seu conceito esteja voltado para o atendimento da plena satisfação dos clientes, onde os mesmos reconhecerão a qualidade do produto ou serviço como um diferencial e retribuirão sob a forma de fidelização e relacionamento saudável.

Atender a necessidade do cliente através da metodologia Seis Sigma significa dizer: Entregar produtos ou serviços sem defeitos, dentro do prazo acordado e no preço combinado com o cliente. Neste contexto, é necessário analisarmos como uma empresa poderá fazer isso:

Em primeiro lugar, precisamos ouvir a voz do cliente para sabermos: o que o cliente considera defeito em um produto adquirido ou um serviço executado? qual o prazo que ele considera ideal para a entrega do produto ou término do serviço? quanto ele está disposto a pagar pelo produto ou serviço considerando uma escala de associação e balanceamento com os ítens anteriores? (Melhores produtos/serviços + Entregas e conclusões pontuais = Maior valor de agregação)

Após conhecer os requisitos que satisfazem a necessidade do cliente é necessário que a empresa traduza-os em parâmetros para a linguagem de processos internamente. Os requisitos traduzidos são denominados de especificações, onde, através dos números, conheceremos por exemplo, o comprimento desejado de uma peça a ser produzida, o tempo esperado de entrega ao cliente e o valor agregado.

Com base nas especificações traçamos a curva da capabilidade do processo atual identificando a tolerância do cliente (diferença entre o limite superior de especificação e limite inferior de especificação LSE-LIE ) para medirmos a capacidade e o nível sigma deste processo e verificarmos se não existem produtos ou prazos que estão sendo entregues fora desses limites. Como exemplo citaremos os mesmos dados referenciados no gráfico de controle da figura 1 para calcularmos o gráfico da capacidade do processo, da figura 2, considerando, porém, que o cliente somente aceita peças de madeira que tenham comprimento entre 300 e 342 cm :

 

Figura 2

Podemos observar na figura 2 que apesar de termos um processo controlado, previsível e estável conforme demonstra a figura 1, o mesmo não está sendo capaz de atender as necessidades do cliente, pois está entregando atualmente 164.007,11 partes por milhão em defeitos, gerando um índice de capacidade do processo de 0,45 cpk e um nível sigma de 0,98 conforme demonstra a figura 2.

Agora suponha que existia uma peça da máquina que estava constantemente desregulando o processo de corte e que foi substituída por uma nova. O novo cálculo da capacidade do processo encontra-se na figura 3

Figura 3

Observe que após a melhoria, o processo está entregando somente 605,43 partes por milhão em defeitos,gerando um índice de capacidade de 1,10 cpk e um nível sigma melhorado para 3,24. Ao mesmo tempo, o controle estatístico do processo melhorado demonstra uma redução da variação dentro de +- 3 desvios mantendo o processo controlado, previsível e estável, sendo que desta vez, dentro da tolerância regida pelo cliente (>300<342) . Veja a figura 4.

Figura 4

Portanto, não vamos confundir Limite de Controle do Processo com Limite de Especificação do Cliente. Cada gráfico possui a sua finalidade apropriada. O Controle do Processo define a VOZ do processo, enquanto que a Capacidade do Processo define a VOZ do Cliente. Vamos controlar processos atendendo as necessidades do cliente!

Marcelo Rivas Fernandes é consultor Master Black Belt da White Martins/Praxair na América do Sul.  Formado pela Six Sigma Academy – USA, Lean Especialista – Formado pela Lean Enterprise Consulting Services and Lean Value Solutions – USA, Pós Graduado em Engenharia Econômica – pela Universidade Estácio de Sá – RJ, Especializado em Didática do Ensino Superior – pela Faculdades Jorge Amado – Salvador/Ba e Bacharel em Ciências Contábeis pela Fundação Visconde de Cayru – Salvador/Ba. Palestrante da Seis Sigma Summit 2007 e Gerenciamento de Processos 2008 pelo IQPC – Palestrante do Fórum de Convergências da Saúde e de Sustentabilidade em  2008 pela ANAHP – Palestrante da Six Sigma Technical Day Salvador e do Congresso Six Sigma Brasil em 2010 pela Six Sigma Brasil. Instrutor de Cursos para Champions, Black Belts, Green Belts, Yellow Belts, Lean Praticantes em grande empresas, tais como White Martins, Braskem, Ambev, Coca Cola, CSN, Eletrolux, Hospitais da Rede D’Or, Samaritano, Pró Cardíaco, etc. com mais de 600 treinandos. Experiência na implantação e criação de estrutura de produtividade em multinacional. Habilidade em desenvolvimento e suporte aos projetos Lean Seis Sigma – marcelorivas@uol.com.br

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