A gestão por processos

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Para conhecer a gestão por processos, há a necessidade de se saber o que é um processo. O conceito usual refere-se ao ato de transformação que requer uma entrada (o que será transformado), o processo que irá transformá-lo e, a saída (resultado da transformação). Também os processos produtivos estão incluídos neste conceito.

A saída ou produto do processo pode ter diversas naturezas: informação, serviços, peças, etc. O resultado de todo e qualquer processo é o atendimento das necessidades do cliente. O objetivo principal de cada processo é agregar valor, assegurando que a saída tenha mais valor do que a entrada. Para que se possa planejar um processo que agregue valor é necessário que os requisitos dos processos e dos clientes sejam conhecidos. Estes requisitos surgem a partir das necessidades dos clientes e dos processos que serão utilizados para realizá-los, e isso quer dizer especificações. Como cada organização é o conjunto de diversos processos, a saída de um é a entrada do outro.

Na norma ISO 9001, em 4.1 Requisitos gerais, está escrito que a organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta norma. A organização deve

a) determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por toda a organização (ver 1.2),

b) determinar a seqüência e interação desses processos,

c) determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes,

d) assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos,

e) monitorar, medir, (quando aplicável), e analisar esses processos, e

f) implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos.

Esses processos devem ser gerenciados pela organização de acordo com os requisitos desta norma. Quando uma organização optar por adquirir externamente algum processo que afete a conformidade do produto em relação aos requisitos, a organização deve assegurar o controle desses processos. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado a esses processos terceirizados devem ser definidos dentro do sistema de gestão da qualidade.

NOTA 1 Os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade acima referenciados incluem processos para atividades de gestão, provisão de recursos, realização do produto e medição, análise e melhoria.

NOTA 2 Um processo terceirizado é identificado como aquele necessário para o sistema de gestão da qualidade da organização porém escolhido para ser executado por uma parte externa à organização.

NOTA 3 Assegurar o controle sobre os processos terceirizados não exime a organização da responsabilidade de estar conforme com todos os requisitos do cliente, estatutários e regulamentares. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado ao processo terceirizado podem ser influenciados por fatores tais como:

a) impacto potencial do processo terceirizado sobre a capacidade da organização de fornecer produto em conformidade com os requisitos,

b) o grau no qual o controle do processo é compartilhado,

c) a capacidade de atingir o controle necessário por meio da aplicação de 7.4,

Na verdade, o modelo tradicional de gerenciamento das empresas com base na estrutura funcional departamentalizada tem sido adotado por décadas. Considera-se que essa estrutura apresenta vantagens: é fácil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades, pois a divisão de tarefas é mais nítida; cada função tem tarefas bem definidas; favorece a especialização e a competência nos conhecimentos e nas técnicas específicas da área funcional; as decisões são hierarquizadas e centralizadas.

Por outro lado essa estrutura tem se mostrado cada vez mais limitada, por apresentar desvantagens: tende a favorecer a otimização de partes da empresa (departamentos, funções), em detrimento da otimização do todo; favorece a criação de barreiras departamentais; não favorece a aprendizagem do todo, pois os problemas de interface são mal resolvidos; não é orientada para o cliente externo.

Assim, cada vez mais cresce a consciência de que é fundamental a busca incessante da satisfação dos clientes e que, pensando-se principalmente em clientes externos, os outputs da empresa (produtos, serviços, atendimento de pedidos, atendimento de reclamações, etc.) resultam de processos e não de departamentos ou funções. Esses processos atravessam os mais diversos departamentos da empresa, e em diferentes níveis hierárquicos.

Normalmente existem responsáveis pelos departamentos ou funções, mas não existem responsáveis pelos processos. E a satisfação dos clientes está diretamente associada ao desempenho dos processos. Assim a tendência é que as atividades empresariais sejam vistas não em termos de funções, departamentos ou produtos, mas em termos de processos-chave e dos processos de negócio.

A visão da empresa como um conjunto (ou complexo) de processos e não de departamentos (ou áreas funcionais), e o gerenciamento da empresa com foco nos processos, é conhecido como gestão por processos. Nesta visão, os processos são delineados com: necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes internos e externos claramente definidos e contratados; procedimentos simplificados e burocracia reduzida; e estrutura funcional. Um processo pode ser visto como uma cadeia cliente-fornecedor na qual cada um dos elos contribui para se atingir o fim (objetivo) comum, ou seja, a satisfação do cliente externo. Um processo pode ser considerado de qualidade quando satisfaz os seguintes requisitos:

▪ Eficácia: o processo está em condições de satisfazer às necessidades dos clientes;

▪ Eficiência: o processo tem condições para ser eficaz utilizando o mínimo dos recursos disponíveis;

▪ Adaptabilidade: o processo tem condições para autorregular-se no sentido de satisfazer novos requisitos (mudanças nos requisitos).

E como fazer? Em primeiro lugar, selecionam-se os processos prioritários, por meio de uma equipe multifuncional constituída exclusivamente para esse fim. Depois, define-se o responsável pelo processo e da equipe de melhoria. Em sequencia, há a definição da finalidade (propósito) do processo e de suas fronteiras (ou seja: o início, o fim e as interfaces do processo); mapeamento do processo (desenho do fluxograma do processo); identificação das necessidades dos clientes e definição dos indicadores de; a medição do desempenho (conforme os indicadores tradicionalmente adotados); o envolvimento e compromisso dos fornecedores e dos membros do processo e definição dos objetivos de melhoria; a análise dos subprocessos e as atividades de identificar as melhorias e realizá-las; estabelecer os itens de controle (para controle do desempenho dos resultados do processo, em conjunto com os clientes do processo) e os itens de verificação (para verificação/acompanhamento do desempenho na entrada e nas atividades/subprocessos internos do processo); e comprovar as melhorias por meio do desempenho dos itens de controle, padronizar o processo (mudanças) e indicar novas prioridades de melhoria.

Para o professor e consultor Maicon Putti (rodrigo@ideiaconsultoria.com.br), quando um processo é mapeado, ou seja, suas operações são descritas, iniciamos uma nova etapa, a de análise dos processos, listamos na seqüência varias ações que podem ser feitas neste momento, com o objetivo de aperfeiçoar, simplificar e agregar valor as operações. Ele pergunta: qual atividade dá inicio ao processo, recebe informação e documentos de quem? “Verificar se o inicio está conectado com o fim de outro processo, para fazermos um alinhamento das atividades. A maioria das não conformidades encontra-se na transição intradepartamental. O desenvolvimento do processo, o caminho percorrido para a execução das atividades, se está leve, livre de obstáculos, simples, etc. A autoconferência na realização de tarefas, se cada um realiza isto, a probabilidade de acerto no final é muito grande. Verificar o processo de tomada de decisão, em que momento a mesma deve ser tomada e sob a responsabilidade de quem? Se centralização em alguma área e/ou profissional insubstituível, gerando dependência e atrasos operacionais em função da dependência. A lógica das operações o porquê da execução e/ou o caminho de determinadas atividades, se não existe uma forma melhor de fazer”, responde.

Ele aduz, ainda, que deve ser avaliado o resultado do processo, o que gerou para a organização. “Este ponto é essencial, pois os nossos processos precisam gerar resultados que atendam as necessidades da organização. O que foi agregado de valor no processo, que melhoria, racionalidade, otimização de tempo, integração com o cliente interno e externo, etc. O fim do processo, lembrando que o fim é o limite da próxima operação, por isso a necessidade de identificar claramente para sabermos quais serão as atividades posteriores ao processo que está sendo finalizado. O relacionamento com outros processos, assim podemos otimizar as operações através da integração com os processos gerados em outros departamentos. Quais documentos foram gerados no processo em análise, a necessidade deste documento, a atualização e se necessário a exclusão. O tempo para execução do processo, porque realizando uma boa análise, o tempo será minimizado. Se o processo já não é realizado por outro setor, isto ocorre muito entre vendas e financeiro, produção e planejamento da produção, etc. A integração do processo com o planejamento empresarial da empresa, do que adianta trabalhar através de rotinas definidas se não estão dentro do planejamento empresarial da empresa”.

Além disso, segundo o professor, deve ser avaliado o grau de automatizado processo, que tipo de ferramentas pode usar para automatizar o processo, seja via sistema de gestão integrado, seja via work flow. “A integração do processo com o sistema de gestão da empresa, porque muitos não conhecem os recursos que o sistema oferece e acabam criando controles paralelos para ter determinada informação. A eliminação de planilhas paralelas, pois se deve concentrar tudo no sistema gerencial da empresa e no processo que foi mapeado. Questione o porquê de esta atividade ser realizada, muitos recebem uma função e continuam a operação da mesma forma que receberam, o questionar leva a quebrar paradigmas. Em suma, aplicando estes pontos de análises de um processo, a organização será mais leves, simples, competitivas e com processos que agreguem valor ao cliente interno e externo”, conclui.

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Gestão de pessoas: o que não fazer com os colaboradores em pré-aposentadoria

Muitos trabalhadores têm dúvidas a respeito da estabilidade antes da aposentadoria. Esse tipo de estabilidade preserva o emprego dos trabalhadores que estão próximo da aposentadoria. Na verdade, a estabilidade é um direito concedido ao trabalhador em permanecer no emprego, mesmo contra a vontade de seu empregador, desde que inexista uma causa objetiva a determinar sua dispensa. Conceitualmente, observa-se a existência de duas classificações de estabilidades, sendo a primeira prevista no ordenamento jurídico legal, como, por exemplo, no caso das gestantes, e a segunda, regulada em instrumentos normativos, pelos quais há a elaboração de cláusulas protetivas ao trabalhador pela entidade sindical, como na garantia de emprego aos empregados em vias de obter o direito à aposentadoria.
Na estabilidade prevista nos acordos ou convenções coletivas de trabalho, a cláusula normativa simplesmente visa impedir que o empregado seja dispensado antes de preenchidos os requisitos para o percebimento do benefício previdenciário. Todavia, em inúmeras oportunidades as redações das cláusulas normativas pecam pela falta de clareza, não fazendo qualquer distinção específica quanto à modalidade da aposentadoria a ser observada pelo trabalhador, se integral ou proporcional. Com efeito, se não houver qualquer diferenciação pela norma coletiva, por aplicação do princípio da proteção, consubstanciado no artigo 8º, da CLT, deve-se adotar o entendimento mais favorável ao trabalhador.
Quando o trabalhador encontra-se próximo de completar as condições exigidas para adquirir o direito à aposentadoria, seja integral ou proporcional, desde que haja previsão nesse sentido nas normas coletivas da categoria, ele detém o que se chama de estabilidade pré-aposentadoria. Ou seja, no período fixado na norma (que costuma ser de 12 ou 24 meses anteriores à aposentadoria) ele não pode ser dispensado sem justa causa.
O advogado associado do escritório Rodrigues Jr. Advogados, Rafael Cenamo Junqueira (rafael.junqueira@rodriguesjr.com.br), diz que há quem defenda que a estabilidade protege apenas o período correspondente ao direito de se obter a aposentadoria proporcional, se o empregado já possuir tempo de serviço para gozá-la. “A fim de sanar o dissenso da doutrina e da jurisprudência no tema, encontra-se em trâmite no Plenário do Senado Federal o Projeto de Lei Complementar n. º 521, de 2009, cuja autoria pertence à senadora Rosalba Ciarlini (DEM/RN). Referido projeto possui o escopo de proteger o trabalhador em vias de adquirir a aposentadoria, de modo a delimitar determinados procedimentos a serem adotados pelos empregados e empregadores antes de se efetivar a dispensa. Sob o ponto de vista prático, a empregadora restará impossibilitada de dispensar o seu empregado nos 18 meses que antecedem a data de aquisição do direito à aposentadoria voluntária, desde que este trabalhador esteja registrado há pelo menos cinco anos em seus quadros. Caso haja descumprimento à determinação acima, o empregador será compelido ao pagamento de uma indenização ao trabalhador dispensado no valor equivalente a um mês de remuneração por ano ou fração igual a seis meses de serviço efetivo”.
Ele explica que não obstante, se restar caracterizada a dispensa por culpa recíproca ou força maior, desde que reconhecida pela Justiça do Trabalho, o importe da indenização será reduzido em 20% do total devido. “É importante ressaltar, por oportuno, que o debate a respeito desses e de outros dispositivos contidos na mencionada proposta do Projeto de Lei é salutar para toda a sociedade, principalmente nesse momento embrionário, de forma a possibilitar alterações e ajustes necessários, que atendam aos interesses de todos os envolvidos, sejam empregados ou empregadores. Pode-se inferir que as previsões relativas à garantia de emprego ao trabalhador que estiver em vias de adquirir o direito à aposentadoria poderão ser tratadas pelas empresas como uma forma de capacitar o ambiente de trabalho, de modo a incentivar seus profissionais obterem maior produtividade e, por consequência, melhorar sua imagem diante destes e da sociedade”.
Junqueira acrescenta que isso porque certamente as empresas poderão adotar estratégias de marketing, de modo a fazer uso desses profissionais, a fim de demonstrar aos demais a preocupação da instituição na preservação de seus trabalhadores. “Poderão, ainda, utilizar a experiência destes profissionais para transmitir conhecimento aos demais empregados, de modo a promover a integração no ambiente de trabalho, mediante a realização de treinamentos, o que certamente trará benefícios econômicos. Diante de tais fatos, não restam dúvidas acerca do incremento de medidas de proteção aos trabalhadores que se encontram em vias de obter o direito à aposentadoria, assim como o aumento dos deveres concernentes às empregadoras, as quais deverão ater-se às novas regras, a fim de evitar um aumento em seu passivo judicial trabalhista”, complementa.

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