O que fazer quando os problemas pessoais afetam o desempenho operacional

Coleção e-books Volume 5 - GERENCIAMENTO POR ABORDAGEM DE PROCESSOS (envio do arquivo por e-mail)

E-book: Gerenciamento por abordagem de processos

As organizações se estruturaram na forma de processos. E implementaram atividades que transformam algum tipo de entrada em saídas que visam atender as necessidades dos seus clientes.

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Excesso de dívidas pessoais, separação de casal, preocupação com o desempenho dos filhos na escola, alcoolismo, drogas, etc. Esses são alguns dos problemas que mais atormentam o trabalhador. O que fazer quando as questões pessoais afetam o ambiente de trabalho?

Na verdade, no ambiente de trabalho, os hábitos das pessoas podem ter um impacto significativo. Eles incluem: isolamento, evitar tarefas, resistir a mudanças, ser negativo ou pessimista, promover e participar de fofocas, adiar e depois correr atrás do prejuízo, ser desorganizado, não compartilhar experiências ou compartilhar experiências demais e sempre levar as coisas para o lado pessoal.

Dessa forma, a desmotivação no trabalho pode estar ligada a diversos fatores, sejam eles externos ou internos. Os externos são aqueles ligados ao ambiente de trabalho, a própria equipe, ao chefe, às condições do local de trabalho, ao salário, à probabilidade de crescimento profissional etc. Já internos são referentes à saúde psíquica do trabalhador, assim como, o relacionamento interpessoal e familiar. Quando trabalhar se torna um verdadeiro fardo, é chegado o momento de se preocupar e investigar quais as causas de tanto desprazer.

Se o problema gerado é de ordem externa, torna-se simples contorná-lo, já que o profissional pode se aperfeiçoar naquilo que faz, investindo um pouco mais na carreira e ir em busca de um melhor emprego. Isso pode ser chamado de tolerância à frustração em prol de um bem futuro. Contudo, é necessário estar atento se é vantajoso essa mudança de emprego, se a outra empresa oferece oportunidade de crescimento profissional e melhores condições de trabalho.

Assim, as dívidas e casos de doenças, além de desavenças familiares, causam preocupação dos gestores de recursos humanos das empresas. Por conta disso, muitas companhias têm implantado programas de qualidade de vida para seus funcionários: sessões de massagem, planos de atividade física e de orientação nutricional, e a contratação de profissionais para orientar na gestão de carreira e no exercício de liderança.

Importante que as empresas devem procurar checar o estado de saúde clínica e psicológica de seus funcionários, com o objetivo de detectar precocemente todo tipo de disfunção. Isso pode ser feito por meio da aplicação de questionários médicos e de qualidade de vida, por exemplo. Com os resultados em mãos, as ações podem ser planejadas e direcionadas de forma mais efetiva e preventiva. Essa medida pode reduzir o afastamento dos funcionários, por motivos de saúde, além de possibilitar a retenção de profissionais talentosos por mais tempo no quadro funcional. Algumas sugestões de como o funcionário deve se comportar diante de conflitos pessoais:

  • Agir com cautela, sem procurar o isolamento ou se expor demais.
  • Tratar seus assuntos pessoais reservadamente; não deixando que presenciem suas conversas ao telefone ou vejam suas trocas de e-mail.
  • Compartilhar seus problemas com os mais próximos, pois isso pode aliviar a pressão e evitar possíveis mal-entendidos.
  • Relatar a sua situação ao superior hierárquico, mesmo que de maneira superficial, mas diga também como pretende lidar com ela e resolvê-la.
  • Procure ajuda; em caso de problemas financeiros, considere a possibilidade de pedir um adiantamento ou realizar um empréstimo; se for problema de saúde, inicie um tratamento.
  • Se o problema é persistente e a solução não é tão simples ou parece demorada, talvez seja necessário um afastamento do trabalho, por férias ou licença. Em casos mais graves, vale até desligar-se da empresa, para que sua imagem profissional não seja afetada negativamente.

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Jiló: esse amargo delicioso. Esse é o título de um livro que escrevi e permanece na gaveta. Todos na minha casa detestam o jiló. Só eu como. O fruto do jiloeiro apresenta uma fonte razoável de carboidratos e proteínas, além de fornecer vitaminas A, C e do complexo B e minerais como cálcio, fósforo e ferro. É considerado também um estimulante do metabolismo hepático e um regulador do sistema digestivo. Nas áreas rurais do Brasil é utilizado para combater resfriados. Possui coloração verde clara ou escura, e seu formato pode ser oblongo, quase esférico, ou alongado, dependendo da variedade. Tais frutos possuem um acentuado e característico sabor amargo. Uma das receitas do livro não publicado está abaixo.

Carne seca desfiada com jiló: 500 g de carne seca de boa qualidade, 1 cebola, 5 ou 6 jilós compridos cortados em pedaços com casca ou descascados, 1 dente de alho amassado e bem picado, 1 colher (sopa) de cebolinha cortada em rodelinhas, 1 colher (sopa) de salsinha picada azeite e sal. Coloque a carne seca de molho. Troque a água algumas vezes. Cozinhe em pedaços, coberta com água até amolecer bem (cerca de 30 minutos). Retire da água e desfie com a mão. Descasque a cebola e corte-a em tiras. Numa frigideira, aqueça o azeite. Coloque a carne seca desfiada e deixe que ela fique levemente frita. Retire da frigideira e reserve. Acrescente mais azeite, e refogue a cebola junto com o jiló cortado em pedaços. Junte o alho picado. Refogue mais um pouco. Deixe amolecer o jiló. Junte a carne seca, misture bem, corrija o sal e acrescente a salsa e cebolinha. Se quiser, coloque tudo em uma assadeira, ponha queijo coalho picado por cima e leve ao forno somente para derreter o queijo.

A moda é o retrofitting de máquinas e de edifícios

O retrofitting de máquinas ou equipamentos é feito quando elas possuem uma tecnologia obsoleta que pode ser atualizada através da aplicação de modernas técnicas e dispositivos de automação. Também conhecido como reforma ou modernização, é muitas vezes a solução para empresas que desejam dar uma sobrevida para máquinas antigas e obsoletas, mantendo suas características periféricas, com perfeito estado de conservação mecânica. Essa necessidade tem sido crescente, uma vez que a eletrônica das máquinas, equipamentos e sistemas evoluiu muito nos últimos anos e continua em rápida evolução.

Basicamente, no retrofitting, é realizada a atualização das partes, como a adaptação do equipamento à nova tecnologia de controle e acionamento de seus dispositivos, tornando-os mais confiáveis. No retrofitting pode-se também executar a restauração de máquinas, ou parte destas, que operam em ambientes agressivos. Como resultado, tem-se a recuperação das condições originais da máquina que foram alteradas pelo ambiente e tempo.

Como vantagens do retrofitting, há o aumento da produtividade, a redução dos períodos de inatividade, a redução de riscos operacionais, a disponibilização de recursos de programação mais simples, a garantia de acessibilidade a peças de reposição de forma rápida e por um longo período, e a possibilidade de integração em rede de comunicação com o restante da planta industrial ou com sistemas de gerenciamento. Outro benefício importante é a possibilidade de substituição de plataformas proprietárias de hardware e software, que normalmente são arquiteturas fechadas, por outras com arquitetura aberta, de fácil intervenção e intercambialidade.

O preço das reformas é baseado no projeto e na tecnologia incorporada, como, por exemplo, sistemas de controle, sensores e atuadores, controladores lógico programáveis, softwares, etc. O preço final do retrofitting busca sempre ser inferior ao de uma máquina, equipamento ou sistema novo, justificando a sua implantação.

Para a sua realização, deve-se: fazer um estudo do processo produtivo, definindo a produtividade e precisão desejada; uma análise da viabilidade técnica, do equipamento passar pela modernização; a especificação de fusos, guias, drives, servomotores e CNC, dentre outros; a desmontagem do equipamento e adaptação para receber os novos acessórios; a remontagem dentro das novas especificações; realizar os testes estáticos; uma programação do CNC; testes dinâmicos e de operação; treinamento dos operadores, e orientação quanto à manutenção.

Já modernização de prédios antigos começa a ganhar espaço em algumas cidades brasileiras, como São Paulo e Rio de Janeiro, havendo a chamada customização do condomínio, com a instalação de equipamentos de lazer parecidos aos oferecidos pelos lançamentos. Isso inclui ainda espaço gourmet, a sala de ginástica, a piscina aquecida, a varanda gigante e outros espaços destacados nos anúncios publicitários.

A diferença entre o retrofitting e uma reforma de manutenção é que no primeiro caso há uma reformulação geral do edifício, da aparência externa aos equipamentos de uso comum, passando pela estrutura e pelos encanamentos. Não há números de quantos são feitos atualmente em São Paulo, porque a maioria não depende de autorização da Prefeitura. No mercado há uma máxima de que o retrofitting vale cinco vezes o que é investido. Ou seja: ao gastar R$ 20 mil em uma reforma, o proprietário pode acrescentar R$ 100 mil ao valor final do imóvel. Hoje, até os bancos estão investindo em linhas de crédito para financiar o retrofitting.

Os administradores de condomínio são unânimes em apostar no modelo como o futuro dos prédios antigos de São Paulo, começando pelas instalações hidráulicas e elétricas, porque ao se fazer essa reforma produz-se economia. A aposta no retrofitting, segundo analistas, ocorrerá pelo que se chama de crise de localização, quando os terrenos mais bem localizados estiverem todos ocupados por prédios. Modernizá-los, então, será a saída para o setor, que hoje vive de lançamentos de genuínos clubes, continuar crescendo.

Um exemplo bastante significativo foi feito no Cine Marabá, localizado no centro de São Paulo. A partir da sala original (que tinha 1.655 lugares) e do mezanino, surgiram cinco novas salas com 430, 122, 133, 161 e 176 poltronas. O saguão manteve seu antigo caráter, com exceção do painel da bombonière, cujas telas de plasma conferiram um ar de modernidade ao ambiente –embora também tenham servido para impedir parte da visão do hall. As quase 6.000 peças do piso de parquê existente na plateia foram retiradas e colocadas sobre o granito do saguão. Os letreiros na fachada do cinema também seguem o projeto original.

O cinema foi inaugurado em 1945, foram removidas 12 camadas de tinta até se chegar às cores originais, e as quase 6.000 peças do piso de parquê existente na plateia foram retiradas e colocadas sobre o granito do saguão. Mais de R$ 8 milhões foram gastos para a reabertura do espaço e três anos se passaram desde a entrega do projeto para avaliação da prefeitura até o final das obras, que duraram cerca de 11 meses.

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Acreditações: o que as instituições de saúde estão buscando no Brasil

Uma leitora gostaria de informações sobre todas as certificações que um hospital pode ter e quais as características de cada uma onde os terceiros podem ser inseridos? O setor de saúde está envolvido pelas forças competitivas que provocam demandas ou retrações de seus produtos e serviços. Em consequência, os diferentes profissionais que atuam na área precisam oferecer estes mesmos produtos e serviços de forma adequada ao perfil de seus clientes/consumidores, com características que possibilitem criar diferenciais competitivos. Se a competência técnica – ou alto nível de conhecimento específico/profissional – é essencial para a prestação de um serviço de excelência, outras variáveis podem influenciar as decisões, e as escolhas, dos consumidores. É necessário conhecê-las e dinamizá-las fazendo com que seus clientes as percebam e reconheçam. Por outro lado, é importante compreender o novo ambiente: consumidores mais exigentes, que consideram outras variáveis em suas escolhas, além de concorrência extremada, levando alguns mercados à saturação ou à concorrência predatória.

Dessa forma, o administrador das instituições de saúde hospitalar não pode mais avaliar a qualidade da assistência médica-hospitalar por parâmetros arquitetônicos, pela sofisticação dos equipamentos e pela rentabilidade do investimento. A excelência da planta física e dos equipamentos não significa, necessariamente, que os pacientes recebam assistência de boa qualidade. Quanto ao resultado econômico- financeiro, não há dúvida de que a qualidade concorre decisivamente para o aumento da produtividade e da margem de lucro a longo prazo.

Uma definição bastante interessante sobre o que é qualidade na assistência médico-hospitalar foi da Joint Comission on Accreditation of Health Care Organization (JCAHO): o grau segundo o qual os cuidados com a saúde do paciente aumentam a possibilidade da desejada recuperação do mesmo e reduzem a probabilidade do aparecimento de eventos indesejados, dado o atual estado de conhecimento. Do ponto de vista médico, a expectativa do paciente é, portanto, a recuperação ou a melhora da doença que o aflige.

No Brasil, hoje, as instituições de saúde estão buscando a certificação ISO 9001 e as acreditações CQH, ONA e Joint Comission/CBA. A ISO 9001 é bastante difundida no país e que estabelece requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações, sendo seu objetivo prover confiança de que o fornecedor poderá fornecer, de forma consistente e repetitiva, bens e serviços de acordo com o que foram especificados.

A acreditação no Programa de Controle de Qualidade do Atendimento Médico-Hospitalar (CQH) teve origem em São Paulo, vinculado à Associação Paulista de Medicina e ao Conselho Regional de Medicina, é de adesão voluntária, cujo objetivo é contribuir para a melhoria contínua da qualidade hospitalar. Estimula a participação e a auto-avaliação e contém um componente educacional muito importante, que é o incentivo à mudança de atitudes e de comportamentos. Incentiva o trabalho coletivo, principalmente o de grupos multidisciplinares, no aprimoramento dos processos de atendimento. Mais informações podem ser obtidas no site http://www.cqh.org.br

A Organização Nacional de Acreditação (ONA) montou um Sistema Brasileiro de Acreditação (SBA) em que o processo de avaliação para certificação acaba sendo de responsabilidade das instituições acreditadoras credenciadas pela própria ONA. Essa atividade é desempenhada pela equipe de avaliadores das instituições credenciadas, tendo como referência as Normas do Sistema Brasileiro de Acreditação e o Manual Brasileiro de Acreditação da ONA específico para cada setor da área da saúde. A avaliação para certificação pode resultar em: organização prestadora de serviços de saúde não acreditada; organização prestadora de serviços de saúde acreditada (certificado com validade de dois anos); organização prestadora de serviços de saúde acreditada plena (certificado com validade de dois anos); e organização prestadora de serviços de saúde acreditada com excelência (certificado com validade de três anos). Existe um site http://www.ona.org.br com mais informações.

Já a acreditação do Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), nome de fantasia da Associação Brasileira de Acreditação de Sistemas e Serviços de Saúde (ABA), utiliza a metodologia desenvolvida pela JCAHO. Baseado em diversos manuais, disponíveis no site da entidade (http://www.cbacred.org.br), o processo está fundamentada em princípios éticos claramente estabelecidos e utiliza ferramentas metodológicas reconhecidamente eficazes no campo da avaliação, o que confere alta credibilidade ao processo. Os padrões internacionais e o método de avaliação de acreditação são desenhados para prover informações e estabelecer indicadores em saúde, voltados para a qualidade do cuidado ao paciente, que possibilitam melhorias efetivas no desenvolvimento das atividades clínicas e gerenciais. Na verdade, o CBA adaptou o manual da JCAHO que apresenta padrões agrupados em funções, que envolvem aspectos relacionados à assistência propriamente dita e ao gerenciamento da instituição.

Todo este processo de mudanças no setor de saúde originou-se nos Estados Unidos e, aos poucos, foi se estendendo para outros países. Em 1910, foi desenvolvido um sistema de padronização hospitalar fundamentado na avaliação do resultado final, que foi a base da criação, em 1913, do Colégio Americano de Cirurgiões, e que estabeleceu cinco Padrões Mínimos essenciais para a assistência hospitalar: três relacionavam-se à organização do corpo médico, um preconizava o adequado preenchimento do prontuário e outro referia- se à existência de recursos diagnósticos e terapêuticos necessários ao adequado tratamento do paciente. Esses padrões referiam-se exclusivamente às condições necessárias ao exercício das atividades médicas, não considerando a necessidade de dimensionar a equipe de enfermagem para a prestação da assistência nas 24 horas e também a estrutura física para a realização do atendimento.

No início, a padronização tinha por finalidade criar um ambiente adequado para proteger o médico do ambiente de trabalho adverso, mas, em seguida, passou a enfatizar a prática clínica. À medida que o sucesso do programa se espalhou, um número crescente de hospitais quis se submeter ao processo. De 89 hospitais aprovadosem1919 chegou-se a 3.290 em 1950. Em 1950, devido ao aumento da complexidade, da abrangência e dos custos para sustentar o Programa de Padronização de Hospitais, o Colégio Americano de Cirurgiões juntou-se ao Colégio Americano de Clínicos, à Associação Americana de Hospitais, à Associação Médica Americana e Canadense e este grupo passou a compor a JCAHO, organização que, a partir de dezembro de 1952, ficou oficialmente responsável pelo programa de acreditação.

A implantação da acreditação hospitalar na América Latina iniciou-se em 1989, visando à melhoria da qualidade da assistência hospitalar e para estimular uma mudança nos hábitos de profissionais de todos os níveis e serviços. Em 1991, foi elaborado um manual de Padrões de Acreditação para a América Latina, estruturado em padrões e níveis de complexidade, sendo que a avaliação final é determinada pelo nível mínimo atingido. A Organização Pan-Americana da Saúde e a Federação Latino-Americana de Hospitais propuseram um modelo compatível com as necessidades dos hospitais dessa região, aceitando alterações segundo a necessidade de cada país. No Brasil, o setor de saúde vem trabalhando com avaliação hospitalar desde a década de 70 e, nesse período, várias normas e portarias foram regulamentadas para implantar um sistema capaz de avaliar a qualidade da assistência à saúde. Em 1986, o Colégio Brasileiro de Cirurgiões, inspirado no modelo americano, criou a Comissão de Avaliação Hospitalar, a qual se interessou principalmente pelo trabalho da JCAHO.

Em 1992, foi realizado em Brasília o primeiro seminário nacional sobre acreditação, com a participação de representantes de diversas entidades nacionais da área da saúde, quando foi apresentado o Manual de Acreditação. No período de 1992 a 1994, foram elaboradas propostas de organização e operacionalização de um sistema de acreditação com análise mais aprofundada do conteúdo do Manual da OPAS e o Ministério da Saúde lançou o Programa de Qualidade, incluindo nas discussões os consumidores ou pacientes. Em 1998, foi elaborada uma nova versão do Manual de Acreditação e foram discutidas as normas técnicas que regulamentam o papel do órgão acreditador, a relação entre a instituição acreditadora e o Ministério da Saúde, o código de ética e o perfil do avaliador.

Quanto aos fornecedores, a instituição de saúde deverá implementar um Programa de Qualificação de Fornecedores a fim de promover a qualificação de empresas fornecedoras de produtos e serviços. Essa qualificação e o desenvolvimento do programa devem ser buscados conjuntamente por empresa cliente e fornecedor, em um espírito de parceria, para que ambos saibam o que estão buscando, e quais as dificuldades que vão encontrar. Além disso, devem definir anteriormente quais serão as responsabilidades e contribuições de cada um, para benefício mútuo.

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The Memory Jogger II - Serviços de Saúde (Português) (ISBN 9788589705424)

The Memory Jogger II – Serviços de Saúde

Esse livro pode ser usado para o aprimoramento contínuo de qualidade (ACQ) como estratégia para efetuar mudanças surpreendentes nas operações das empresas do setor de saúde. A proposta é permanecer competitiva em um mundo de comunicação instantânea e avanços tecnológicos.

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Reabilitação profissional

Em um país como o Brasil, em que as condições de trabalho, na maioria das vezes, são inseguras para o exercício da atividade laboral, falar em reabilitação profissional é sempre necessário. A Previdência Social tem atuado em várias frentes no sentido de diminuir os elevados gastos com os benefícios. Entre outras iniciativas, inclui o sistema de altas programadas, instituído em 2006, por meio do qual os trabalhadores afastados por doença ou acidente são submetidos a perícias periódicas e uma boa parcela desse pessoal recebe alta médica, ficando aptos para retornar às suas funções.

Contudo, muitas vezes, o trabalhador, após a prolongada ausência, resiste à volta ao trabalho, sob o argumento de que já não pode executar as mesmas tarefas. Somado a isso ele enfrenta, ainda, o preconceito de chefes e gerentes, que convivem com limitação do número de empregados imposta pelos acionistas ou temem que haja queda dos índices de produtividade em seus setores.

Os empregadores, de outro lado, não dispõem de vagas para reabsorver esse contingente de trabalhadores liberados pelo Instituto Nacional de Seguridade Social do Ministério da Previdência (INSS). Deparam, ainda, com obstáculos adicionais nos casos de doença ocupacional ou acidentes, com afastamentos por período superior a 15 dias. Isso porque a partir da alta concedida pelo Instituto, o empregado goza de estabilidade e/ou de garantia de emprego, por força de lei e de normas coletivas.

No caso do governo, depois de concluído o processo de reabilitação profissional, o INSS emite um certificado indicando a atividade para a qual o trabalhador foi capacitado profissionalmente. O INSS poderá fornecer ao segurado os recursos materiais necessários à reabilitação profissional, incluindo próteses, órteses, taxas de inscrição e mensalidades de cursos profissionalizantes, implementos profissionais (materiais indispensáveis ao desenvolvimento da formação/treinamento profissional), instrumentos de trabalho (materiais imprescindíveis ao exercício de atividade laborativa), transporte e alimentação.

No caso das empresas, a área de produção está diretamente ligada aos serviços de reabilitação profissional, em diferentes aspectos: colocação no emprego; captação de subcontratos para os centros de reabilitação profissional (terceirização); prestação de assessoria aos supervisores (treinamento profissional e seguimento); e capacitação dos instrutores/monitores, nos centros de reabilitação profissional.

O desenvolvimento de projetos industriais, através de programas de terceirização, com o fornecimento de subcontratos aos centros de reabilitação profissional, traz recursos e meios efetivos para o treinamento profissional das pessoas deficientes. A atuação do setor de recursos humanos na empresa deve envolver prioritariamente a assessoria para o processo de seleção de pessoas com deficiência e sua contratação dentro dos parâmetros regulares. A informação, o esclarecimento e a orientação sobre as deficiências, em geral, facilitam a promoção de contratação dessas pessoas no quadro de funcionários.

A eliminação de barreiras físicas, muitas vezes vistas como empecilho para a contratação de pessoas com deficiência, e a promoção de adaptações no ambiente, outras vezes, imaginariamente considerada de alto custo, são aspectos importantes a serem considerados e discutidos durante o processo de contratação do empregado. Também importante a ser discutido junto à equipe de recursos humanos é a mudança de função daqueles empregados que adquirem uma deficiência por acidente de trabalho.

Essa mudança deve obedecer a alguns critérios, dentre os quais, a manutenção do nível profissional do trabalho. O rebaixamento de função traz consigo várias dificuldades para a empresa e para o empregado, principalmente no aspecto pessoal em que vai refletir diretamente na produtividade e qualidade do trabalho.

A empresa poderá também pensar em um serviço social e psicológico, já que isso é uma atitude de aceitação e de compreensão da deficiência e das doenças. Isso poderá ser feito através de programas de conscientização e de sensibilização, desenvolvidos junto a empregadores e empregados. O atendimento precoce e a prevenção de deficiências entre filhos de funcionários dependem do fornecimento de informações sobre serviços da comunidade e da orientação desses profissionais.

Quanto aos profissionais de engenharia de segurança e medicina do trabalho podem ter uma atuação expressiva desenvolvendo um processo educacional e de conscientização sobre as deficiências, na prevenção de acidentes de trabalho. As ações desenvolvidas em conjunto com as Comissões Internas de Prevenção de Acidentes (CIPAs) e Semana Interna de Prevenção de Acidente do Trabalho (SIPATs), na educação dos empregados, são de fundamental importância para a diminuição e a prevenção dos acidentes que, no Brasil, conforme os dados do INSS, se encontra na ordem de 25.000 pessoas que adquirem algum tipo de dano permanente, por ano.

Existe um modelo de reabilitação denominado Sherbrooke, desenvolvido por Patrick Loisel, que pressupõe a condução de todo o processo de prevenção de incapacidade. Ele é um processo que deve ser conduzido por equipes interdisciplinares, dos setores da saúde, do trabalho e da previdência social. Juntos, esses setores devem estabelecer critérios de incapacidade com base na Classificação Internacional de Funcionalidade da Organização Mundial da Saúde (CIF-OMS). Eles devem criar fluxos de atendimento no SUS e no INSS, ações de intervenção nos ambientes de trabalho, acompanhamento dos reabilitados, com avaliação da qualidade da reabilitação profissional e participação de diversos setores da sociedade.

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Estratégias para um marketing eficiente

Bem resumidamente, o marketing representa todos os meios que uma empresa dispõe para vender seus produtos ou serviços. O marketing moderno está diretamente ligado à gestão das empresas, desde a concepção de um produto ou serviço até o pós-venda, intervindo diretamente em todos os setores das empresas.

Em linhas gerais, pode-se dizer que o marketing estratégico e suas funções precedem a produção e venda de um produto, podendo ser incluído o estudo de um mercado, a escolha do consumidor alvo, a fixação de preço, a produção e a distribuição. Já o marketing operacional e suas funções são posteriores a produção, sendo incluído a criação de campanhas publicitárias e promocionais, as ações de vendas, o marketing direto e o pós-venda.

Algumas dicas importantes:

  • Fique atendo ao futuro – É necessário estar atento para o futuro, prever todas as mudanças que podem ocorrer no seu mercado e estar preparado para adaptar seu produto e a própria empresa às mudanças que ocorrerem.
  • Aproxime-se de seus clientes – Crie meios, através de suas vendas, para conhecer cada vez melhor o seu cliente. Saiba quem são, o que gostam, o que fazem, o que esperam de você e do seu produto. São informações que sempre o manterão atento ao que está ocorrendo no mercado e desta maneira, poder antecipar-se às mudanças.
  • A decisão deve ser sobre fatos e não “eu acho” – O que mais se encontra no mercado são decisões tomadas na base do achismo. Acho que vai dar certo! Se aquele produto deu certo, acho que o meu também vai dar! Este tipo de decisão só leva as empresas à ruína. Sempre que for tomar uma decisão, recorra a fatos reais, a estudos de mercado e tome suas decisões conscientes.
  • Ações com espírito crítico – Se há um estudo de mercado, não se deve esquecer-se de também utilizar o espírito crítico. Muitas vezes um estudo demonstra as condições de um mercado no momento e deve-se saber avaliar o estudo com uma visão de futuro.
  • Não se esqueça da fidelização – Cada vez mais empresas brigam por fatias cada vez menores de clientes, devido ao grande aumento de concorrentes. Conquistar um novo cliente é cada vez mais difícil e oneroso para a empresa do que fazer com que seus clientes sejam fiéis ao seu produto ou marca. É necessário, cada vez mais, estar atento aos concorrentes e ficar próximo aos clientes não permitindo que eles sejam seduzidos por ofertas mirabolantes..
  • Ouse – Embora existam várias ferramentas a disposição dos profissionais de marketing para avaliação de mercado e comportamento de consumidores, é necessário frisar que ainda existem taxas de insucesso bastante altas (cerca de 70% para produtos ou serviços novos) então é necessário um pouco de ousadia. Ousar é arriscar, mas o importante é ter em mente que o risco deve ser calculado. · Seja constante em sua comunicação – O maior erro da maioria das empresas é achar que estar fazendo mudanças constantemente em seu produto ou serviço, na forma de distribuição ou em sua comunicação, não afeta seus consumidores. Isso pode atrapalhar, e muito, a vida de um produto. Procure ser constante, principalmente na sua comunicação. Quando for fazer uma campanha publicitária, tenha em mente que uma vez não basta, é necessário persistir, mantendo a mesma comunicação.

Para o diretor da DRT Mídia, Maurício Carmagnani, ser líder de seu mercado é o objetivo de qualquer empresa, e o uso de estratégias agressivas, investimentos e redução de custos deve ser constante. “Chegar à liderança é possível para qualquer empresa que planeja e organiza suas ações. Mas manter-se líder e com sua marca na mente dos consumidores é uma tarefa mais desafiadora ainda. Ao perguntar para diversos profissionais do mercado qual seria o problema de uma empresa em que sua receita não atinge os níveis da concorrência, uma das primeiras respostas dadas é o marketing está com alguma deficiência. Nesse caso, inúmeras são as análises de avaliação sobre as dificuldades encontradas”.

Entretanto, segundo o profissional, fica uma certeza: a importância de investir em estratégias eficientes de marketing para a valorização da marca e lembrança do consumidor. Ainda mais nestes tempos da ascensão da internet, a alta velocidade da informação e a superexposição e diversidade de propagandas cada vez mais criativas e cativantes. Nesse contexto, uma boa estratégia de marketing pode ser crucial para o sucesso da sua marca.

“No Maranhão, por exemplo, um dos maiores símbolos culturais local, e case de estudos de marketing, é o famoso Guaraná Jesus. Criado em 1920, difundiu-se entre os maranhenses com pouca propaganda e muito boca a boca. Hoje em dia, há até quem “importe” o guaraná para outras cidades. Em 2001, a Coca-Cola adquiriu a marca, mas sua ação de marketing seguiu a linha da paciência e mudança gradual, pois renovar a marca sem incomodar os fãs demandaria muita dedicação”, exemplifica.

Diante deste cenário, acrescenta, os criadores da campanha pensaram em três novos modelos para as latas do refrigerante, deixando a critério da população a escolha do novo design. Segundo a consultoria Nielsen, as vendas do refrigerante cresceram 17% desde a campanha. A ação bem planejada transformou o receio de que a mudança fizesse com que o consumidor não reconhecesse mais o produto que o remetia aos bons tempos de infância e se transformasse na verdade, em um aumento nas vendas e na credibilidade da imagem da marca.

“Em uma boa ação estratégica de marketing não se deve esquecer quem se quer atingir. Os consumidores do Guaraná Jesus, por exemplo, mesmo com as diferenças, continuaram fazendo do produto parte de suas vidas e sentindo-se donos dele também. O cliente em questão deve continuar próximo à marca, carregando ela nas suas lembranças e no seu dia-a-dia, sentindo um tanto quanto parte dela. Mais do que vender a qualquer custo, é importante vender em qualquer situação, seja na mudança ou na continuidade. O consumidor atingido por uma campanha dedicada a ele, certamente não esquecerá que, para aquela marca, tão importante quanto o lucro, é a confiança, opinião e afeição dele”, conclui.

Acesse um manual sobre como fazer uma boa divulgação de sua empresa em http://www.asesonline.org.br/cartilhas/mkt/boa_divulgacao_empresa.pdf

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Acarajé em São Paulo? Parece mentira, mas tem. Feito com feijão fradinho que deve ser quebrado em pedaços grandes e colocado de molho na água para soltar a casca. Após essa ser retirada, deve ser moído até ficar uma massa bem fina. Acrescenta-se cebola ralada e um pouco de sal. O segredo para o acarajé ficar macio é o tempo que se bate a massa. Quando a massa está no ponto, fica com a aparência de espuma. Para fritar, as baianas usam uma panela funda com bastante azeite de dendê. Para comer essa iguaria em São Paulo, estão listados os locais onde eu já comi. Deve ter outros.

Rota do Acarajé – Um boteco que serve o acarajé com camarão seco, caruru e vatapá. Tem outros pratos como moquecas e casquinha de siri. R. Martim Francisco, 529 – Vila Buarque – Centro. Telefone: 3668-6222.

Barra Baiana – Administrado pela baiana Vanda Barreto, que é famosa por seus acarajés. R. Traipu, 156 – Pacaembu – Oeste. Telefone: 3666-5565.

Point do Acarajé – A baiana Neide Sena Avelino frita seus acarajés em um pequeno espaço, que lembra uma garagem adaptada. Rua Herculano de Freitas, 316, Bela Vista, São Paulo, SP. Não tem telefone.

Soteropolitano – Tem o bolinho e outras receitas baianas servidas em um ambiente simples. R. Fidalga, 340 – Pinheiros – Oeste. Telefone: 3034-4881.

Ergonomia industrial

Um leitor me perguntou se existe a ergonomia industrial? Creio eu que uma empresa poderia inserir em seu programa de qualidade um processo de gestão ergonômica, com a finalidade de adaptar as condições de trabalho ao ser humano, de forma que possa aumentar o conforto e a produtividade. Com isso, poderia atingir alguns objetivos:

• Melhorar o nível de conforto dos postos de trabalho através de melhoria e capacitação;

• Classificação dos postos de trabalho e seus riscos ergonômicos;

• Criar e capacitar comitês de gerenciamento por áreas e parceiras;

• Criar e capacitar grupos de solução por áreas e parceiras;

• Envolver todos os funcionários na busca do conforto e produtividade através da melhoria contínua;

• Diminuir e controlar queixas médicas relacionadas à doenças ocupacionais, quase acidentes e acidentes;

• Diminuir o absenteísmo provocado por doenças ocupacionais.

Para a implantação de uma gestão ergonômica, a empresa necessita de uma análise minuciosa dos postos de trabalho, depois e/ou concomitante uma análise dos processos administrativos, depois propor sugestões de melhorias diretas e indiretas na saúde do trabalhador. A análise ergonômica do trabalho tem como objeto o estudo das exigências e das condições de trabalho, das atitudes e das sequências operatórias que emergem da realização de uma determinada tarefa. Portanto, uma análise ergonômica é muito mais complexa que a simples observação dos mobiliários de trabalho.

Essa análise pode ser qualitativa e quantitativa. No primeiro caso, compreende uma avaliação das condições de trabalho basicamente através da observação da forma com que se trabalha e de entrevista com os trabalhadores e encarregados. Para tanto, um especialista baseia-se no seu conhecimento técnico sobre ergonomia, procurando verificar se as leis gerais do aproveitamento racional e de respeito às características fisiológicas e biomecânicas do trabalhador estão sendo seguidas naquela condição de trabalho. Importante haver o envolvimento dos trabalhadores no processo. Isso pode ser feito da seguinte forma: entrevista com os trabalhadores, identificando as ações técnicas que envolvem desconforto, dificuldade, fadiga excessiva e mesmo dor; percepção dos trabalhadores quanto às melhorias necessárias visando eliminar o desconforto e as dificuldades; participação na análise ergonômica do trabalhador experiente, do técnico da máquina, do facilitador e de outras pessoas necessárias (manutenção, suprimento, responsável por terceiros, etc.); identificação sistemática de ações técnicas no trabalho, situações ergonomicamente inadequadas, riscos para o organismo, gravidade e medidas de melhoria ergonômica; análise detalhada da organização do trabalho, através de entrevistas e procura de dados secundários da organização e verificação detalhada de mecanismos de regulação existentes.

Quanto à quantitativa, são feitas por meio medições precisas e científicas dos postos de trabalho. Por exemplo: quando o trabalhador exerce grande esforço com a coluna vertebral, a intensidade do esforço é quantificada com o uso de modelo biomecânico computadorizado tridimensional. Alguns desses programas informam a força de compressão nos discos da coluna vertebral naquela tarefa e também a percentagem de trabalhadores capazes de fazer aquela tarefa em cada uma das articulações do corpo.

Enfim, é preciso realizar as intervenções ergonômicas para melhorar significativamente a eficiência, a produtividade, a segurança e a saúde nos postos de trabalho, devendo-se atuar em todas as frentes de qualquer situação de trabalho ou lazer, desde os estresses físicos nas articulações, músculos, nervos, tendões, ossos, etc., até aos fatores ambientais que possam afetar a audição, a visão, o conforto e, principalmente, a saúde. Em resumo, devem ser usados os conhecimentos adquiridos das habilidades e capacidades humanas e estudar as limitações dos sistemas, organizações, atividades, máquinas, ferramentas e produtos de consumo de modo a torná-los mais seguros, eficientes e confortáveis para uso humano.

No link http://www.ergonet.com.br/download/ergonomia_neri_i.ppt acesse uma apresentação sobre a ergonomia do professor Neri dos Santos.

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A excelência de Tom Peters

Tom Peters

Thomas J. Peters nasceu em 7 de novembro de 1942, é um autor americano que escreve essencialmente sobre práticas de gestão, tendo-se tornado conhecido com o seu livro In Search of Excellence, em co-autoria com Robert H. Waterman. Peters nasceu em Baltimore, Maryland. Fez a escola secundária na Severn School e a universidade na Cornell University, tendo-se graduado em engenharia civil em 1965, e obtendo um mestrado em 1966. Em seguida, estudou gestão na Stanford Business School, obtendo o seu MBA e doutoramento (PhD). Em 2004, também recebeu um doutoramento honorário da Universidade de Gestão de Moscou. De 1966 a 1970, Peters serviu na Marinha Norte-Americana. De 1973 a 74, trabalhou na Casa Branca, na administração Nixon, como consultor em abuso de substâncias (drogas). De 1974 a 1981, Peters trabalhou como consultor de gestão na McKinsey & Company, chegando a líder de práticas organizacionais efetivas em 1979, após o qual, em 1981, passou a consultor independente.

A busca pela excelência não é só título de seu primeiro grande livro, tornou-se uma obsessão para Tom Peters e lhe rendeu uma grande exposição, pelas idéias simples e revolucionárias que propunha. O livro trouxe à luz soluções para resolver problemas nas empresas, utilizando o mínimo de recursos e dando poder de decisão aos principais executivos responsáveis. Com isso, ficou demonstrado que como muitas empresas eram excelentes no que faziam, ensinando a outras empresas o caminho das pedras para alcançar esta excelência.

Para ele, a excelência nos negócios depende basicamente de alguns ingredientes e as empresas que desejam ser excelentes em suas áreas de atuação devem buscar:

  • A pró-atividade com incentivo às pessoas para melhorar o que se está fazendo através de uma fórmula de ensaio e erro: “fazem, consertam e tentam fazer melhor”.
  • Aprender com os clientes. Empresas excelentes “aprendem com as pessoas que a estão servindo”.
  • Estimular a independência promovendo o empreendedorismo e a autonomia dos colaboradores.
  • Gestão se aprende gerindo. Só fazendo se é possível aprender algo novo e capaz de movimentar a empresa no caminho da excelência.
  • Produtividade só se alcança com trabalhadores motivados e produtivos, portanto eles são avaliados como peças-chave para o sucesso.
  • Foco. Empresas excelentes se atêm às suas competências, e não saem atirando para todos os lados.
  • Simplicidade. Manter a forma simples e a equipe a mais enxuta possível.
  • Mobilidade. As empresas excelentes podem sair de um formato compacto para a expansão rapidamente, adequando-se às necessidades do mercado e dos clientes.

O autor prevê que em um futuro próximo “as organizações, como nós as conhecemos, não mais existirão. Os mercados estão se fragmentando. As ofertas de produtos se multiplicam. Todos os bens e serviços estão se tornando bens da moda”, diz Peters. “Bem-vindos à nova economia, onde grande parte do trabalho será intelectual, realizado por redes semipermanentes de pequenos (10-20 pessoas!) grupos orientados para projetos – cada um deles um verdadeiro centro de oportunidades, onde a necessidade de rapidez e flexibilidade sela o destino das estruturas gerenciais hierárquicas nas quais nós e nossos ancestrais crescemos. A idéia da moda – que encerra a inconstância, a instabilidade, a efemeridade, a transitoriedade como sinais de tudo o que fazemos – é enervante para muitos de nós”.

Utilizando estudos de casos, Peters mostra como as transformações extraordinárias que estes tempos revolucionários pedem estão sendo realizadas hoje por pessoas reais, em organizações reais, líderes em cada segmento – e ele revela quão libertadoras as novas estruturas podem ser tanto para o indivíduo quanto para a sociedade. Segundo ele, empresas vencedoras devem:

  • Deixar os clientes modelarem o projeto; ir além do envolvimento do cliente até a liderança do cliente. As visitas do cliente no início são essenciais para criar objetivos gerais de projetos.
  • Fazer com que todo o mundo – frequentemente em grupos – visite o cliente, para o desenvolvimento de uma linguagem comum, tão útil, quanto escolhas difíceis de serem feitas.
  • Encontrar o cliente certo. Passar pelo agente de compras e pelo chefe de oficina para chegar até o usuário final é crucial.
  • Visitar clientes frequentemente. O intenso envolvimento com o cliente em todo o processo é um fator importante para gerar e manter o entusiasmo da equipe.
  • Começar com diálogo e desenvolvimento de objetivos, sem detalhes.
  • Introduzir no processo, tanto a noção de urgência quanto de paciência.
  • Aproveitar as pessoas de fora, distantes.
  • Tornar as parcerias de vendedores reais. O contato regular e o envolvimento com o projeto têm de levar a palavra parceria a quilômetros de distância, e não só da boca para fora.
  • Fazer com que a fábrica se envolva – também não só da boca para fora.
  • Desenvolver atividades sociais envolvendo diversos distribuidores.

Além disso, todos devem vencer dogmas básicos como:

  • Acreditar que vivemos realmente num ambiente com 95 a 99,95% de desperdício de tempo. Sim, há perda de tempo.
  • Você precisa acreditar que as pessoas são capazes de “lidar com toda a mudança”. Não me fiz entender. É que a maioria das pessoas quer essa oportunidade – esperou por ela durante muito tempo.
  • Devemos aventar a possibilidade desagradável de que a maioria dos gerentes acrescentou um valor negativo às nossas corporações.
  • Você precisa acreditar que os sistemas necessitam de mais do que uma “alteração”; até mesmo uma “alteração radical”.

Por fim, entre muitas outras coisas, ele afirma que a tecnologia da informação está alterando tudo, causando a mudança mais significativa na forma de “nos organizarmos, vivermos, guerrearmos, e fazermos política nos últimos mil anos. O mundo virou de ponta-cabeça e o computador, juntamente com as redes de telecomunicações, é a máquina revolucionária. A tecnologia de informação é um setor enorme. Está tendo um extraordinário efeito praticamente em todos os produtos – novos ou velhos. E, para completar, a tecnologia de informação que está revolucionando cada aspecto do desenvolvimento do produto, mercado, entrega e atendimento”. Segundo ele, a tecnologia da informação abrange:

  • Novos produtos relacionados com a informatização.
  • O design de novos produtos (químicos, materiais, automóveis e balanças de banheiro).
  • A construção de protótipos em plástico imediatamente após o desenvolvimento do projeto – a um quarteirão, um quilômetro ou a um continente de distância.
  • A invenção de novos produtos através de poderosos esquemas computacionais.
  • A informatização de tudo.
  • A fabricação de novos produtos.
  • A recriação de velhas indústrias, como o setor bancário.
  • O poder e a vantagem competitiva residem nas conexões em si.
  • O surgimento do empreendedor sem funcionários.

Visite o site do guru: http://www.tompeters.com/

Quer ler uma entrevista com o Peters, clique no link (texto em inglês): http://www.managementconsultingnews.com/interviews/peters_interview2.php

Em votação o projeto da norma ABNT NBR ISO TS 16949

Até o dia 23 de setembro de 2010 está em votação o projeto da norma ABNT NBR ISO TS 16949 que irá substituir a versão de 2005. Previsto para ser equivalente à ISO TS 16949:2009, esse padrão especifica os requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2008 para organizações de produção automotiva e peças de reposição pertinentes.

O objetivo da especificação técnica é o desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade que proporcione a melhoria contínua, enfatizando a prevenção do defeito e a redução da variação e desperdício na cadeia de fornecimento. Juntamente com os requisitos específicos aplicáveis do cliente, define os requisitos fundamentais do sistema de gestão da qualidade para aqueles que adotam este documento. Pretende evitar múltiplas auditorias de certificação e fornecer uma abordagem comum para um sistema de gestão da qualidade para organizações de produção automotiva e peças de reposição pertinentes. Em conjunto com a ABNT NBR ISO 9001:2008, define os requisitos do sistema de gestão da qualidade para projeto e desenvolvimento, produção e, quando pertinente, instalação e serviço relacionados aos produtos automotivos.

É aplicável às plantas da organização onde produtos especificados pelo cliente, para produção e/ou reposição, são manufaturados. Funções de suporte, seja na planta ou em local remoto (tais como centros de projeto, sedes corporativas e centros de distribuição), fazem parte da auditoria da planta que elas suportam, mas não podem obter uma certificação independente com base na especificação técnica que pode ser aplicada em toda a cadeia de fornecimento automotivo. Inclui um anexo A, descrevendo o Plano de controle que deve cobrir três fases distintas como apropriado:

  • Protótipo: uma descrição das medições dimensionais, ensaios de material e de desempenho que irão ocorrer durante a construção de um protótipo. A organização deve ter um plano de controle de protótipo, se requerido pelo cliente.
  • Pré-lançamento: uma descrição das medições dimensionais, ensaios de material e de desempenho que ocorrem depois do protótipo e antes da produção plena. O pré-lançamento é definido como uma fase da produção no processo de realização do produto, que pode ser requerido após a construção do protótipo.
  • Produção: documentação das características de produto/processo, controles de processo, ensaios e sistemas de medição que ocorrem durante a produção plena.

Para votar no projeto acesse http://www.abntonline.com.br/consultanacional/ e clique em ABNT/CB-25 Qualidade. Há a necessidade de cadastro, gratuito.

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Algumas definições importantes para os instrumentos de medição

A análise e o controle de um processo só podem ser significativos se os instrumentos de medição utilizados forem exatos, pois eles estão sujeitos a variações. Se eles não estiverem calibrados, produz-se, como consequência, um desvio ou uma variação sistemática. Por outro lado, a existência de desvios sistemáticos também poderá ser devida a diferentes pessoas utilizarem o mesmo instrumento para realizarem as medições similares.

Uma variação periódica das leituras do instrumento pode ser pelo seu desgaste ou uma alteração das condições ambientais, como mudanças de temperatura ou umidade durante as medições, afetando a estabilidade dos seus resultados. Outro tipo de variação, denominada variação aleatória, deve-se geralmente a condições geradas pelo próprio instrumento (atritos internos), que provocam variação nos resultados de medições repetidas (repetibilidade). Assim, é importante conhecer as definições de exatidão, repetibilidade, reprodutibilidade, estabilidade e linearidade.

  • Exatidão – É a diferença entre a média observada das medições efetuadas e o valor verdadeiro da grandeza medida, ou seja, é a aptidão do instrumento para dar indicações próximas do verdadeiro valor da grandeza medida. O valor verdadeiro da grandeza medida é obtido através da medição de um padrão. A exatidão de um instrumento de medida é conhecida através de uma operação que se denomina de calibração, que consiste num conjunto de operações que estabelecem a relação entre os valores indicados por um instrumento de medida e os correspondentes valores conhecidos da grandeza a medir.

  • Linearidade – Corresponde à máxima diferença de exatidão ao longo da escala operativa de um instrumento de medição.

  • Estabilidade – É a capacidade do instrumento de medição para conservar as suas características metrológicas. A estabilidade de um instrumento é obtida através da medição repetida, em momentos diferentes, com o mesmo instrumento e sobre a mesma amostra. Os fatores que podem afetar a estabilidade são: desgaste do instrumento de medição; mudança de temperatura; e umidade.

  • Repetibilidade – É a capacidade do instrumento de medição para dar, em condições de utilização definidas, as respostas muito próximas quando se aplica repetidamente o mesmo sinal de entrada. Estas condições incluem: redução ao mínimo das alterações; devido ao observador; mesmo procedimento de medição; o mesmo observador; o mesmo equipamento, utilizado nas mesmas condições; o mesmo local; e repetições durante um curto intervalo de tempo. A repetibilidade pode ser expressa quantitativamente através das características da dispersão das indicações.

  • Reprodutibilidade – Aproximação entre resultados das medições de uma mesma grandeza, quando as medições individuais são afetadas fazendo variar condições tais como: métodos de medição; operador; instrumento de medida; local; condições de utilização; tempo. A reprodutibilidade pode exprimir-se quantitativamente em termos de características da dispersão dos resultados.

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Os entraves na implementação de programas de qualidade

Uma das maiores dificuldades na implantação da qualidade nas empresas diz respeito ao comprometimento de toda a empresa, que deve contar com o apoio decisivo de todos os integrantes da alta administração. Um único elemento que não tenha se convencido da necessidade do programa pode colocar tudo a perder, dependendo de sua importância na organização.

Outro está relacionado com a indicação de uma pessoa inadequada como coordenadora, não pode ser desorganizadas, com pouca habilidade interpessoal, sem liderança e pouca tenacidade. Igualmente, o coordenador de implantação de um sistema de gestão não necessariamente deva ser uma pessoa da área técnica. Coordenar um sistema organizacional significa garantir sua implantação e seu funcionamento ao longo do tempo; garantir que o conteúdo técnico seja inserido pela área de competência cabível; garantir que as responsabilidades técnicas e administrativas estejam adequadamente estabelecidas.

Outro entrave diz respeito aos recursos inadequados ou insuficientes. Se para compor a equipe de trabalho forem indicados pessoas sabidamente pouco capazes, dolentes ou de relacionamento difícil, trata-se de um indício claro de que o programa não está sendo levado a sério pelas gerências. O mesmo se pode dizer quando não se dispõe de computadores para o trabalho, sala de reunião e outros tipos de recursos, inclusive tempo. É importante salientar que todos os empregados estão, conscientes ou inconscientemente, avaliando o quanto esse processo é ou não importante para a empresa. Em virtude disto, destinar uma sala de trabalho bem equipada para o grupo de implantação é uma providência que confere status ao programa.

Também, a não neutralização de comportamentos negativos influenciam no processo.  Alguns comportamentos incluem: a indiferença, já que os indiferentes são um elemento neutro. Não têm entusiasmo, não se esforçam, mas também não atrapalha. Talvez lhe falte motivação. Trata-se de um elemento que pode contribuir para o esforço global, desde que bem orientado e incentivado. Já o sabotador pode apresentar comportamentos diversos: mostra- se envolvido no processo, assume compromissos, mas na hora de fazer, deixa para depois ou para nunca; faz comentários debochados em surdina, sobre tudo que se relaciona ao projeto; critica o coordenador veladamente, às vezes por inveja ou para abalar a confiança das pessoas no processo de implantação; e não se dispõe a fazer esforços que extrapolem sua rotina.

Além disso, certos comportamentos negativos podem ser conseqüência da falta de motivação. Ninguém faz esforço algum se não houver um motivo claro e justo e se a relação custo/benefício não compensar a ação. Muito menos quando se trata de uma mudança, que sempre traz o desconforto da alteração de um status quo. A implantação de um sistema organizacional é uma tarefa penosa e de longa duração, que vai exigir de todos um esforço extra por muito tempo. Se não houver motivação e uma prioridade muito bem estabelecida, o programa será colocado em último plano. Alguma coisa terá que ser sacrificada para que o sistema vença a difícil fase de implantação. Horas-extras, por exemplo, serão indispensáveis. Portanto, uma pergunta deve ser feita: que motivo as pessoas terão para suportar por um longo tempo uma carga de responsabilidade e trabalho que vai muito além de suas atividades normais?

Um fator importante é a tendência a resultados imediatos. Muitas empresas imaginam, ou esperam, que para se implantar a qualidade total, basta ler um livro, promover um seminário, contratar uma consultoria, criar círculos de qualidade ou espalhar faixas com slogans sugestivos, para que os resultados apareçam, como por um passe de mágica.

A crença de que a automatização, a compra de novos equipamentos e a resolução de problemas transformarão a empresa. A implantação da qualidade começa com educação e termina com educação. É um processo de mudança de mentalidade. A compra de novos equipamentos e a automatização requerem aporte de capital e treinamento. Isto, com certeza, irá ocasionar melhores resultados, mas certamente não os melhores possíveis, uma vez que não houve mudanças básicas no sistema e, portanto, mantiveram-se todos os antigos vícios do processo. Esses, por sinal, em função dos novos equipamentos e dos valores envolvidos, poderão estar gerando desperdícios, ainda, maiores.

Não adianta copiar as experiências passadas de empresas concorrentes. Muitas empresas, por falta de conhecimento ou comodidade, partem para a busca frenética de uma empresa similar a sua, com a idéia de que se repetirem os passos que levaram essa empresa ao sucesso, conseguirão os mesmos resultados.

Soma-se a todas essas dificuldades o uso inadequado das ferramentas da qualidade. Para piorar a situação, a maioria das empresas, quando da implantação da qualidade total, além de implantarem somente a parte de controle, ou seja, as ferramentas da qualidade, ainda o fazem sem o devido conhecimento da teoria que está por detrás das mesmas. As empresas se preocupam muito com treinamentos de como usar uma determinada ferramenta, sem a devida preocupação do quando, por que e para que usá-la.

Não se deve pensar que a qualidade é o atendimento às especificações do produto. Sob o ponto de vista do cliente um produto que não atende às suas necessidades não é um produto de boa qualidade, portanto, não é uma questão de atender as especificações de projeto, mas sim das especificações de projeto estarem de acordo com as necessidades do cliente. Num plano mais amplo, as empresas devem se preocupar se as especificações do produto atendem, não só as necessidades do cliente, mas, também, as necessidades da sociedade como um todo, no que diz respeito aos seus aspectos éticos, morais e ecológicos.

Tenha cuidado com o grupo que irá participar ativamente da instalação da qualidade, pois, na maioria das vezes, as empresas formam um grupo, normalmente de assessores, nem sempre selecionados pela sua competência ou pelo seu conhecimento ou convicção a respeito do assunto qualidade. Enfim, a implementação da qualidade total não se dá por decreto, mas sim por meio de um processo de conscientização, aprendizagem e comprometimento, ano após ano,  e, necessariamente, com a alta direção iniciando e conduzindo o processo por toda a empresa.

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Dicas Qualidade Online

Já que eu gosto de andar por esse mundo de deuses e cozinhar, a partir de agora o site vai editar textos dando dicas para os internautas que visitam São Paulo para cursos ou férias e mesmo para aqueles que moram na cidade. Comida, passeios, receitas, etc. …tudo visando uma melhor qualidade de vida.

Sopa de cebola do Ceagesp – Até o dia 30 de setembro, pode-se experimentar a famosa sopa de cebola do antigo Ceasa. Por R$ 15,00 que inclui o couvert com pães italianos e berinjela, a sopa continua bem grossa e vem com uma fatia de pão italiano boiando, queijo ralado e bacon. Ceagesp – Av. Gastão Vidigal, 1946 – portão 3 – V. Leopoldina. Quer a receita: 100 g manteiga ou margarina, 2 dentes de alho, 1 kg de cebola, 5 litros de água, 500 g de músculo ou carne magra, 250 g de farinha de trigo, 1 unidade de pão francês, 150 g de queijo parmesão ralado, 1 folha de louro, sal e pimenta do reino a gosto, 200 g de cenoura, 1 galho de salsão e 1 alho porró. Numa panela com capacidade para 6 litros, refogue o alho, a cebola, a cenoura, o alho porró, o músculo ou a carne magra com a folha de louro, sal e a pimenta do reino. Coloque a água e cozinhe no fogo baixo por 10 horas ou na panela de pressão por 1 hora. Em outra panela, adicione a manteiga, a farinha de trigo e a cebola cortada em tiras bem finas e mexa até que fique bem misturado. Adicione ao caldo coado e refogue por 20 minutos. Depois de refogado, coloque a mistura em uma sopeira, corte uma fatia grossa do pão francês e mergulhe na sopa, adicione o queijo parmesão ralado. Leve a sopeira ao forno entre 180º e 200º por 10 minutos para gratinar.

Mamadeiras de plásticos

Um sinal de alerta acendeu na mente das mamães depois que as mamadeiras de plásticos foram proibidas em sete estados americanos e no Canadá por causa de uma substância usada na fabricação: o bisfenol A (BPA) que pode fazer mal à saúde das crianças. No Brasil, ainda não há estudos específicos. De acordo com estudos, a substância pode trazer graves problemas ao desenvolvimento da criança. Ele pode causar doenças como câncer, diabetes e infertilidade. Usada há mais de 40 anos na produção de garrafas plásticas, nas mamadeiras e copos para as crianças, só agora é vista como um risco à saúde. Leia mais sobre essa substância nesse site em https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/04/29/o-bisfenol-bpa-e-a-saude-humana/

Algumas dicas dos especialistas incluem:

  • Nunca aqueça qualquer líquido na mamadeira, muito menos usando fornos de microondas (ainda quero falar sobre eles aqui). Se você precisa aquecer alguma coisa, aqueça a uma temperatura não muito alta, usando uma panela de aço inoxidável, ferro ou vidro e só depois passe o líquido para a mamadeira, na hora em que o bebê for tomá-la.
  • Nunca guarde líquidos nas mamadeiras. Deixe numa jarra ou garrafa de vidro ou barro e só na hora de servir é de deve passar para a mamadeira.
  • Quando estiver calor, não se dê ao trabalho de aquecer o leite do seu filho. Conhecer diferentes temperaturas de um mesmo alimento também é parte importante da educação do paladar. No verão meu filho só toma leite gelado, e adora!.
  • Ensine aos poucos o seu filho a tomar leite em canequinhas de cerâmica ou vidro, sempre supervisionando para não haver acidentes.

E como saber se a mamadeira possui o BPA? Para a identificação, procure por um número na embalagem, geralmente gravado no fundo. Os plásticos de números 3 e 7 são os que trazem maior risco de liberarem a substância após o contato com líquidos aquecidos ou detergentes fortes. Os de número 5 não apresentam riscos. Existem também produtos com o alerta  livre de BPA.

Baseado em estudos toxicológicos, a European Food Authority  (EFA) estabeleceu um limite diário de consumo de BPA em 50 microgramas por kg de massa corporal. “No entanto, o limite não incluí estudos feitos sobre o impacto hormonal do BPA, que normalmente são difíceis de interpretar”, informou Natalie von Götz, uma pesquisadora do Institute of Chemistry and Bioengineering. Ela é a primeira cientista a publicar um estudo onde os vários meios de exposição ao BPA são relacionados às consequências da exposição. O objetivo era calcular valores médios representativos para as doses de BPA por kg de massa corporal para nove grupos de idades na Suíça, Alemanha e Austria.

A equipe de pesquisa do Konrad Hungerbühler’s Safety and Environmental Technology Group começou determinando quais doses eram absorvidas por que produtos. Isso foi feito medindo a concentração do BPA em vários alimentos e outras fontes relevantes. O resultado foi multiplicado pelo total absorvido pela pessoa, dado já coletado em estudos anteriores. Por último o total acima foi dividido pelo peso do consumidor. Os pesquisadores chegaram então a doses individuais de 17 fontes estudadas para obter o valor médio de consumo de BPA para cada grupo de idade.

O estudo revelou que os bebês que absorvem mais BPA são os que mamam em mamadeiras com BPA, em média ingerindo 0.8 microgramas por quilo de massa corporal através do contato do leite com a garrafa. Esse montante é abaixo do que é permitido legalmente. “Estudos recentes porém, demonstraram que em ratos, mesmo doses muito pequenas, podem ter um impacto negativo”, afirmou von Götz. A exposição diminui com a idade, embora o estudo relate que a exposição também depende da dieta e do estilo de vida: pessoas que ingerem alimentos enlatados, esquentam comida em embalagens plásticas feitas com policarbonato no micro-ondas ou acabaram de fazer ou refazer obturações com resina epóxi são expostas a uma maior dose de BPA.

A solução parece ser a volta para as mamadeiras de vidro, que sumiram do mercado. Atualmente, só existem marcas estrangeiras, mais caras, mas nunca precisam ser trocadas, a não ser que quebrem, são muito mais ecológicas, completamente inócuas, e não fazem mal à saúde.

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