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A empresa familiar é um tipo de organização presente em todo o mundo, contudo no Brasil isso não é diferente, visto seu passado histórico intimamente relacionado a inúmeros casos de empreendedores e suas famílias, principalmente imigrantes que, ao longo dos séculos, deram origem às empresas familiares. Dessa forma, a sucessão em empresas familiares é um ponto crucial para a sua perpetuação com o passar das gerações , Esse momento se torna muito complexo, pois envolve aspectos relacionados à família, à propriedade e à empresa, mesclado a aspectos afetivos, emocionais e culturais.
Como ocorre a sucessão nas empresas familiares? Quais os principais desafios enfrentados pelas gerações que se sucedem no comando da empresa? O grande desafio das empresas familiares reside na sucessão de seus líderes e no caso da empresa familiar brasileira possui algumas características essenciais. Destaca-se a forte valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares
; os laços afetivos extremamente fortes influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da organização. Também se registra a valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência. É comum a exigência de dedicação ou o vestir a camisa caracterizada por atitudes tais como não ter horário para sair, levar trabalho para casa, dispor dos fins-de-semana para convivência com pessoas de trabalho, etc.
Existe a expectativa de alta fidelidade manifestada através de comportamentos como não ter outras atividades profissionais não relacionadas com a vida da empresa. São comuns dificuldades na separação entre o que é emocional e racional, tendendo mais para o emocional. Finalmente, se verificam os jogos de poder, onde muitas vezes mais vale a habilidade política do que a capacidade administrativa.
A sucessão é determinada em longo prazo pela maneira como os pais constituíram e educaram a família, preparando-a para o poder e a riqueza. Para o sucesso de empresas familiares são necessários inúmeros requisitos, mas um fundamental é aquele em que a família se atenta a uma possível saída do fundador. Já a sucessão baseada no fundador da empresa não se resume em indicar um executivo, mas também considerar a sucessão inteligente e duradoura, a qual possa atingir a todos, conciliando os interesses pessoais.
A crise sucessória está assentada num conflito entre pai e filho, onde os problemas de carreira do filho, de planejamento e de organização da firma, as decisões de novos produtos e investimentos servem de drama. O filho deve ter habilidade para aceitar a rivalidade do pai desenvolvendo a sua própria personalidade, seja perto ou longe da figura paterna. O pai deve ter consciência de quanto os seus problemas existenciais deformam a sua visão do filho, de quanto a sua necessidade de afirmação pode recrudescer a sua autocracia. Como sugestão, o melhor é começar o quanto antes, dez ou vinte anos antes da saída do fundador.
Mesmo assim, existem muitas dificuldades para as gerações que se sucedem: a falta de preparo para enfrentar a transição, com a tendência à postergação da discussão sobre este tema; a incompatibilidade de estilos gerenciais entre sucessores e sucedidos; a discussão sobre a necessidade de buscar auxílio em consultoria externa para tratar da transição de líderes; a necessidade de iniciar profissionalmente mais cedo os sucessores, para que tenham tempo de “aprender” com o sucedido; a necessidade de estimular a formação gerencial do sucessor; a insistência de muitos sucedidos em que os sucessores iniciem a carreira na empresa em cargos operacionais, sem poder de decisão; e finalmente o desafio de planejar a sucessão e a transição de liderança.
O Brasil possui atualmente cerca de oito milhões de empresas. Aproximadamente 90% delas são familiares e vão desde a padaria até grandes corporações. De cada 100 empresas, 30 chegam à segunda geração da família e somente cinco chegam à terceira. Apenas 15% dos herdeiros dos maiores empresários do Brasil do século passado permanecem no mundo dos negócios.
Os dados demonstram que fatores como a falta de planejamento da sucessão, os conflitos entre membros da família ou a ausência de programas de carreira para o fundador da empresa podem afetar a continuidade dos empreendimentos familiares. “O fundador deve saber como e quando começar a formação dos seus herdeiros e sucessores. Grande parte dos empresários não sabe como estruturar, conduzir e desenvolver um programa de formação para seus filhos”, aponta o consultor empresarial Júlio Vieira.
Um conselho do consultor é estimular o filho a trabalhar primeiro fora da empresa da família, para aprender hierarquia, disciplina e humildade. “Para sobreviver e crescer em mercados cada vez mais exigentes e competitivos, as novas gerações devem ser treinadas para serem líderes e tomar decisões em ambientes de incertezas e rápidas mudanças”, avalia. Além disso, é preciso evitar colocar os herdeiros como assessores ou assistentes, não ser centralizador demais e lembrar que, na empresa familiar, não há como acabar com os vínculos de sangue.
Por outro lado, os herdeiros também devem se preparar para o futuro, conhecendo os diferentes objetivos e necessidades da sua geração e da anterior.. “Os sucessores devem saber avaliar o real tamanho e capacidade financeira da empresa dentro do mercado e conhecer a importância de criar novos desafios para a geração que irá se afastar”, acrescenta Vieira.
Conflitos inevitáveis e planejamento
É certo que há conflitos praticamente inevitáveis entre família e empresa, o que pode refletir no aumento de gastos, falta de disciplina, utilização ineficiente dos administradores não-familiares e excesso de personalização dos problemas administrativos. Por isso, é imprescindível definir a atitude que a família terá face à profissionalização da empresa e, só então, decidir se essa profissionalização poderá ou não ocorrer com pessoas externas.
“É comum, também, a família não respeitar a personalidade e as expectativas de vida do herdeiro e desde cedo incutirem na formação dele que tomará o lugar do pai ou da mãe”, alerta Júlio Vieira. Segundo ele, a governança corporativa e familiar, com a formação de um conselho de administração e um conselho de família, é um caminho bastante interessante.
Outra recomendação do consultor é a realização de um coaching de transição para ajudar na definição do futuro modelo de vida do sucedido. As empresas familiares devem passar a entender melhor o que o negócio significa para os fundadores e desenvolver atitudes mais proativas em busca do sucesso, tanto da organização como das pessoas e familiares envolvidos direta e indiretamente. “Os conflitos empresariais sucessórios podem levar até ao encerramento das atividades. Se a empresa familiar pretende a continuidade do negócio, em determinado momento precisará iniciar um processo de sucessão. Eis aí a importância de um planejamento sucessório decidido, firme e constante, que respeita o contrato social, os acordos societários, a estrutura organizacional e os familiares”, observa Vieira.
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Dicas Qualidade Online – Cozinha cabocla
Virado de frango caboclo – Corte o frango em pedaços pequenos nas juntas. Tempere com alho, sal e cebola socados no pilão. Numa panela grande e grossa, coloque azeite, um pouco de urucum e frite os pedaços de frango. Vá fritando a carne até amolecer. Se secar muito, pingue um pouco de água. Acrescente salsa, cebolinha, outras ervas de sua preferência e pimenta vermelha picadinha sem a semente. Adicione farinha de mandioca, fazendo o virado em ponto de farofa. O caboclo usava esse prato como matula para viagens e romaria. É bão demais!
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