Evento gratuito: Desafios e prioridades do gestor da qualidade

Evento gratuito no dia 29 de setembro em São Paulo – Faça a sua inscrição

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A trilogia de Joseph Juran

Juran nasceu em 1904, na Romênia, emigrou para os Estados Unidos em 1912, licenciou-se em engenharia e direito, começou a sua atividade profissional como gestor de qualidade na Western Eletric Company e foi professor de engenharia na New York University. Em 1954, foi convidado para dar uma série de palestras no Japão, que mais tarde foram reconhecidas como a base do foco na qualidade adotado pela indústria japonesa do pós-guerra. Ao lado de W. Edwards Deming, ele entrou na mitologia da gestão como um dos dois norte-americanos cujo mérito das ideias sobre qualidade só foi reconhecido no exterior.

Em 1979 fundou o Juran Institute, a instituição que maior atividade de promoção da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo. Juran recebeu 40 prêmios internacionais de 12 países. O seu último livro intitulou-se A History for Managing for Quality. O essencial de sua obra é que ele é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de ligá-la meramente à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade.

Em sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma óptica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.

Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais: planejamento, melhoria e o controle de qualidade. No livro Managerial Breakthrough, coloca a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acreditava que os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que o vão implementar. A separação entre o planejamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita profundamente em equipes autogeridas ou self management teams.

Assim, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma ótica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.

A trilogia de Juran

Melhoria da qualidade:

  • Reconheça as necessidades de melhoria.
  • Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
  • Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de facilitadores.
  • Promova a formação em qualidade.
  • Avalie a progressão dos projetos.
  • Premie as equipes vencedoras.
  • Faça a publicidade dos resultados.
  • Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
  • Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.

Planejamento da qualidade:

  • Identifique os consumidores.
  • Determine as suas necessidades.
  • Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
  • Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
  • Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.

Controle da qualidade:

  • Avalie o nível de desempenho atual.
  • Compare-o com os objetivos fixados.
  • Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.

Bibliografia: Managerial Breaktrough (McGraw-Hill, 1964); Quality Planning and Analysis (McGraw-Hill, 1980) com Frank Gryna; Juran on Quality Improvement Workbook (Juran Enterprises, 1981); Quality Control Handbook (McGraw-Hill, 1988); Juran on Planning for Quality (Free Press, 1988); Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995); e A History of Managing Quality (ASQC Quality Press, 1995).

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Gestão dos riscos empresariais: uma necessidade no mundo atual

A Essência de Peter Drucker (ISBN 9788535220377)

A Essência de Peter Drucker

A pedido de Drucker, Edersheim manteve uma sucessão de longas conversas com ele, sobre o desenvolvimento da empresa moderna, durante sua longa vida de observador perspicaz e estudioso atento, e sobre como os empreendimentos de negócios continuam a se desenvolver e a evoluir em ritmo cada vez mais acelerado.

A gestão de riscos nas empresas brasileiras ainda não é uma prática constante, mas é uma necessidade já que não onera o balanço final das organizações, e as despesas por ele incorridas não podem ser comparadas aos benefícios que a empresa terá, tanto no tocante à otimização de custos de seguros como na maior proteção dos recursos humanos, materiais, financeiros e ambientais. Com o gerenciamento de riscos é possível a otimização dos resultados do próprio desenvolvimento tecnológico, a partir da redução dos riscos apresentados pelas atividades surgidas na moderna sociedade.

Os riscos podem ser associados a uma ou mais condições de uma variável com o potencial necessário para causar danos, que podem ser entendidos como lesões a pessoas, danos a equipamentos e instalações, danos ao meio ambiente, perda de material em processo ou redução da capacidade de produção. Desta forma, a um risco sempre estará associada uma possibilidade de ocorrência de efeitos adversos. Igualmente, os riscos expressam uma probabilidade de possíveis danos dentro de um período específico de tempo ou número de ciclos operacionais, e pode ser relacionado à probabilidade de ocorrência de um acidente multiplicado pelo dano decorrente deste acidente, em unidades operacionais, monetárias ou humanas.

Alguns especialistas concordam com o fato de que o conceito de risco está associado com a falha de um sistema, sendo a possibilidade de um sistema falhar usualmente entendida em termos de probabilidades. No entanto, preferem trabalhar com a possibilidade de falha de um sistema ao invés da probabilidade, alegando que a visão probabilística somente se preocupa com a ocorrência de um evento dentro de uma população, enquanto que, ao analisarmos a possibilidade de falha, estamos nos preocupando com um evento particular.

No Brasil, há uma ausência de preocupação com os riscos empresariais e a falta de treinamento adequado de funcionários ainda é uma constante no setor empresarial, sendo que qualquer iniciativa no sentido de minimização de riscos e a melhoria das condições de trabalho devem ser consideradas válidas e implementadas o mais rápido por empresas que possuam consciência de seu valor social. Para o sócio-diretor da BDO, Eduardo Cipullo (camila@viveiros.com.br), a melhor maneira de gerenciar uma empresa é imaginá-la como um organismo vivo, cuja saúde depende de hábitos equilibrados. “Se houver um dispêndio excessivo de energia sem a devida reposição de nutrientes, o organismo pifa; se houver excessos no consumo de calorias, o corpo passa a trabalhar lentamente e, depois de um tempo, também entra em pane. Para manter essa máquina funcionando bem, é importante conhecer os riscos inerentes a certos comportamentos e tomar as medidas necessárias para dirimi-los. De forma semelhante, o gerenciamento de riscos nas empresas reduz os prejuízos e aumenta os benefícios vinculados à concretização dos objetivos estratégicos. É benéfico para a competitividade nos negócios e responde aos níveis de exigência do mercado (cada vez mais elevados), às pressões regulatórias e às crescentes necessidades do mercado global”, diz ele.

Isso, de acordo com Cipullo, trata-se, em resumo, de uma prática essencial, que obedece, de forma geral, aos seguintes passos: identificar todos os riscos estrategicamente relevantes; analisar cada um desses riscos em função de seu impacto e probabilidade de ocorrência (score de risco); avaliar a efetividade dos controles internos existentes e potenciais para mitigar o impacto dos riscos; decidir o tratamento dos riscos residuais (ou seja, encontrar como debelar as eventuais sequelas). “Quando falamos em riscos, nos referimos a um universo amplo, composto de riscos externos e internos. Ao primeiro grupo pertencem a ocorrências de acidentes e catástrofes, as flutuações imponderáveis do mercado, as ações da concorrência, os passivos jurídicos e até os desafios inerentes às políticas ambientais vigentes. Entre os riscos internos, há os pessoais (uso indevido de recursos da empresa, fraudes, problemas de liderança e comunicação), os financeiros (inadimplência, baixa liquidez, variações monetárias) e os operacionais (por exemplo, o desgaste da marca e a ocorrência de falhas nos produtos). Há também os riscos ligados à área de tecnologia: o mau uso dos recursos pode gerar diversos danos, afetando desde a qualidade do acesso até a integridade da imagem da empresa. Ficou famoso, algum tempo atrás, o caso de uma empresa que sofreu processo judicial depois que um funcionário divulgou comentários racistas utilizando o e-mail corporativo”, explica.

Acrescenta que, em resumo, o gerenciamento de riscos é parte integrante da governança corporativa de uma organização. “Ele viabiliza alinhamento com padrões mundiais de governança corporativa, o aprimoramento da eficiência operacional (com a implantação de melhores práticas de controle e gestão dos processos de negócios) e a redução do impacto de riscos financeiros, de fraudes e de imagem. Proporciona também uma maior atratividade de investidores (locais e internacionais) e o estabelecimento de diferenciais na captação de recursos. O BNDES, por exemplo, tem exigências específicas no campo da governança corporativa para a concessão de empréstimos. Assim, a prática de gerenciar riscos não é algo meramente opcional para as empresas: ela é uma necessidade para quem pretende não apenas se manter vivo no mercado, mas também, evoluir, crescer com as oportunidades e colher os frutos do desenvolvimento econômico”.

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