O capital humano está na moda

O aspecto humano no mundo corporativo envolve a competência, a capacidade, as habilidades dos empregados e da direção, e a empresa deve ter o compromisso de manter estas habilidades constantemente atualizadas.. Uma combinação de cultura, experiências e inovações dos empregados e as estratégias da empresa deverá alterar e manter essas relações. A chave está em criar uma cultura de valorização do funcionário como elemento gerador de eficácia e eficiência e dar oportunidade de realização de sua capacidade intelectiva. Esta força intelectual vai influenciar positivamente na dinâmica organizacional.

Na verdade, um empregado que não vê perspectiva em seu trabalho para desenvolver suas capacidades e de crescer na empresa não terá motivação para desenvolver bem sua função. Desenvolverá sua tarefa com pouca motivação e interesse influenciando assim o bom andamento da dinâmica do operacional. Assim, os recursos humanos para serem valorizados precisam de uma administração participativa, redução de níveis hierárquicos, muita motivação e a liderança.

No fundo, os empregados são a principal fonte de criação de valores para uma empresa e quando um deles é despedido, sem uma estratégia e com o único fim de reduzir custos, haverá uma descapitalização que será igual a um desinvestimento, por não poder produzir ou gerar os valores que os clientes estão dispostos a pagar.

Para a escritora Maria Regina Canhos Vicentin (contato@mariaregina.com.br), será que é difícil perceber que por melhor que seja o profissional ele não vai render num ambiente adverso? “É complicado entender que pessoas passando por situações domésticas aflitivas apresentam desempenho prejudicado? Por incrível que pareça, o óbvio parece não ser tão óbvio para pessoas que têm cifrões na cabeça. Detalhe importante: quando essas questões prementes não são resolvidas ou ao menos trabalhadas pela empresa, é ela mesma quem sofre as consequências, e apresenta um resultado bem inferior àquele que poderia ser conseguido se houvesse maior satisfação entre os empregados”, diz.

Segundo ela, as empresas no geral querem ser competitivas, apresentando qualidade e produtividade, no entanto, descuidam do ambiente profissional que por vezes não é satisfatório, nem proporciona bem estar aos que estão nele inseridos. “Desejam atrair talentos e encaram isso de uma forma simplista, quando na verdade deveriam considerar como um grande negócio que irá lhes assegurar os resultados esperados. Não somente as competências, mas os valores e a personalidade dos candidatos contam muito. Às vezes, grandes talentos estão à disposição dentro da própria empresa, mas a organização insiste em buscá-los fora. Esquece que poderia treinar e desenvolver os membros de sua própria equipe, contribuindo para elevar o seu grau de motivação. Encaminhamentos para tratamentos médico e psicológico fazem parte do olhar atento do bom administrador. Certamente diminuem uma série de problemas interpessoais e melhoram a relação entre a empresa e seus funcionários. Programas de assistência, valorização e premiação também funcionam como excelente diferencial quando se trata de assegurar a permanência de talentos, e convergir objetivos empresariais e pessoais”, explica.

Acrescenta que todos os funcionários são providos de capacidades e talentos. “Muitos estão prontos, outros precisam ser desenvolvidos. O respeito e a consideração pela pessoa do empregado são necessários. Ele não pode ser visto apenas como uma despesa na folha do pagamento, mas o instrumento através do qual a empresa cresce e se agiganta. Funcionários são pessoas que prescindem de realização. O êxito profissional está entre as realizações mais cobiçadas. Assim, vale a pena investir nas pessoas que empregamos, levando em conta que possuem temperamentos, motivações, necessidades básicas de afeição e reconhecimento e, portanto, podem carecer de incentivos, liderança e orientação. Investir na gestão de pessoas é investir na saúde empresarial”.

Igualmente, para o diretor da TBM Consulting Group, Anand Sharma (roberta@planin.com), a percepção do capital humano como um dos maiores ativos da empresa é uma das facetas que tem tido pouca importância na manufatura. “Porém, sabemos que o capital humano é realmente o alicerce do ambiente da manufatura Lean, já que é por meio do poder oferecido à força de trabalho que as vantagens competitivas e o crescimento são atingidos. Na verdade, o capital humano é o único ativo que realmente não se deprecia em uma empresa. Este assunto é oportuno devido à crescente mudança nos valores coletivos dos trabalhadores e à onda iminente de aposentadoria da geração Boomer. No passado, a equipe de manufatura ficava satisfeita em trabalhar apenas com suas próprias mãos. No entanto, os trabalhadores atuais, em todos os níveis, desejam ser envolvidos também com suas mentes e corações, para conseguir um sentimento de poder e atingimento, tanto aprendendo, como participando e crescendo para obter mais satisfação em seu trabalho”.

Ele complementa dizendo que, no último século, Henry Ford deu os primeiros passos no que se pode chamar de processo para efetivar o capital humano, por meio da adoção dos Princípios de Gerenciamento Científico. “Publicado em 1911 por Frederick Taylor, tratava-se da criação de trabalhos compartimentados na linha de montagem para aumentar a eficiência. Este é o processo que veio a ser conhecido como produção em massa. Enquanto os custos de produção decresciam, devido ao número de horas que os produtos passavam na linha de montagem, os lucros eram multiplicados e os salários tinham notáveis aumentos de US$ 5,00 por dia, com redução da carga horária  de trabalho. Um avanço na época, o Comando e Sistema de Controle recompensava o sucesso e punia as falhas. Durante esta era, os funcionários da Ford não estavam totalmente engajados no processo de manufatura e não tinham sentimento de propriedade e dedicação à empresa para a qual trabalhavam. Seu trabalho altamente especializado os permitia apenas uma visão muito estreita do cenário em que se encontravam e, por isso, eles não tinham idéia do quadro geral. Os funcionários da atualidade têm mais qualificação educacional e estão mais expostos ao mundo como um todo, devido aos grandes avanços em tecnologia, mídia e internet. Eles não irão mais aceitar ser uma peça tão pequena do quebra-cabeça”.

Sharma historia que, em 1950, Peter Druker promoveu esta crença de valorizar o trabalhador. Seu pensamento inovador acrescentou o conceito de Comunidades Humanas ao cenário da manufatura, promovendo a necessidade de confiança e respeito. Ele acrescentou, também, a noção de que os funcionários eram o ativo e não o passivo da companhia – resultando em mais um salto drástico à frente para as empresas de manufatura, em termos de valorização da força de trabalho. “Hoje, existe uma caixa inteira de ferramentas e técnicas nas fábricas Lean para ativar e impulsionar os trabalhadores. Primeiro, eles são encorajados a pensar, eliminar desperdícios e buscar maneiras de agregar valor. Eles devem ser convencidos a acreditar que, conforme a empresa tenha sucesso, eles também terão. Por meio do sentimento de poder, resultado natural do encorajamento para que eles emprestem sua voz, aqueles que se encontram mais próximos ao processo encontram e corrigem problemas, criando um clima de melhoria contínua em todos os processos”.

“E a liderança é um dos principais veículos de entrega deste envolvimento. Novamente, o mentoring, o coaching e a construção de equipe são os mais efetivos agentes positivos de mudança. O benefício final desta atividade será a descoberta e o desenvolvimento de novos talentos e futuros líderes. Recompensa e reconhecimento são fundamentais neste processo. Certamente, o reconhecimento do grupo prevalece sobre o de um único indivíduo e isto fortalece o espírito de equipe. E reconhecimento é mais bem visto quando não está diretamente conectado ao resultado financeiro. No entanto, o sistema popular de compartilhamento de ganho, no qual o aumento nos lucros da empresa é dividido entre a empresa e a força de trabalho, tem sido reconhecido como um sistema altamente motivacional”, assegura.

“O valor do capital humano para uma organização tanto pode ser subestimado como superestimado. Tal como o Lean é uma receita para a melhoria contínua, também deveria haver uma sensibilização contínua do “estado da força de trabalho” e do seu nível de envolvimento, seu sentimento de poder e integração. Atitudes e necessidades devem ser monitoradas e ajustes devem ser realizados para que estejam sempre atualizados com a mente de sua força de trabalho. Haverá constantemente novos desafios no horizonte do capital humano, mas, por meio da prática religiosa e regular das ferramentas fornecidas pelo Lean, a habilidade de adaptação estará sempre ao seu alcance. Não há melhor agente de mudança do que o Lean e nenhum aspecto do processo Lean é mais importante do que o capital humano”, finaliza o diretor.

Siga o blog no TWITTER

Mais notícias, artigos e informações sobre qualidade, meio ambiente, normalização e metrologia.

Transporte aéreo de cargas

Depois que eu publiquei um texto em https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/06/04/qualidade-do-transporte-aereo-no-brasil/, apareceu um novo estudo sobre o Setor de Transporte Aéreo do Brasil, realizado pela McKinsey & Company e encomendado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Segundo o documento, a infraestrutura aeroportuária, em sua grande parte a cargo da Infraero, empresa que administra os aeroportos responsáveis por mais de 95% do tráfego aéreo civil, não cresceu no mesmo ritmo da demanda. Dos 20 principais aeroportos nacionais, 13 já apresentam gargalos nos terminais de passageiros, com consequente redução no nível de serviço prestado aos usuários, sendo o caso mais crítico o de São Paulo, principal hub do País, com cerca de 25% do tráfego total.

O sistema de pista e pátio também encontra limitações. Congonhas, aeroporto de maior movimento de vôos domésticos do Brasil, que até novembro de 2009 era o único do país a ter limitação da oferta de slots para pousos e decolagens, recentemente foi acompanhado pelo aeroporto de Guarulhos, que não mais poderá receber vôos adicionais em determinados horários.

Combinando-se o crescimento esperado da demanda para os próximos 10 anos (média de 5% ao ano, no cenário base, ou até 7% ao ano, em um cenário mais otimista), com o fato de o parque aeroportuário já mostrar limitações e de a Infraero ter expandido capacidade em um ritmo abaixo do planejado, tem-se a dimensão do desafio a ser vencido. Além disso, em 2014 e 2016, o Brasil sediará dois eventos esportivos internacionais de grande porte – a Copa do Mundo e as Olimpíadas – aumentando a pressão sobre a infraestrutura.

No médio e longo prazo (até 2030), dado o crescimento projetado, serão necessários investimentos para aumentar a capacidade atual em 2,4 vezes (de 130 milhões para 310 milhões de passageiros ao ano, ou o equivalente a nove aeroportos de Guarulhos). Limitar a capacidade significa não somente deixar passageiros desatendidos, com reflexos adversos na economia, mas regredir em muitas das conquistas recentes do setor, como a maior competição, que permitiu a redução dos preços aos passageiros e incremento do uso do modal aéreo.

As recomendações não são muito alentadoras. Para solucionar os gargalos identificados, serão necessários investimentos da ordem de R$ 25 a 34 bilhões, distribuídos ao longo dos próximos 20 anos. Recomenda-se que tais investimentos sejam estruturados em três frentes:

  • Ações emergenciais para o ano de 2010: 13 dos 20 principais aeroportos brasileiros possuem gargalos imediatos que precisam ser solucionados no curtíssimo prazo. Para esses aeroportos, foi identificada uma série de medidas distribuídas em três grupos: pequenas obras e investimentos (por exemplo, aumento no comprimento das esteiras de raio-X), melhorias operacionais (como a intensificação do uso do auto-atendimento) e medidas regulatórias.
  • Medidas estruturantes: para os 20 principais aeroportos são necessários investimentos de maior porte para poder atender à demanda projetada. Os investimentos permeiam todos os componentes dos aeroportos, incluindo terminais de passageiros e sistemas de pista e pátio. No entanto, a maior lacuna está em terminais de passageiros, que demandarão mais de 60% dos investimentos totais. Outro fator importante a ser considerado é o tempo típico de finalização de investimentos aeroportuários no Brasil (que pode chegar a três ou quatro anos, nos casos mais otimistas) o que significa que, para alguns aeroportos, poderiam ser implementadas soluções transitórias, como módulos operacionais provisórios (MOPs).
  • Medidas pontuais para eventos (Copa do Mundo e Olimpíadas): os aeroportos a serem mais utilizados durante a Copa de 2014 e as Olimpíadas de 2016 exigem atenção especial. Além dos investimentos já planejados para receber a demanda natural dos anos de 2014 e 2016, será necessário um planejamento e adoção de medidas operacionais específicas para absorver o volume de passageiros adicional gerado pelos eventos. Recomenda-se a instituição de um escritório (para ambos os eventos) responsável por planejar e coordenar a execução das medidas pontuais. Um exemplo de medida pontual é a gestão dinâmica de slots e rotas antes e durante a Copa, de forma a definir os vôos em função dos jogos.

Enfim, hoje, no mercado brasileiro, são realizadas mais de 50 milhões de viagens por ano, número que cresceu à uma taxa de 10% ao ano entre 2003 e 2008, na esteira da melhoria da economia como um todo (crescimento do PIB de 4,7% ao ano no período) e da inclusão de passageiros das classes B e C. Apesar de todos esses avanços, o crescimento recente trouxe uma série de desafios, já que a infraestrutura aeroportuária não vem crescendo no mesmo ritmo da demanda, tanto para o transporte de passageiros como de cargas.

 Siga o blog no TWITTER

Mais notícias, artigos e informações sobre qualidade, meio ambiente, normalização e metrologia.

Assine a Revista Banas Qualidade

A única revista com matérias sobre gestão da qualidade, meio ambiente, metrologia e normas nacionais e internacionais.

http://www.banasqualidade.com.br/2009/assine.asp?tipo=1