A gestão por processos

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Para conhecer a gestão por processos, há a necessidade de se saber o que é um processo. O conceito usual refere-se ao ato de transformação que requer uma entrada (o que será transformado), o processo que irá transformá-lo e, a saída (resultado da transformação). Também os processos produtivos estão incluídos neste conceito.

A saída ou produto do processo pode ter diversas naturezas: informação, serviços, peças, etc. O resultado de todo e qualquer processo é o atendimento das necessidades do cliente. O objetivo principal de cada processo é agregar valor, assegurando que a saída tenha mais valor do que a entrada. Para que se possa planejar um processo que agregue valor é necessário que os requisitos dos processos e dos clientes sejam conhecidos. Estes requisitos surgem a partir das necessidades dos clientes e dos processos que serão utilizados para realizá-los, e isso quer dizer especificações. Como cada organização é o conjunto de diversos processos, a saída de um é a entrada do outro.

Na norma ISO 9001, em 4.1 Requisitos gerais, está escrito que a organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta norma. A organização deve

a) determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por toda a organização (ver 1.2),

b) determinar a seqüência e interação desses processos,

c) determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes,

d) assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos,

e) monitorar, medir, (quando aplicável), e analisar esses processos, e

f) implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos.

Esses processos devem ser gerenciados pela organização de acordo com os requisitos desta norma. Quando uma organização optar por adquirir externamente algum processo que afete a conformidade do produto em relação aos requisitos, a organização deve assegurar o controle desses processos. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado a esses processos terceirizados devem ser definidos dentro do sistema de gestão da qualidade.

NOTA 1 Os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade acima referenciados incluem processos para atividades de gestão, provisão de recursos, realização do produto e medição, análise e melhoria.

NOTA 2 Um processo terceirizado é identificado como aquele necessário para o sistema de gestão da qualidade da organização porém escolhido para ser executado por uma parte externa à organização.

NOTA 3 Assegurar o controle sobre os processos terceirizados não exime a organização da responsabilidade de estar conforme com todos os requisitos do cliente, estatutários e regulamentares. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado ao processo terceirizado podem ser influenciados por fatores tais como:

a) impacto potencial do processo terceirizado sobre a capacidade da organização de fornecer produto em conformidade com os requisitos,

b) o grau no qual o controle do processo é compartilhado,

c) a capacidade de atingir o controle necessário por meio da aplicação de 7.4,

Na verdade, o modelo tradicional de gerenciamento das empresas com base na estrutura funcional departamentalizada tem sido adotado por décadas. Considera-se que essa estrutura apresenta vantagens: é fácil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades, pois a divisão de tarefas é mais nítida; cada função tem tarefas bem definidas; favorece a especialização e a competência nos conhecimentos e nas técnicas específicas da área funcional; as decisões são hierarquizadas e centralizadas.

Por outro lado essa estrutura tem se mostrado cada vez mais limitada, por apresentar desvantagens: tende a favorecer a otimização de partes da empresa (departamentos, funções), em detrimento da otimização do todo; favorece a criação de barreiras departamentais; não favorece a aprendizagem do todo, pois os problemas de interface são mal resolvidos; não é orientada para o cliente externo.

Assim, cada vez mais cresce a consciência de que é fundamental a busca incessante da satisfação dos clientes e que, pensando-se principalmente em clientes externos, os outputs da empresa (produtos, serviços, atendimento de pedidos, atendimento de reclamações, etc.) resultam de processos e não de departamentos ou funções. Esses processos atravessam os mais diversos departamentos da empresa, e em diferentes níveis hierárquicos.

Normalmente existem responsáveis pelos departamentos ou funções, mas não existem responsáveis pelos processos. E a satisfação dos clientes está diretamente associada ao desempenho dos processos. Assim a tendência é que as atividades empresariais sejam vistas não em termos de funções, departamentos ou produtos, mas em termos de processos-chave e dos processos de negócio.

A visão da empresa como um conjunto (ou complexo) de processos e não de departamentos (ou áreas funcionais), e o gerenciamento da empresa com foco nos processos, é conhecido como gestão por processos. Nesta visão, os processos são delineados com: necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes internos e externos claramente definidos e contratados; procedimentos simplificados e burocracia reduzida; e estrutura funcional. Um processo pode ser visto como uma cadeia cliente-fornecedor na qual cada um dos elos contribui para se atingir o fim (objetivo) comum, ou seja, a satisfação do cliente externo. Um processo pode ser considerado de qualidade quando satisfaz os seguintes requisitos:

▪ Eficácia: o processo está em condições de satisfazer às necessidades dos clientes;

▪ Eficiência: o processo tem condições para ser eficaz utilizando o mínimo dos recursos disponíveis;

▪ Adaptabilidade: o processo tem condições para autorregular-se no sentido de satisfazer novos requisitos (mudanças nos requisitos).

E como fazer? Em primeiro lugar, selecionam-se os processos prioritários, por meio de uma equipe multifuncional constituída exclusivamente para esse fim. Depois, define-se o responsável pelo processo e da equipe de melhoria. Em sequencia, há a definição da finalidade (propósito) do processo e de suas fronteiras (ou seja: o início, o fim e as interfaces do processo); mapeamento do processo (desenho do fluxograma do processo); identificação das necessidades dos clientes e definição dos indicadores de; a medição do desempenho (conforme os indicadores tradicionalmente adotados); o envolvimento e compromisso dos fornecedores e dos membros do processo e definição dos objetivos de melhoria; a análise dos subprocessos e as atividades de identificar as melhorias e realizá-las; estabelecer os itens de controle (para controle do desempenho dos resultados do processo, em conjunto com os clientes do processo) e os itens de verificação (para verificação/acompanhamento do desempenho na entrada e nas atividades/subprocessos internos do processo); e comprovar as melhorias por meio do desempenho dos itens de controle, padronizar o processo (mudanças) e indicar novas prioridades de melhoria.

Para o professor e consultor Maicon Putti (rodrigo@ideiaconsultoria.com.br), quando um processo é mapeado, ou seja, suas operações são descritas, iniciamos uma nova etapa, a de análise dos processos, listamos na seqüência varias ações que podem ser feitas neste momento, com o objetivo de aperfeiçoar, simplificar e agregar valor as operações. Ele pergunta: qual atividade dá inicio ao processo, recebe informação e documentos de quem? “Verificar se o inicio está conectado com o fim de outro processo, para fazermos um alinhamento das atividades. A maioria das não conformidades encontra-se na transição intradepartamental. O desenvolvimento do processo, o caminho percorrido para a execução das atividades, se está leve, livre de obstáculos, simples, etc. A autoconferência na realização de tarefas, se cada um realiza isto, a probabilidade de acerto no final é muito grande. Verificar o processo de tomada de decisão, em que momento a mesma deve ser tomada e sob a responsabilidade de quem? Se centralização em alguma área e/ou profissional insubstituível, gerando dependência e atrasos operacionais em função da dependência. A lógica das operações o porquê da execução e/ou o caminho de determinadas atividades, se não existe uma forma melhor de fazer”, responde.

Ele aduz, ainda, que deve ser avaliado o resultado do processo, o que gerou para a organização. “Este ponto é essencial, pois os nossos processos precisam gerar resultados que atendam as necessidades da organização. O que foi agregado de valor no processo, que melhoria, racionalidade, otimização de tempo, integração com o cliente interno e externo, etc. O fim do processo, lembrando que o fim é o limite da próxima operação, por isso a necessidade de identificar claramente para sabermos quais serão as atividades posteriores ao processo que está sendo finalizado. O relacionamento com outros processos, assim podemos otimizar as operações através da integração com os processos gerados em outros departamentos. Quais documentos foram gerados no processo em análise, a necessidade deste documento, a atualização e se necessário a exclusão. O tempo para execução do processo, porque realizando uma boa análise, o tempo será minimizado. Se o processo já não é realizado por outro setor, isto ocorre muito entre vendas e financeiro, produção e planejamento da produção, etc. A integração do processo com o planejamento empresarial da empresa, do que adianta trabalhar através de rotinas definidas se não estão dentro do planejamento empresarial da empresa”.

Além disso, segundo o professor, deve ser avaliado o grau de automatizado processo, que tipo de ferramentas pode usar para automatizar o processo, seja via sistema de gestão integrado, seja via work flow. “A integração do processo com o sistema de gestão da empresa, porque muitos não conhecem os recursos que o sistema oferece e acabam criando controles paralelos para ter determinada informação. A eliminação de planilhas paralelas, pois se deve concentrar tudo no sistema gerencial da empresa e no processo que foi mapeado. Questione o porquê de esta atividade ser realizada, muitos recebem uma função e continuam a operação da mesma forma que receberam, o questionar leva a quebrar paradigmas. Em suma, aplicando estes pontos de análises de um processo, a organização será mais leves, simples, competitivas e com processos que agreguem valor ao cliente interno e externo”, conclui.

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