Dependência química nas empresas

Curso Técnico – Dia 7 de outubro

 Ao se considerar a empresa inserida na sociedade, tendo como recursos humanos as mesmas pessoas que fazem parte do todo, fica inevitável a conclusão que também o mesmo percentual de dependentes químicos reinantes na sociedade estarão presentes na realidade empresarial. A Organização Mundial da Saúde reconheceu a dependência química como doença e como tal deve ser tratada como um problema de saúde pelas empresas. Sabe-se que 70% dos usuários de drogas estão empregados. No Brasil, entre 10 a 15% dos funcionários das empresas são dependentes de algum tipo de droga. O uso de drogas no trabalho, além de causar acidentes, problemas de segurança e prejuízos financeiros, diminui significativamente a produtividade.

Pessoas envolvidas com drogas faltam cinco dias por mês no trabalho, dez vezes mais do que quem não é usuário, 65% de todos os acidentes de trabalho estão relacionados ao uso de álcool e outras drogas, o usuário de droga fica 1/3 menos produtivo e utiliza 16 vezes mais os serviços de saúde. Dados do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) mostram que o prejuízo financeiro causado com furtos, acidentes, doenças e perda de patrimônio causado por drogas corresponde a algo em torno de 4.5% do PIB (Produto Interno Bruto). No Brasil, os custos decorrentes do uso indevido de substâncias psicoativas são estimados em 7,9% do PIB por ano, ou seja, cerca de 28 bilhões de dólares.

Segundo o BID, para cada dólar investido pelas empresas com tratamento a dependentes químicos, há uma recuperação de US$ 3. Os resultados indicam: redução de 91% de faltas; diminuição de 88% dos problemas disciplinares; 93% menos erros de trabalho; e redução em 97% dos acidentes de trabalho.

Programas de prevenção e combate ao uso de drogas sempre encontram barreiras, principalmente dentro das empresas, onde existe um tabu em relação ao assunto. Álcool, maconha e cocaína, entre outras drogas, são frequentes no ambiente de trabalho, mas seu uso muitas vezes passa despercebido. O problema é que queda na produtividade, absenteísmo e falta de motivação nem sempre são atrelados ao uso de drogas pelos funcionários.

Contudo, ao se olhar o problema como uma doença, pode-se ver o problema sob outra perspectiva: de que se trata de um transtorno em que o portador desse distúrbio perde o controle do uso da substância, e sua vida psíquica, emocional, espiritual, física vão deteriorando gravemente. Nessa situação, a maioria das pessoas precisa de tratamento e de ajuda competente e adequada.

elo fato de que a dependência é provocada por uma reação química no metabolismo do corpo. O álcool, embora a maioria das pessoas o separe das drogas ilegais, é uma droga tão ou mais poderosa em causar dependência em pessoas predispostas, quanto qualquer outra droga, ilegal ou não.

É a sensação de satisfação e um impulso psíquico provocado pelo uso da droga que faz com que o indivíduo a tome continuamente, para permanecer satisfeito e evitar mal estar, ou seja, quando o consumo repetido cria o invencível desejo de usá-lo pela satisfação que produz. A falta do tóxico deixa o usuário abatido, em lastimável estado psicológico. Quando privados os dependentes sofrem modificações de comportamento, mal-estar, e uma vontade irreprimível de usar a droga. Os tóxicos que criam dependência psíquica provocam um hábito.

Assim, dentro de um programa de responsabilidade social, a empresa deve tratar o assunto como uma questão muito delicada, com cuidado e ética. O funcionário dependente precisa ser abordado com discrição e encaminhado para as áreas de Recursos Humanos, social ou de saúde. Também pode ser feito um desenvolvimento do programa com o objetivo de obter resultados efetivos de reinclusão dos alcoólatras ou drogados no seu contexto profissional, familiar e social. Esse tipo de programa contribui para que a empresa atue de forma ética, eficaz, voltada ao cliente e ao cidadão. Seus principais objetivos: conscientizar e mobilizar os empregados da empresa, o portador da doença e seus familiares, sobre a dependência química; propiciar tratamento para que o portador da doença busque sua recuperação; ampliar os conhecimentos sobre a doença e criar novas alternativas para o desenvolvimento do programa; e oferecer subsídios para que o empregado busque a recuperação para que este retorne a uma vida profissional, familiar e social satisfatória, através da abstinência química (bebida alcoólica e/ou drogas).

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O mercado de trabalho no Brasil

The Memory Jogger II – PORTUGUÊS

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Um estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) revelou que a população ocupada alcançou 86,7 milhões em 2009. “Quanto à composição da força de trabalho por escolaridade, observa-se que no período entre 2001 e 2009 houve um aumento da ordem de 15 pontos percentuais da participação de trabalhadores com 11 anos de estudo ou mais”, diz o documento. Isso pode ser explicado por uma combinação de maior escolaridade dos entrantes no mercado de trabalho, com maior procura das empresas por trabalhadores mais qualificados. “Também existe a hipótese de que os mais jovens estejam ficando mais tempo na escola”, acrescentou o técnico de Planejamento e Pesquisa do Ipea Carlos Henrique Corseuil, um dos pesquisadores que elaboraram o estudo, em equipe com Felipe Araujo, Katcha Poloponsky e Lauro Ramos, com a contribuição de Marcelo Pessoa da Silva.

Um dos destaques foi a faixa de indivíduos ocupados com 50 anos ou mais, que apresentou um incremento de 3,6 pontos percentuais (p.p.) entre 2001 e 2009. Já a faixa de 25 a 49 anos teve um aumento na participação de 1,2 p.p. Essa maior participação dos indivíduos com mais de 50 anos na força de trabalho pode ser explicada pelo aumento do grupo no total da população brasileira, que foi de 40% entre os anos de 2001 e 2009. “A composição dos ocupados está ficando mais concentrada nas faixas mais maduras”, explicou Corseuil. Essa participação crescente de pessoas escolarizadas entre os ocupados também foi responsável pelo aumento dos rendimentos, que atingiu em 2009 seu maior valor desde 2001.

O comunicado também evidencia a maior participação feminina na população economicamente ativa (PEA), que passou de 48,8% para 49,7% em 2009. Já a participação masculina se manteve em 69,9% nos dois últimos anos.

A população em idade ativa (PIA) em 2009 chegou a 160,4 milhões de pessoas. Desse total, 59,5% (95,4 milhões) faziam parte da população economicamente ativa (PEA), ou seja, estavam inseridas no mercado de trabalho, somando 86,7 milhões de ocupados e 8,6 milhões de desempregados. Na comparação entre 2001 e 2009, praticamente todos os setores de atividade elevaram seu nível de ocupação, à exceção do setor agrícola, o único a apresentar desempenho negativo (-13,3%). A população em idade ativa (PIA), em 2009, chegou a 160,4 milhões de pessoas.

Deste total, 59,5% (95,4 milhões) faziam parte da população economicamente ativa (PEA), ou seja, estavam inseridas no mercado de trabalho, somando 86,7 milhões de ocupados e 8,6 milhões de desempregados. 2008, pode-se observar que a PIA teve uma variação de 1,4% (2,23 milhões de pessoas acima de 10 anos de idade), enquanto a PEA variou 2,2% (2,06 milhões). Já na comparação entre 2001 e 2009, a PIA aumentou 15,5% e a PEA cresceu 18,6%, o que representa uma variação de 21,4 e 14,9 milhões de pessoas respectivamente. Quer ler o estudo completo, clique no link http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/comunicado/100923_comunicadoipea62.pdf

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A análise crítica dos sistemas de gestão da qualidade

ISO 9001:2008 – Pequenas Mudanças, Grandes Oportunidades

Um guia interpretativo da ISO 9001:2008 – Dr. Nigel H. Croft

108 páginas –  Preço de lançamento do livro: R$ 25,00

Para comprar: http://www.qualistore.com.br/produto.asp?codigo=4023

Um leitor me explica via e-mail que a empresa está com dificuldades para fazer a análise crítica do sistema da qualidade implantado. O ideal é que isso seja feito a intervalos planejados e que seja estabelecido uma programação das reuniões de análise crítica. Esses intervalos devem ser decididos pela organização, dependendo da sua necessidade. Nas fases iniciais da implementação do programa de qualidade, seria interessante realizar as reuniões com maior frequência, a cada dois meses com o objetivo de ajustes nos processos. Depois que o programa de qualidade vai amadurecendo, a frequência pode passar a ser de quatro em quatro meses e posteriormente semestral. Se a empresa recebe auditorias externas de manutenção do sistema semestralmente, a sugestão dos especialistas é que a frequência das reuniões não seja menor do que isso. Porém, se as auditorias forem anuais, nada impede que as reuniões também sejam por ano.

Conforme determina a norma ISO 9001, no item 5.6 Análise crítica pela direção:

5.6.1 Generalidades

A Alta Direção deve analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade da organização, a intervalos planejados, para assegurar sua contínua pertinência, adequação e eficácia. Essa análise crítica deve incluir a avaliação de oportunidades para melhoria e necessidade de mudanças no sistema de gestão da qualidade, incluindo a política da qualidade e os objetivos da qualidade. Devem ser mantidos registros das análises críticas pela direção (ver 4.2.4).

5.6.2 Entradas para a análise crítica

As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações sobre

a) resultados de auditorias,

b) realimentação de cliente,

c) desempenho de processo e conformidade de produto,

d) situação das ações preventivas e corretivas,

e) acompanhamento das ações oriundas de análises críticas pela direção anteriores,

f) mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade, e

g) recomendações para melhoria.

5.6.3 Saídas da análise crítica

As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a

a) melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos,

b) melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, e

c) necessidade de recursos.

E qual o significado do item? Pode-se dizer que a análise crítica é uma atividade da Alta Direção que deve aproveitar a oportunidade para mostrar aos funcionários a sua aderência com o negócio da empresa sob sua ótica. As conclusões de cada item analisados devem apontar um rumo para que todos possam ter esse objetivo e tornar o sistema de gestão cada vez mais integrado ao negócio. Os itens a serem analisados estão definidos na própria norma, mas é interessante que os itens estratégicos façam parte da análise crítica.

Enfim, as análises críticas devem abordar de forma até didática todos estes itens, pois se a diretoria da empresa quer passar algum recado para os diversos níveis da empresa isso deve ser de forma clara e concisa. Todos devem perceber que aquele registro atende a norma e ainda evidencia as conclusões sobre a eficácia dos processos de gestão e de suas atividades. Quando for detectado algum desvio ou alguma não conformidade espera-se que se inicie a partir daí uma ação corretiva, que deve ser registrada claramente, inclusive seu responsável, e o prazo que esse terá para implementar a ação corretiva. As análises críticas com indicação de sim ou não agregam valor ao sistema, uma vez que existe uma infinidade de possibilidades entre estes dois extremos que podem e devem ser explorados a fundo.

Para realização da análise crítica podem ser verificados os seguintes itens: os resultados das auditorias internas, as situações das ações corretivas e preventivas, o tratamento das reclamações e sugestões, o acompanhamento das ações das reuniões de análise crítica anteriores, a adequação da estrutura organizacional e as mudanças que possam afetar o sistema. Já para a realização das saídas da análise crítica pode ser verificados: se houve melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e seus processos, dos produtos certificados em relação aos requisitos e das oportunidades mercadológicas dos produtos. Os aspectos a serem acompanhados podem incluir: se houve melhoria da eficácia e eficiência do sistema de gestão; se as mudanças propostas foram implementadas, se os resultados estão atingindo os seus objetivos e se a divulgação dos resultados contempla todos os envolvidos no sistema.

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Dicas Qualidade Online

Já que eu gosto de andar por esse mundo de deuses e cozinhar, a partir de agora o site vai editar textos dando dicas para os internautas que visitam São Paulo para cursos ou férias e mesmo para aqueles que moram na cidade. Comida, passeios, receitas, dicas de informática, etc. …tudo visando uma melhor qualidade de vida.

Salmão com cogumelos shitakes – Pegue um bom filé de salmão e esfregue nele uma mistura de alho e cebola batidos no pilão. Em uma folha de papel alumínio coloque um pouco de azeite e o filé de salmão. Por cima coloque os cogumelos shitakes (se não gostar ponha cogumelos champignons frescos)), regue com um pouco de shoyo e feche bem as pontas do papel, formando uma espécie de pacote. Coloque no forno quente para assar durante 20 minutos. Sirva com brócolis com pasta de tofu. Bom apetite!

Reciclagem energética de resíduos sólidos

Curso Técnico – De 06/12/2010 a 10/12/2010

NR 10 – Segurança no Sistema Elétrico de Potência (SEP) e em Suas Proximidades

Esse curso capacita seus participantes para a análise e prevenção de acidentes em ambientes de riscos, em atendimento às exigências da Norma Regulamentadora NR-10. As instalações e os serviços em eletricidade, sejam de quaisquer tipos, devem atender aos requisitos da Norma Regulamentadora NR-10 – Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade, do Ministério de Trabalho e Emprego, desde o início do projeto até a execução, operação, manutenção, reformas e ampliações, para que sejam evitadas possíveis ocorrências de acidentes. Clique para mais informações.

Definida como uma boa alternativa para evitar as emissões de gás metano dos aterros e lixões, seu processo consiste na conversão dos resíduos sólidos urbanos em energia por meio da queima do material, transformando consequentemente, o lixo em uma fonte de energia. Atualmente, vem sendo largamente utilizada no mundo para solucionar o destino do lixo urbano não reciclável. Distingue-se da incineração por utilizar os resíduos como combustíveis na geração de energia elétrica. Já a simples incineração não reaproveita a energia gerada pelos materiais no seu processo de combustão.

Para o presidente do Instituto Sócio Ambiental dos Plásticos (Plastivida), Francisco de Assis Esmeraldo, a destinação do lixo urbano transformou-se num dos mais graves problemas das grandes cidades. “As prefeituras enfrentam as questões logísticas sobre o lixo – falta de espaço para aterros, transporte do lixo para outras cidades, tratamento e hospedagem desse lixo, etc. – o que acarreta grandes encargos às administrações municipais. A reciclagem energética é uma solução com menor ônus para os cofres públicos e menos impacto ambiental – evitando as emissões decorrentes da necessidade do transporte do lixo, contaminação e a sobra de resíduos”, explica.

Segundo ele, os benefícios da reciclagem energética incluem: minimiza significativamente o problema dos lixões e aterros; é a alternativa recomendada pela ONU para a destinação do lixo urbano; reduz a emissão de gases dos aterros sanitários; possibilita a recuperação energética dos materiais plásticos; pode ser aplicada perto de centros urbanos, reduzindo o custo do transporte do lixo para aterros distantes; e a área exigida para a implantação de uma usina é inferior à de um aterro. Importante, também, que a técnica não substitui o trabalho de catadores, pois somente depois de uma triagem, na qual são retirados os elementos que podem ser reciclados mecanicamente para se tornarem novos produtos, o lixo é encaminhado para a reciclagem energética. Nesse ponto, o papel do catador é fundamental para que não haja desperdício de nenhum tipo de produto. O que sobra desta separação (restos de alimento, materiais higiênicos descartáveis, além das próprias sacolinhas plásticas que embalam lixo) segue para a reciclagem energética.

Esmeraldo garante que os plásticos são fundamentais no processo da reciclagem energética. “Plástico é energia. Um quilo de plástico equivale a um quilo de óleo diesel. São os produtos plásticos presentes no lixo urbano – os sacos e sacolas que embalam o lixo de sua casa, por exemplo, que irão servir de combustível para que o processo de reciclagem energética ocorra. Os resíduos são queimados em um forno industrial, numa temperatura de cerca de 1000º C. A tecnologia aplicada neste procedimento impede a emissão de gases poluentes durante a queima. Os gases quentes são aspirados para uma caldeira de recuperação, onde é produzido vapor. É este vapor que aciona o gerador de energia térmica ou elétrica, dependendo da tecnologia. A sobra de toda a queima, que gira em torno de 8% do volume queimado, é reutilizada na fabricação de material de construção, como telhas e tijolos.

Mais de 30 países, como Alemanha, Dinamarca, Japão, entre outros, empregam em larga escala a reciclagem energética. Atualmente, cerca de 150 milhões de t/ano de lixo urbano são destinados em mais de 850 instalações de combustão com geração de energia elétrica ou térmica, todas perfeitamente adequadas às mais rígidas normas ambientais. Com isso, são gerados geram mais de 10.000MW de energia elétrica e térmica. A Alemanha, por exemplo, aboliu os aterros sanitários em função da reciclagem energética. Os Estados Unidos suprem 2,3 milhões de residências com energia elétrica vinda de 98 usinas. A União Européia conta com 420 usinas; só no Japão são 249; na Suíça, 27.

“O Brasil ainda não conta com nenhuma usina de reciclagem energética. Hoje, o país produz cerca de 170 mil toneladas de resíduos sólidos urbano por dia, acumulando mais de 61 milhões de toneladas por ano, dos quais cerca de 83% são coletados, mas isso em apenas 40% do municípios. A cidade de São Paulo, por exemplo, já começa a exportar o lixo para o município de Caieiras por falta de espaços para aterros. Imagine o custo dessa logística e o impacto ambiental com emissões, por exemplo. Os grandes centros urbanos brasileiros têm praticamente todos os seus aterros saturados”, conclui.

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Como liderar e motivar equipes

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Livros e vídeos para um correto trabalho em equipe

É preciso deixar claro que trabalhar em grupos, equipes ou times é muito difícil.

Qualquer líder precisa saber se relacionar bem com todo mundo na empresa, a qualquer hora e em qualquer lugar que esteja, além de saber dar o exemplo mesmo que não receba de seu superior a mesma cordialidade e atenção. Tudo é uma questão de escolha, ter uma equipe com medo é não ter respeito. O líder escolhe e também arca com as conseqüências.

O maior problema são as políticas equivocadas de gestão de pessoas, incluindo a pressão por metas elevadas sem o correspondente incentivo, ausência de planos de carreira, etc. Esses fatores ajudam a criar um verdadeiro batalhão de problemas que um pouco de planejamento pode evitar. Muitas vezes o desinteresse de membros da equipe é resultado direto da falta de comunicação clara dos objetivos da empresa ou da equipe. Em muitos casos, além dos objetivos não estarem claros, os incentivos também não estão, ou seja, os desinteressados não fazem além do mínimo necessário porque não percebem a razão de fazer mais, e nem o incentivo para que o façam, as duas chaves para o interesse.

Na verdade, pessoas que não conversam, não cumprimentam as pessoas, vivem de mau humor e têm um comportamento grosseiro, não encontram mais espaço na sociedade. Esse tipo de pessoa deixa escorrer pelo ralo boas oportunidades de trabalho e o pior vão para outra empresa e começam tudo de novo.

Quando alguém faz algo para evitar punição, ganhar uma recompensa ou competição e o impulso inicial partiu de um terceiro e não dela própria, essa pessoa foi colocada em movimento. Se não houvesse o estímulo externo ela não teria feito nada. Se a iniciativa para realizações parte da própria pessoa por uma necessidade interior, se ela é levada a agir por um impulso interno, um desejo, então essa pessoa está motivada.

Com a verdadeira motivação em cena, é possível transformá-la em ação voluntária constante, direcionada a metas e objetivos com a ajuda de treinamentos e não há efeitos colaterais. Para a consultora associada da Muttare, Valérya Carvalho, é preciso ter chefes para dar instruções aos funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização, assim como objetivos para que todos saibam o que devem fazer, informações de antemão para poder decidir, metas para poder controlar o desempenho, estímulos para motivar e hierarquia para definir responsabilidades chegou a hora de repensar seus conceitos.

“Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do “executivo ideal” ou do “líder ideal”.  Na maioria dos casos, essas listas não passam de coletâneas de idéias utópicas e tediosas. As organizações não precisam de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas necessitam de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo responsabilidade própria e desenvolver suas qualidades de liderança. Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente”, pergunta ela?

Ela responde. “Em primeiro lugar, é necessário dar-se conta de que não avançaremos com padrões de comportamento clássicos, com otimização de processos e novas ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de outro princípio de funcionamento. Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição positiva. Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo. Significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões. Além disso, exige modéstia e uma autocompreensão de que se está a serviço dos outros”.

Ela cita William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial: a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira autônoma. “É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta contra o medo em suas prioridades diárias e consigam, até agora, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar maciçamente as decisões. Herb Kelleher, ex-CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e de alto desempenho, disse em entrevista a HSM de março/abril 2010 que apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes na bolsa de valores. Como fazer isso? Kelleher explicou que existe um enfoque humanista no tratamento dos funcionários. A empresa os valoriza como indivíduos e não apenas como trabalhadores”.

Valérya ainda diz para os empregadores observarem seus funcionários ou colaboradores: o que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas que precisam ser conduzidas com rédea curta e controladas por meio de inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você vê seres humanos inteligentes, motivados e dignos de confiança?. E lança um desafio aos líderes. “São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de pensamentos em conjunto que produzem os resultados aos quais damos valor? Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo aos fatores críticos de sucesso e de criar o conhecimento necessário para seu desempenho de longo prazo?”

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O descaso com o transporte ferroviário no Brasil

 

 

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Mais um desafio para o próximo presidente: o setor ferroviário. No mundo todo, a existência das ferrovias continua a ser importante para o escoamento das mercadorias, quando são muito volumosas e pesadas, porém no Brasil, o que se observa é um total desinteresse por parte do governo, tanto nos investimentos em manutenção e tecnologias novas, como também no apoio para que as empresas utilizem esse meio de transporte. Após passar por uma enorme crise no setor ferroviário, o governo decidiu criar órgãos que se responsáveis pelo desenvolvimento do setor, foi aí que surgiu como forma de solução, as privatizações. Com elas, o modal ferroviário passou a crescer de forma significativa, porém ainda pequena.

Quando se trata da atividade ferroviária brasileira com os outros países da América Latina, percebe-se que ainda se tem uma participação reduzida. Um dos fatores que levam a isso é a falta de padronização das bitolas entre as malhas ferroviárias dos países que fazem fronteiras e também dentro do próprio país. As ferrovias possuem capacidade de carga e velocidade que se exploradas corretamente facilitariam a logística, beneficiando diretamente as empresas utilizam este modal.

O governo Vargas, no início da década de 1940, iniciou um processo de saneamento e reorganização das estradas de ferro e promoção de investimentos, através de uma inspeção nas ferrovias que se encontravam em má situação de conservação e nas empresas nacionais, inclusive nas estatais, e também nas empresas estrangeiras, que poderiam estar passando por dificuldades financeiras. Esta inspetoria deu origem ao Departamento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER) e Departamento Nacional de Estradas de Ferro (DNEF). Pelo fato de sua extinção, as funções do DNEF foram transferidas para a Secretaria Geral do Ministério dos Transportes e parte para a Rede Ferroviária Federal S.A. (RFFSA) em dezembro de 1974. Como alguns dos objetivos da inspeção, encontravam-se: evitar a brusca interrupção do tráfego, propiciar a melhoria operacional e prevenir o desemprego.

A RFFSA foi criada com a finalidade de administrar, explorar, conservar, reequipar, ampliar e melhorar o tráfego das estradas de ferro da União, pois ficou ela como responsável pelas 18 estradas de ferro pertencentes à União, que totalizavam 37.000 km de linhas espalhadas pelo país. Porém devido às dificuldades encontradas mais tarde pela RFFSA, o governo Federal decidiu pelo afastamento da RFFSA dos transportes urbanos, passando assim suas tarefas para a Companhia Brasileira de Transporte Urbano (CBTU), que ficou com a responsabilidade pela prestação daqueles serviços.

Com o início da crise no setor férreo, surgiu a opção de privatizar a operação de transporte, trabalhando assim em cima de concessões que trariam maior competitividade para os usuários e empresas relacionadas com mercado ferroviário. Em 1992, com a inclusão da RFFSA no Programa Nacional de Desestatização, o processo de privatização da operação ferroviária teve início.

Para que um único acionista não detivesse, direta ou indiretamente, mais de 20% da totalidade das ações do capital votante, o processo de concessão previa uma participação máxima de controle acionário em cada ferrovia. Arrendaram-se os bens operacionais, e estabeleceram-se tetos para as tarifas. No decorrer do processo, o governo federal arrecadou R$ 790 milhões à vista, mais parcelas trimestrais ao longo dos trinta anos das concessões. Entre 1996 e 2001, foram investidos mais de R$ 2 bilhões em material rodante e recuperação da malha.

Segundo a Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), atualmente, o Brasil possui o maior sistema ferroviário da América Latina em termos de carga transportada. Tratando-se de comércio exterior, que em geral trata de maiores distancias a serem percorridas, a escolha do modo de transporte a ser utilizada não deve ser baseada exclusivamente na simples comparação entre tarifas de frete. Outros fatores podem ser de grande importância, como valor da mercadoria e custo de estoque, quantidade de carga, urgência de entrega, riscos nas operações inerentes ao deslocamento e custos das tarefas complementares.

Obviamente, quais as comparações que podem ser feitas em termos de logística sobre o escoamento da mercadoria, sendo desde o local de produção ou armazenamento até o local de entrega final ou consumo. No transporte aquaviário se tem como presentes vantagens valores de frete e a possibilidade de atender grandes volumes, desta forma são imbatíveis no transporte de mercadorias com baixo valor agregado, a exemplo dos granéis. Por outro lado, com tarifas superiores às marítimas, há o transporte aéreo, que pode contrabalançar ou até mesmo reverter tendências iniciais completamente contrárias: velocidade rápida em todas as etapas, sendo elas: recepção, embarque, transporte, armazenagem, entrega, etc.; geração de sensíveis vantagens aos usuários através da consolidação de cargas; por conta de viagens mais breves e menores riscos de sinistros, as despesas com seguros se tornam inferiores; e escoamento mais rápido aperfeiçoa a distribuição, aumentando assim a rotatividade de estoque.

No que diz respeito ao transporte rodoviário, ele é conhecido por sua simplicidade de funcionamento, tendo como uma de suas principais características a operação porta a porta, passando assim por apenas uma operação de carga no ponto de origem e uma descarga no local de destino, no entanto, diminui o perigo de sinistro. Contudo, este tipo de transporte é recomendado para viagens de curta distância, por possuir frete mais elevado que o ferroviário e aquaviário. Já o transporte ferroviário envolve custos menores de transporte, propiciando fretes de menor valor quando relacionado com o modal ferroviário, não corre o risco de congestionamento, tem espaço para transportar grandes quantidades, grandes pesos e grandes volumes.

Com sua privatização recente, a ferrovia brasileira ainda reflete intensamente a falta de atenção e investimento, que prevaleceu durante as ultimas décadas. Com a falta de investimento em infra-estrutura e material rodante, as ferrovias representam apenas 0,2% dos valores transacionados pelo país e mesmo exclusivamente em relação à América do Sul, a participação é pouco expressiva, tendo os valores comercializados com o continente pouco acima de 1%. Assim com a falta de investimento em infraestrutura, equipamentos e manutenção das malhas ferroviária, as ferrovias acabam deixando a desejar nos seus resultados de participação no comércio exterior, tendo sua participação percentual praticamente insignificante dos valores totais transacionados pelo país.

A ANTT diz que o sistema ferroviário brasileiro totaliza 29.706 quilômetros, concentrando-se nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste, atendendo parte do Centro-Oeste e Norte do país. Foram concedidos aproximadamente, 28.840 quilômetros das malhas. O setor ferroviário participou na matriz de transporte de carga do Brasil, com o percentual de 20,86%, em 2000, considerando o total da carga transportada no país.

O modal ferroviário caracteriza-se, especialmente, por sua capacidade de transportar grandes volumes, com elevada eficiência energética, principalmente em casos de deslocamentos a médias e grandes distâncias. Apresenta, ainda, maior segurança, em relação ao modal rodoviário, com menor índice de acidentes e menor incidência de furtos e roubos. São cargas típicas do modal ferroviário: produtos siderúrgicos; grãos; minério de ferro; cimento e cal; adubos e fertilizantes; derivados de petróleo; calcário; carvão mineral e clinquer; e contêineres.

O sistema ferroviário nacional é o maior da América Latina, em termos de carga transportada, atingindo 162,2 bilhões de tku (tonelada quilômetro útil), em 2001. Os dados operacionais e econômico-financeiros encontram-se disponíveis no Sistema de Acompanhamento do Desempenho das Concessionárias de Serviços Públicos de Transporte Ferroviário. Para o presidente da Associação Brasileira a Indústria Ferroviária (Abifer), Vicente Abate, o setor viveu sua fase crítica na década de 1980 e o ápice da estagnação na década de 1990, sobretudo, no subsetor de cargas, com o auge da deterioração dos vagões neste mesmo período. “Podemos dizer que depois de um período de estagnação vivido entre as décadas de 80 e 90, o ano de 1997 foi o ponto médio da desestatização das duas únicas companhias de estradas de ferro existentes na época voltadas para o subsetor de cargas, seguido de um movimento de recuperação das vias permanentes que já apresentavam pontos de deterioração. A partir daí, é que conseguimos medir a evolução do setor em função da passagem para a iniciativa privada. Nesta época, muitas empresas fornecedoras fecharam e algumas subsistiram graças à diversificação, a exemplo, algumas fabricantes de vagões que passaram a abastecer o mercado agrícola, de construção civil e de mineração”.

Segundo ele, coincidentemente ao movimento de desestatização o mercado voltou a crescer. “Os anos seguintes foram marcados pela construção e ampliação da capacidade de algumas ferrovias a ponto de termos hoje algumas que competem internacionalmente com os sistemas de primeiro mundo, tanto em desempenho quanto em capacidade de carga e até redução de acidentes em 80%, um número bastante positivo. Temos hoje 29 mil quilômetros de ferrovias no Brasil, até 2015 a previsão é de construirmos mais seis mil e até 2020, mais nove mil. Porém, ainda hoje existem gargalos operacionais que precisam ser minimizados. É o caso da invasão de faixa de domínio, passagens em nível críticas e o próprio desenvolvimento das cidades em torno das ferrovias, enfim, fatores como falta de segurança para a população que vive nessas proximidades, vandalismo, redução de velocidade drástica dos vagões que prejudica o desempenho do nosso sistema ferroviário. Já foi equacionada a entrada pelo porto do Rio de Janeiro e agora é a vez do porto de Santos.

Abate acha que existe uma necessidade de se equilibrar as matrizes ferroviária e rodoviária, porque hoje o país não é caracterizado nem por uma e nem por outra, para isso foi criado o Plano Nacional de Logística e Transportes. “A primeira versão do plano previa R$ 291 bilhões de investimentos até 2025, em uma nova proposta esse número subiu para R$ 428 bilhões até 2035, aumentando a participação do setor ferroviário de 26% para 35%. Percebemos que o setor rodoviário está enxergando com bons olhos essa movimentação ferroviária, já que objetivo é direcionar cada transporte para o que é mais viável. A década que está iniciando agora vai ser, sem dúvida, a melhor fase do setor. Se não fosse a crise de 2009, certamente ultrapassaríamos os números da década histórica para o mercado ferroviário que foi 1970. Para carros de passageiros a previsão é de quatro mil unidades e só para o subsetor de cargas a previsão é de 30 a 35 mil, uma média anual de 3500 vagões. Enfim, o desenvolvimento do setor já está bem mais rápido do que se previa, porém existem fatores que não contribuem para que esse ritmo seja maior como a competitividade externa, os impostos de importação baixos e os subsídios externos no local de origem, câmbio artificial também no local de origem como na China, além da nossa alta carga tributária”, conclui.

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Inovação e competitividade

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O Brasil despencou da 50ª para a 68ª posição no ranking mundial de inovação de 2010, que classifica as economias de Islândia, Suécia e Hong Kong como as três mais inovadoras do mundo. Dentre os países latino-americanos, o país ficou apenas no 7º posto, perdendo para nações como Costa Rica, Chile e Uruguai. No ano passado, o Brasil era o 3º mais bem classificado na região. No grupo dos quatro Brics, o Brasil foi quem registrou o pior resultado neste ano.

No caso do setor automotivo, O país é o 4º maior mercado mundial e, de acordo com Stephan Keese, diretor da Roland Berger no Brasil, pode chegar a 2013 com a capacidade instalada de 4,8 milhões de unidades/ano e atender a demanda, mas terá problemas em 2020, quando o mercado interno será de 5,6 milhões de veículos vendidos. “Sem competitividade, a importação pode superar 20% desse volume”, previu. Ele apontou ainda que o nível de investimentos em pesquisa e desenvolvimento, de 2,2% nas montadoras brasileiras de veículos leves, está aquém do global (5%) e que é ainda menor nos fornecedores – 0,5% contra 3,1% globais, o que resulta em indisponibilidade de engenheiros, falta de tecnologia e poucas patentes.

Já para Letícia Costa, sócia-diretora da Prada Assessoria, a dificuldade começa no preço elevado das matérias primas e também de produtos petroquímicos, como plástico. Letícia destacou ainda que o custo do capital de giro para pequenas empresas é um entrave à competitividade e que o custo da mão de obra e os gargalos logísticos também afetam negativamente o mercado, além da elevada carga tributária.

O economista-chefe do Bradesco, Octávio de Barros, disse que o cenário mundial é de retomada muito lenta do crescimento acompanhada de deflação, porém, sem incertezas que possam levar a uma nova recessão. “O grande beneficiário é o Brasil, cuja economia caminha bem, com aumento do poder aquisitivo, inserção no mercado de consumo e estabilidade política, o que dá confiança para quem deseja investir”, comentou.

O presidente da Volkswagen, Thomas Schmall, destacou que além do preço do aço, a logística é um grande desafio, assim como a infraestrutura de portos e aeroportos no Brasil, que podem provocar sérios gargalos. A meta da empresa é a redução do tempo de entrega dos veículos aos clientes, que será obtida com melhorias operacionais e investimentos em tecnologia. Até março de 2011, a Volkswagen pretende ampliar a capacidade atual da fábrica de São Bernardo do Campo de 1,3 mil para 1,6 mil veículos/dia. Schmall espera um mercado para mais de 4 milhões de veículos em 2014, dos quais a Volkswagen do Brasil responderia por 1 milhão.

Já para Denise Johnson, presidente da GM Brasil, avançar em pesquisa e desenvolvimento é uma das prioridades. A executiva prevê que o mercado interno absorva mais de 4 milhões de veículos em 2015 e que a participação local pode diminuir, diante do crescimento das importações. “A evolução da tecnologia nacional no mesmo ritmo do mercado é a saída para conter esse movimento”, apontou. Com investimentos de R$ 5,42 bilhões para ampliação e melhoria da infraestrutura da engenharia local e renovação do portfólio, as prioridades da montadora são desenvolver tecnologias de conectividade, segurança, materiais alternativos, reciclabilidade e propulsão.

Marcos de Oliveira, presidente da Ford Mercosul, disse que uma das premissas da marca é manter o crescimento pautado na formação de engenheiros. Para o executivo, o mercado brasileiro vive um momento de deflação no preço dos automóveis, mas o custo da mão de obra ainda é elevado. “Esse é o grande desafio da indústria e o déficit de engenheiros é uma preocupação”, disse.

Renato Mastrobuono, diretor da SAE BRASIL, questionou se o crescimento de volume do mercado nos próximos anos terá correspondência na área de desenvolvimento de produto. Para Carlos Eugênio Dutra, diretor de Planejamento e Estratégia de Produtos da Fiat, a engenharia tem acompanhado a dinâmica do mercado. Pedro Manuchakian, vice-presidente de Engenharia da General Motors, destacou que é a concorrência que estimula a demanda de projetos de produtos, e Ronald Linsmayer, vice-presidente de Operações e COO da Mercedes-Benz do Brasil, disse que o quadro é o mesmo no segmento de veículos pesados, no qual a exigência dos clientes é cada vez maior.

Osias Galantine, diretor de Compras do Grupo Fiat, confirmou investimento R$ 14 bilhões na aquisição de insumos este ano e disse que a qualificação de mão de obra é questão preocupante face à demanda do País. Edgard Pezzo, vice-presidente de Suprimentos da GM para a América do Sul, afirmou que as compras da companhia na região somarão R$ 9 bilhões, a maior parte no mercado brasileiro, e que há preocupações com a qualidade dos fornecedores e a logística.

Paulo Bedran, diretor de Indústria de Equipamento de Transporte do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (MDIC), afirmou que o governo trabalha para incluir a indústria de autopeças na segunda etapa da Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP) que está em curso no MDIC para o período de 2011 a 2014. “É necessário incentivar a engenharia e a inovação, com melhores processos produtivos e interação com universidades”, disse.

O secretário executivo do Ministério da Indústria e Comércio, Ivan Ramalho, disse que o setor automotivo pode ter uma política tarifária única para todo o bloco em 2014, quando termina um acordo bilateral entre Brasil e Argentina.

Na avaliação de Paulo Butori, presidente do Sindipeças, o setor de autopeças precisará encontrar saídas para se destacar, já que o custo Brasil continuará alto. “Não acredito em indústria brasileira com baixo custo. Para agregar valor, é necessário apostar em tecnologia e em produtos inovadores”, destacou. Para Besaliel Botelho, presidente da SAE Brasil, a indústria precisa estar preparada para o aumento da concorrência no mercado interno, com a chegada de novos players. “Precisamos nos fortalecer, investir em inovação para darmos um salto de competitividade”, disse o executivo.

Por isso mesmo, a Federação Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) desenvolveu o aplicativo “Inteligência de Mercado para a Indústria”, que possibilita acesso direto a dados demográficos, econômicos e relativos ao consumo e à estrutura de distribuição de todas as regiões e municípios do Brasil. As indústrias, principalmente as de menor porte, têm dificuldade em obter, manipular e avaliar dados do mercado. Neste sentido, a Fiesp divide o aplicativo em dois grandes módulos de consulta, que se complementam na busca e interpretação das informações. O primeiro módulo, “Demanda de Produtos”, contém o valor gasto pelas famílias brasileiras para 50 categorias e mais de 1.700 produtos industrializados segmentados por região. O segundo, “Canais de Comercialização”, traz dados cadastrais de estabelecimentos comerciais (Atacado, Varejo e Representantes) e da Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) em que a empresa atua. Apresenta também dados socioeconômicos dos 5.562 municípios brasileiros, inclusive com o “Indicador Fiesp de Dinamismo Econômico Municipal”.

A partir destas informações é possível tomar decisões e elaborar planos de ação para: verificar o seu tamanho de mercado, potencial de mercado e participação (market share); prospectar novos mercados através da contratação de novos canais de distribuição/empresas comerciais; analisar e modificar a cobertura de vendas atual para aumentar sua eficácia; melhorar a estrutura e otimizar a ação da força de vendas; e contratar novos canais/representantes de vendas em novas regiões. O aplicativo é gratuito, em plataforma CD-ROM e será distribuído apenas às empresas associadas aos sindicatos filiados à Fiesp. Quer ler mais sobre o assunto: clique no link http://www.fiesp.com.br/agencianoticias/2010/08/06/inteligencia_mercado_folder.pdf

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