As estratégias para um correto marketing empresarial

TREINAMENTO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

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 >> 08/12/2010 – RESPONSABILIDADE SOCIAL – SA 8000 e NBR 16000:2004

 >> 09/12/2010 – DIRETRIZES PARA TREINAMENTO ABNT NBR ISO 10015

 >> 09/12/2010 – PPCP – PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO I – BÁSICO

 >> 10/12/2010 – GESTÃO DA QUALIDADE POR PROCESSOS

 >> 10/12/2010 – FMEA – ANÁLISE DO MODO DE FALHAS E SEUS EFEITOS

 >> 13/12/2010 – DIRETRIZES PARA APLICAÇÃO DA NBR ISO 9001 NAS ORGANIZAÇÕES EDUCACIONAIS – NBR 15

 >> 14/12/2010 – PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONF. ISO 10006 – GESTÃO DA QUALIDADE

 >> 10/01/2011 – INTERPRETAÇÃO DA NORMA ABNT NBR ISO 9001:2008

 >> 12/01/2011 – PROGRAMA 5S – ORGANIZAÇÃO, LIMPEZA E DISCIPLINA

 >> 14/01/2011 – DIRETRIZES DE PERCEPÇÃO DE BENEFÍCIOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS NBR ISO 10014

 >> 17/01/2011 – LEAN MANUFACTURING

 >> 18/01/2011 – CAPACITAÇÃO DE RDs (REPRESENTANTE DA DIREÇÃO) PARA NBR ISO 9001:2008

 >> 19/01/2011 – SISTEMAS DE CUSTOS PARA FORMAÇÃO E ANÁLISE DE PREÇO DE VENDA

  >> 03/02/2011 – AUDITOR INTERNO DA QUALIDADE ISO 9001:2008 – CONF. NBR ISO 19011:2002 DIRETRIZES

 >> 07/02/2011 – GERENCIAMENTO DE FÁBRICA

Atualmente, as estratégias do marketing empresarial abrangem as relacionadas com o marketing tradicional ou de massa, na qual o uso tático da propaganda e promoção se sobressai para atingir clientes e prospects; e as estratégias de marketing dirigido composto por táticas direcionadas e customizadas de comunicação e vendas para clientes específicos. Quando se analisa o cenário competitivo atual, pode-se perceber que o sucesso das organizações está ligado à capacidade de gestão de marketing que as empresas têm para se organizar, se destacar e se diferenciar na mente do mercado, portanto, a importância do marketing para as empresas é crucial para que estas consigam alcançar os objetivos e as metas estabelecidas em seus planejamentos estratégicos, principalmente, no que tange ao atingir as vendas e o lucro.

Assim, um plano de marketing é um planejamento para a marca e para as linhas de produtos visando atingir as metas da empresa. Por meio da análise dos pontos fortes e fracos da empresa e do mercado concorrente, das oportunidades e ameaças ambientais, é possível desenvolver a escolha de uma proposta de valor que vai orientar a direção estratégica de uma marca, através da escolha tanto de um posicionamento amplo (custo, diferenciação e enfoque) quanto de um posicionamento específico capazes de dar uma direção e robustez estratégica a uma empresa. Além disso, é preciso observar que a decisão deve ser uma escolha estratégica, que é fruto de uma orientação exclusiva e excludente, devendo ser seguida, continuada e não modificada, assumindo uma posição focalizadora e abrindo mão de outras proposições. Isto é, se uma empresa optou por um foco em custo, não pode querer também abordar um foco em diferenciação em sua estratégia.

Hoje, um dos aliados do marketing empresarial está seno a internet, já que 92% das organizações estão ligadas na web. Esse número por si só já mostra o seu potencial para o mercado B2B e para o marketing empresarial. No marketing empresarial a premissa é a de que as empresas não fazem negócios, elas estabelecem relacionamentos – e a internet é um meio natural para os relacionamentos. Isso fica claro à medida que possibilita que o comprador empresarial pesquise o quanto quiser sobre os produtos e sobre as empresas vendedoras para avaliar de maneira conclusiva a relação desempenho x custo relacionado à sua cadeia de valor.

Uma outra vertente, apontada pelo conferencista, consultor e diretor do Grupo Wiesel, Gilberto Wiesel, é o geomarketing, uma ferramenta promissora no sentido de definir, com parâmetros da geografia, os principais perfis dos clientes de acordo com o local em que vivem. “Na realidade, isso possibilita que você tenha indicadores mais assertivos para ações direcionadas. Em um país de proporções continentais como o Brasil, é importante ter no que se basear para definir suas ações por área de interesse. Na implantação de uma nova marca ainda não existente num certo local, por exemplo, é possível desvendar as necessidades dos consumidores de forma precisa”, explica.

Wisel acrescenta que, nesse sentido, uma das vantagens é poder estabelecer distinções comportamentais com base em dados sobre as práticas sócio-econômicas e culturais predominantes, como hábitos religiosos e influenciadores de compra. “Por exemplo, onde há foco na agropecuária, novos maquinários que facilitem o trabalho do agricultor terão mais expressividade do que em lugares em que a atividade econômica principal está ligada a elementos urbanos, como o turismo de negócios. Na conquista dos diferentes clientes é essencial conhecer o legado histórico do local onde se deseja investir. Assim, podemos aprender com empresas que deram certo para propor soluções inovadoras. Como referência, vamos analisar o caso do famoso Guaraná Jesus, ícone do Maranhão. Criado em 1920, o refrigerante rapidamente caiu no gosto dos habitantes e, por sua força e tradição, nem mesmo sendo adquirido pela gigante Coca-Cola, em 2001, teve suas características alteradas.

Ele complementa dizendo que outro bom exemplo para refletirmos sobre o papel do geomarketing é o segmento dos hipermercados. “É o caso do Pão de Açúcar, que busca satisfazer seus diferentes clientes por meio de medidas diversificadas, como portfólio customizado e disposição das gôndolas. As lojas dessa rede de varejo criam não só ofertas especiais para cada região, mas, também, identificam os hábitos de consumo mais fortes. Resultado: maior aproximação entre a empresa e seus públicos de interesse. É justamente o contato personalizado com seus clientes que vai diferenciar sua empresa das outras. Nesse sentido, na mesma linha do Geomarketing, o social commerce tem ganhado espaço. Mesmo sendo um conceito antigo, é capaz de lhe dar ideias para a criação de comunidades focadas em determinados produtos e serviços. Isso tem sido visto mais frequentemente nas redes sociais, que possibilitam aos grupos de discussão, formais ou não, opinar sobre o que as empresas oferecem ao mercado. Compreenda a imensa variedade de consumidores e como eles estão distribuídos no país e no mundo. O geomarketing é uma das melhores formas de fazer esse mapeamento, base para estratégias de criação/solidificação da sua imagem. Fique atento, pois mesmo estando em um mundo formado por bilhões de pessoas, cada cliente é único. Acredite nisso e seja indispensável na vida de todas elas”, conclui.

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Belts Challenge

Um jogo de estratégia e conhecimento, onde o jogador que quiser sagrar-se vencedor deverá aliar suas habilidades estratégicas a uma boa dose de conhecimento sobre Seis Sigma. Neste jogo, cada jogador começa a disputa recebendo uma carta contendo objetivos e recursos para serem aplicados. Os objetivos são ligados à melhoria nos processos da empresa. No desenrolar do jogo, se os jogadores responderem corretamente as perguntas feitas, os recursos apostados em cada rodada são incorporados ao processo e a melhoria é, assim, efetuada. Eles ganham, com isso, mais recursos para serem novamente aplicados. Se, por outro lado, eles responderem de forma errada as perguntas, os recursos são desperdiçados (não ficam nos processos e eles não têm direito a ganhar novos). O vencedor será aquele que cumprir primeiro seus três objetivos propostos. Clique para mais informações.

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A nova versão da ISO 13485:2004 – alinhada com a ISO 9001 e indicada para o projeto e a fabricação de produtos para a saúde

Mantenha atualizado seu acervo de normas técnicas e documentos corporativos baseados nos requisitos da ISO 9001:2008

As normas de Sistemas da Qualidade – série ISO 9000 são rigorosas quanto aos critérios de controle, atualização e disponibilização de documentos corporativos aos seus usuários. Os documentos de origem interna e externa devem ser controlados para evitar a utilização de informações não-válidas e/ou obsoletas, cujo uso pode trazer sérios problemas aos sistemas, produtos e negócios da organização. No item 4.2.3 da NBR ISO 9001:2008, há os seguintes pontos como destaque: “Os documentos requeridos pelo sistema de gestão da qualidade devem ser controlados. Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles necessários para: aprovar documentos quanto à sua adequação, antes da sua emissão, analisar criticamente e atualizar, quando necessário, e reaprovar documentos, assegurar que as alterações e a situação da revisão atual dos documentos sejam identificados, assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis nos locais de uso, assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis, assegurar que documentos de origem externa determinados pela organização como necessários para o planejamento e operação do sistema de gestão da qualidade sejam identificados e que sua distribuição seja controlada, e evitar o uso não pretendido de documentos obsoletos e aplicar identificação adequada nos casos em que eles forem retidos por qualquer propósito.” Para mais informações, clique no link http://www.target.com.br/portal_new/Home.aspx?pp=27&c=1960

Essa norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade que pode ser utilizado por uma organização para projeto e desenvolvimento, produção, instalação e serviços de produtos para saúde, e para o projeto, desenvolvimento e provisão de serviços relacionados. Pode também ser utilizada por partes internas e externas, incluindo organismos de certificação, para avaliar as habilidades da organização em atender aos clientes e aos requisitos regulamentares.

Embora esta seja uma norma independente, ela está baseada na ISO 9001. As seções ou subseções que são citadas diretamente e mantidas inalteradas da ISO 9001 estão em fonte normal. As razões pelas quais estas subseções são apresentadas inalteradas estão descritas no anexo B. Onde o texto desta norma não está idêntico ao texto da ISO 9001, o início, a sentença ou parte do texto é mostrado em itálico sublinhado. A natureza e as razões para mudanças no texto estão descritas no anexo B. Tem relação com a ISO/TR 14969 que é um Relatório Técnico destinado a fornecer orientações para aplicação da NBR ISO 13485.

A obtenção da certificação ISO 13485 auxiliará sua organização nos negócios dentro desse setor altamente regulamentado, pois demonstra que ela está comprometida com a qualidade e os clientes e que há a disposição de trabalhar para a melhoria da eficiência. A ISO 13485 promove a harmonização dos requisitos regulatórios para fabricantes de produtos médicos em escala internacional. A ISO 13485 incorpora muitos dos princípios de gestão da qualidade e oferece os benefícios de um sistema de gestão da qualidade baseado na ISO 9001:2008, incluindo:

· Satisfação do cliente – obtida pelo fornecimento de produtos que atendem com consistência os requisitos do cliente e os requisitos de qualidade, segurança e legais.

· Melhoria dos relacionamentos com as partes interessadas – incluindo funcionários, clientes e fornecedores.

· Comprovação das credenciais empresariais – por meio da verificação independente em relação a normas reconhecidas.

· Redução de custos operacionais – pela melhoria contínua de processos e as eficiências operacionais resultantes.

· Melhoria do gerenciamento de riscos – pela maior consistência e rastreabilidade de produtos e o uso de técnicas de gerenciamento de riscos.

· Conformidade legal – pela compreensão de como os requisitos estatutários e regulatórios afetam a organização e seus clientes.

· Capacidade de fechar mais negócios – em especial nos casos em que as especificações de compras requerem a certificação como condição para o fornecimento em um setor altamente regulamentado.

 Alguns outros benefícios da gestão pela ISO 13485

· É reconhecida globalmente como o conjunto das melhores práticas de qualidade de organizações no setor de produtos médicos.

· Possibilita operar dentro de diversos países onde é um requisito regulatório e com muitas organizações para as quais é uma obrigação contratual ou pressuposto.

· Auxilia a criar uma estrutura sistemática na qual as organizações monitoram, mensuram e analisam seus processos e o feedback dos clientes.

· Ajuda a fornecer uma estrutura para a implementação de ações (se necessário) para assegurar o cumprimento dos resultados planejados e para garantir a manutenção da eficiência dos processos com requisitos aplicáveis de clientes, qualidade e regulatórios.

· Pode oferecer uma melhoria de desempenho em áreas de indicadores críticos, como aumento de vendas, aumento de cumprimento de prazos na colocação de produtos no mercado global, redução de custos, diminuição de erros, desperdício menor, melhor uso do tempo e dos recursos e diminuição das falhas nos produtos.

· Demonstra a existência de um sistema de qualidade efetivo que satisfaz os rigores de uma auditoria externa independente e trata das questões adicionais de segurança, regulatórias e de qualidade específicas do setor de produtos médicos.

· Aprimora a imagem da empresa aos olhos dos consumidores, funcionários e outras partes interessadas.

· Proporciona vantagem competitiva nos esforços de marketing.

Algumas definições constantes na norma são importantes conhecer:

· Produto para saúde ativo implantável: produto para a saúde que é destinado a ser total ou parcialmente introduzido, cirurgicamente ou de forma clínica, no corpo humano, ou por intervenção médica em um orifício natural e que se destine a permanecer no local após o procedimento.

· Produto para saúde ativo: produto para a saúde que dependa, para o seu funcionamento, de fonte de energia elétrica ou de qualquer outra fonte de energia que não aquela produzida diretamente pelo corpo humano ou pela gravidade.

· Nota de aviso: nota emitida pela organização, posterior à entrega do produto para saúde, para fornecer informações suplementares e/ou para informar que providências sejam tomadas: no uso de um produto para a saúde; na modificação de um produto para a saúde; na devolução do produto para a saúde para a organização que forneceu, ou na destruição de um produto para a saúde. Há uma nota sobre o assunto: a emissão de uma nota pode ser exigida para cumprir com regulamentos nacionais ou regionais.

· Reclamação do cliente: Comunicação escrita, eletrônica ou oral, que alegue deficiências relacionadas à identidade, qualidade, durabilidade, confiabilidade, segurança ou desempenho de um produto para saúde que tenha sido colocado no mercado.

· Produtos para saúde implantáveis: Produto para a saúde destinado a: ser total ou parcialmente introduzido no corpo humano ou em um orifício natural, ou substituir uma superfície epitelial ou a superfície do olho. Por intervenção cirúrgica e o qual é destinado a permanecer após o procedimento por pelo menos 30 dias e que possa ser removido por meio de uma intervenção clinica ou cirúrgica. Esta definição se aplica aos produtos para a saúde implantáveis que não os produtos para a saúde ativos implantáveis.

· Rotulagem: escrito, impresso ou material gráfico: afixado do produto para a saúde ou a quaisquer de seus recipientes ou invólucros, ou Acompanhando um produto para saúde. Relacionado à identificação, descrição técnica e uso do produto para a saúde, mas excluindo os documentos de embarque. Alguns regulamentos regionais e nacionais referem-se à rotulagem como informação fornecida pelo fabricante.

· Produtos para saúde: qualquer instrumento, aparelho, acessório, equipamento, reagente in vitro ou calibrador, software, material ou outro similar, ou artigo relacionado, destinado pelo fabricante para ser utilizado sozinho, ou em combinação, em seres humanos para uma ou mais finalidades específicas de: diagnóstico, prevenção, monitoramento, tratamento ou alívio da doença, diagnóstico, monitoramento, tratamento, alívio ou compensação para uma lesão, investigação, reposição, modificação, ou suporte de um processo anatômico ou fisiológico, suporte ou manutenção da vida, controle da concepção, desinfecção de produto para a saúde, fornecimento de informação, para fins médicos, por meio de exame in vitro de espécimes derivadas do corpo humano, que não alcança sua ação principal pretendida dentro ou no corpo humano através de meios farmacológicos, imunológicos ou metabólicos, mas que não pode ser auxiliado em sua função por estes meios. Nota: esta definição foi desenvolvida pela Global Harmonization Task Force (GHTF).

· Produto para saúde estéril: categoria de produto para saúde destinado a atender aos requisitos de esterilidade. Os requisitos para esterilidade de um produto para saúde podem estar sujeitos a regulamentações ou normas nacionais ou regionais.

Conteúdo da norma

Prefácio

Introdução

0.1 Geral

0.2 Abordagem de processo

0.3 Relação com outras normas

0.4 Compatibilidade com outros sistemas de gestão

1 Objetivo

1.1 Generalidades

1.2 Aplicação

2 Referência normativa

3 Termos e definições

4 Sistema de gestão da qualidade

4.1 Requisitos gerais

4.2 Requisitos de documentação

5 Responsabilidade da direção

5.1 Comprometimento da direção

5.2 Foco no cliente

5.3 Política da qualidade

5.4 Planejamento

5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação

5.6 Análise crítica pela direção

6 Gestão de recursos

6.1 Provisão de recursos

6.2 Recursos humanos

6.3 Infra estrutura

6.4 Ambiente de trabalho

7 Realização de produto

7.1 Planejamento da realização do produto

7.2 Processos relacionados a clientes

7.3 Projeto e desenvolvimento

7.4 Aquisição

7.5 Produção e fornecimento de serviço

7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento

8 Medição, análise e melhoria

8.1 Generalidades

8.2 Medição e monitoramento

8.3 Controle de produto não conforme

8.4 Análise de dados

8.5 Melhorias

Anexo A (informativo) Correspondência entre NBR ISO 13485:2004 e a NBR ISO 13485:2000

Anexo B (informativo) Correspondência entre NBR ISO 13485:2004 e a NBR ISO 9001:2000

Bibliografia

Para comprar a norma clique no link http://www.target.com.br/portal_new/Pesquisa/Resultado.aspx#[CarregarDetalhesProdutoAjax]16_37214_1

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Gestão de estoques evita perda de investimentos

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Quando bem feita, a gestão de estoque é importante para evitar perda de investimentos, já que muitas empresas mensuram o prejuízo de seus estoques sem giro em de forma monetária a preço de custo de entrada da mercadoria. Contudo, esse prejuízo é maior, pois caso esse estoque parado fosse vendido a preço cheio ele traria lucro. Então, errar na compra acarretará um prejuízo maior do que a maioria dos gestores imagina. Na gestão de estoques existe um ciclo com três planejamentos que ao errar em um deles acaba gerando uma cadeia de erros: planejamento de estoques, planejamento de vendas ou metas e planejamento de compras.

O planejamento de vendas existe somente com o planejamento de compras efetuado e no planejamento de estoque será necessário a analise do estoque já existente na empresa mais a previsão de compras gerada pelo seu planejamento. Mas, para se fazer o planejamento de compras, será necessário estudar o estoque já existente na empresa para não ultrapassar a cobertura de estoque que é de extrema importância para a estratégia da empresa nos meses consequentes e nos outros planejamentos.

Pode-se definir o estoque de uma empresa como todo bem físico produzido ou em fase de produção e os bens necessários para a produção, direta ou indiretamente, que são armazenados por um determinado espaço de tempo. Essa conceituação abrange a matéria-prima, componentes, acessórios, peças e outros itens comprados de terceiros e de fabricação própria, os estoques de produtos acabados, os produtos em elaboração, além do armazenamento de materiais auxiliares. A importância do controle dos estoques não é importante apenas para as empresas industriais, e sim para todo e qualquer tipo de empresa. O estoque significa dinheiro parado e deve ser racionalmente dimensionado. Não deve ser muito grande e nem tampouco muito maior do que é necessário, para que a empresa não fique demasiadamente estocada, comprometendo suas necessidades de financiamento de giro. Também não pode ser muito pequeno de maneira que não supra adequadamente as necessidades de matéria-prima e material da empresa, podendo inclusive prejudicar a cadeia produtiva de determinado produto e/ou serviço.

O seu descontrole afeta as empresas, seu desempenho operacional e, conseqüentemente, o seu resultado. Geralmente observa-se a incidência deste problema de descontrole em empresas aonde pessoas independentes assumem a função de compras e não uma relação próxima com outros setores, principalmente os de produção, financeiro e de vendas.

O não controle de estoques ocasiona dentre outros problemas: reflexo na cadeia produtiva, aumento de custos, aumento de despesas financeiras, ociosidade de recursos e redução da lucratividade, Itens, peças, materiais e acessórios que possuem um giro menor representam um custo maior, diretamente proporcional pelo seu valor de aquisição e indiretamente pelo tempo em que permanecerão estocadas na empresa.

Normalmente, o descompasso ocorre quando a empresa tem picos de vendas ocasionados por demanda extraordinária do mercado, por sazonalidades inerentes a determinadas atividades e produtos e por negócios eventuais. Uma empresa excessivamente estocada compromete seus recursos de giro obrigando-a recorrer a empréstimos de terceiros (bancos, financeiras e outras fontes) para manter o nível de atividade. Por outro lado, uma empresa que não possui estoque para o seu ciclo produtivo ou atendimento da demanda compromete sua imagem, perde clientes e, conseqüentemente fatia de participação no mercado.

Em empresas departamentalizadas, sempre existe o departamento de administração de recursos materiais que administra os estoques e realiza uma série de atividades buscando garantir a existência contínua de um estoque, organizado de modo a nunca deixar faltar nenhum dos itens que o compõem, sem tornar excessivo o investimento da empresa. Dentre as várias técnicas para controle de estoque, existe a de Vilfredo Pareto, economista e sociólogo italiano nascido na França. Apesar de secular esta técnica de controle se aplica perfeitamente às empresas, nos dias de hoje. Ele concluiu que existia uma lei geral de má distribuição de renda, pois uma pequena parcela da população detinha a maior parte da renda, ficando para o maior contingente populacional a menor parcela de renda. (a situação continua a mesma até hoje). Na década de 50, alguns profissionais da área de estoques resolveram utilizar essa teoria direcionada à gerência de estoques, adequando os critérios originais às suas necessidades. Essa metodologia ficou conhecida como Curva ABC.

O método pode ser aplicado em diversas outras áreas como: compras, vendas, serviços, controle da qualidade, clientes, resolução de problemas, etc. Entretanto, se mostrou mais adequado para o controle de estoques em três grupos: Grupo A – estoques constituídos por poucos itens, mas que representam grandes valores investidos; Grupo B – estoques intermediários, constituídos por maior quantidade de itens que o primeiro grupamento (grupo “A“), representando, no entanto, menor percentual no investimento global; e Grupo C – estoques que envolvem grande quantidade de itens, entretanto, pequenos valores investidos (em torno de 10% do total dos valores investidos no estoque).

Os estoques dos itens classificados no grupo A devem ser feitos pelo menor prazo possível (mês, semana, dia, hora), uma vez que concentram grandes valores; os estoques dos itens classificados no grupo B devem ter seu prazo determinado pelo administrador da empresa, considerando os fluxos produtivos e os períodos envolvidos no processo; e o os estoques dos itens classificados no grupo C podem ter o prazo de estocagem maior, pois envolvem pequenos valores investidos.

Os materiais que envolvem um maior volume de recursos financeiros teriam um tempo de estocagem menor, para não comprometer demasiadamente o capital de giro da empresa. Já os que representam menor volume de recursos, poderiam ser estocados por um maior prazo, sem que isso venha a comprometer o capital de giro da empresa. Assim, o estoque ideal é aquele atende plenamente a cadeia produtiva da empresa com o menor custo.

Para o consultor Henrique Montserrat Fernandez (henrique@zamplex.com.br) os estoques representam capital investido, lançado no ativo da empresa e com liquidez dependente do volume produzido e vendido (ou apenas revendido, no caso do comércio). Apesar de, quanto mais se vender, teoricamente o ganho obtido ser maior, torna-se estratégico para qualquer empresa o controle adequado de seus estoques, de forma a reduzir os custos gerados pela existência deles. O ideal para as empresas seria efetuar as aquisições de estoques somente para atender aos pedidos de seus clientes e, assim, obter a redução dos custos envolvidos. “Infelizmente, a assim chamada entrega just in time (a tempo) é muito difícil de obter, pois depende quase exclusivamente do fornecedor, e haverá situações em que este não cumprirá com o prazo estabelecido, afetando qualquer planejamento prévio que tenha sido feito por sua empresa. Portanto, caso não esteja bem dimensionado seu volume de estoques, a empresa pode acabar por ficar sem produtos para atender seus processos fabris e/ou seus clientes ou mesmo, por outro lado, perder dinheiro com o encalhe desses estoques mal planejados. É um sério risco, apesar de existirem técnicas que ajudam muito num dimensionamento adequado. É famoso o caso das primeiras empresas de vendas pela internet, que subdimensionaram seus estoques de funcionamento, certas que estavam da garantia de entrega de seus fornecedores e que, após venderem grandes quantidades, não conseguiram entregar os produtos a tempo para os clientes”, explica ele.

Para Montserrat, percebe-se o dilema dessas empresas, pois como a armazenagem sempre gera custos e despesas (exemplos: aluguéis das áreas de armazenagem, impostos, depreciação do imóvel, manutenção, seguros, mão-de-obra para controle dos estoques, custo de aquisição dos materiais estocados, risco de obsolescência e perdas), se fosse possível minimizá-las através do just in time, o lucro seria maior, através da remessa direta do fornecedor ao cliente final. Essas empresas da internet seriam apenas intermediárias no processo de venda e se esquematizariam desde o início para isso. “Entretanto, devido aos problemas de fornecimento citados, elas perderam competitividade, ao terem de reformular seu negócio com o acréscimo de estoques a fim de viabilizar sua existência como empresa. Isso fez com que muitas não agüentassem os custos adicionais. Várias fecharam”, exemplifica.

Ele cita mais um caso para se ter uma idéia como é problemática a questão do controle de estoque: o de uma empresa do ramo médico, cujos produtos têm lote e data de validade, que recebe suas importações da matriz de forma aleatória, ou seja, pode receber produtos que irão vencer antes, após o recebimento de lotes mais novos. “O controle do estoque tem de ser feito num esquema do tipo PEPS (primeiro que entra é o primeiro que sai), mas tendo como base a data de validade, ou seja, o primeiro que vence é o primeiro que deve sair. Apesar disso, são comuns as perdas por expiração da data de validade. E os produtos são caros. O valor dos estoques, entretanto, não é igualmente proporcional em todos seus itens. Essa é a base de conhecimento que permite gerar a chamada Curva ABC, que classifica os produtos em três categorias, das quais o valor de A representa a maior parte do valor dos bens estocados (80%), apesar de ser a menor parte em quantidade (15 a 20%). B por sua vez representa de 35 a 40% dos bens, porém valendo em torno de 15% do total estocado, enquanto C representa a grande maioria dos materiais (40 a 50%), porém valendo apenas de 5 a 10% do total do estoque”.

Isso significa que os esforços no controle de estoque em sua empresa devem ser centralizados nos itens que compõem a classe A, os mais valiosos, mas em menor quantidade (claro que as classes B e C não devem ser negligenciadas). O uso dos computadores e os programas de gestão auxiliam em muito o processo de controle dos estoques.

Enfim, o estoque não pode se transformar em custos, mas isso ocorre com muito mais freqüência do que se imagina. Os estoques sem giro, na indústria ou nas lojas, transformam-se em custos pesados que exigem renúncia de lucros para sua desova. O principal custo do estoque parado origina-se na venda abaixo do preço mínimo, que a empresa é obrigada a praticar para se livrar (quando consegue) da matéria prima ou do produto acabado. Não se pode deixar de mencionar os custos operacionais de estocagem e conservação de produtos sem giro, do espaço ocupado por esses produtos no estoque, sem retorno, sem encaixe de dinheiro. Estoque parado reduz o mark-up, ou lucro médio, como se fosse uma carga pesada que a empresa arqueada tem que carregar com dor e sofrimento, por ter comprado mal ou por ter feito projeções equivocadas.

Leia mais nesse site sobre o assunto:

https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/04/09/just-in-time-jit-a-meta-e-eliminar-o-estoque-em-todos-os-estagios-do-processo/

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Informações: Christine Banas
christine.banas@epse.com.br
Telefone: 11 5188.1518

As técnicas e os instrumentos usados na análise de óleo lubrificante

Nova Norma para Projetos e Execução de Fundações A nova revisão da NBR6122 – Projeto e execução de fundações, cujo objetivo principal é estabelecer os requisitos a serem observados no projeto e execução de fundações de todas as estruturas da engenharia civil, lembrando que: Nota 1: Reconhecendo que a Engenharia de fundações não é uma ciência exata e que riscos são inerentes a toda e qualquer atividade que envolva fenômenos ou materiais da natureza, os critérios e procedimentos constantes nesta Norma procuram traduzir o equilibrio entre condicionamentos técnicos, econômicos e de segurança usualmente aceitos pela sociedade na data da sua publicação. Clique para mais informações.

Esse texto é uma sugestão de um leitor. Quando se analisa os óleos, a intenção é economizar lubrificantes e sanar os defeitos, pois os equipamentos atuais permitem análises exatas e rápidas dos óleos utilizados em máquinas. É por meio das análises que o serviço de manutenção pode determinar o momento adequado para a sua troca ou renovação, tanto em componentes mecânicos quanto hidráulicos. A economia é obtida regulando-se o grau de degradação ou de contaminação dos óleos. Essa regulagem permite a otimização dos intervalos das trocas.

A análise dos óleos permite identificar os primeiros sintomas de desgaste de um componente. A identificação é feita a partir do estudo das partículas sólidas que ficam misturadas com os óleos. Tais partículas sólidas são geradas pelo atrito dinâmico entre peças em contato. A análise dos óleos é feita por meio de técnicas laboratoriais que envolvem vidrarias, reagentes, instrumentos e equipamentos. Entre os instrumentos e equipamentos utilizados temos viscosímetros, centrífugas, fotômetros de chama, peagômetros, espectrômetros, microscópios etc. O laboratorista, usando técnicas adequadas, determina as propriedades dos óleos e o grau de contaminantes neles presentes. As principais propriedades dos óleos que interessam em uma análise são: índice de viscosidade; índice de acidez; índice de alcalinidade; ponto de fulgor; ponto de congelamento. Em termos de contaminação dos óleos, interessa saber quanto existe de: resíduos de carbono; partículas metálicas; água. Existem duas formas de se encarar as informações obtidas a partir de uma análise de óleo:

• Condições do lubrificante – determinação das propriedades físico químicas do lubrificante para garantir uma boa lubrificação;
• Condições da máquina – análise de substâncias estranhas ao lubrificante (gases ou partículas em suspensão no lubrificante).

Há diferentes testes para avaliar as condições do lubrificante: viscosidade; índice de neutralização; teor de água; insolúveis; espectrometria (presença de metais); rigidez dielétrica; e ponto de fulgor. Importante observar que o desempenho dos equipamentos em plantas industriais depende não só da manutenção em peças e componentes, através de um planejamento de manutenção mecânica bem organizado e estruturado, mas também de sistemas de lubrificação adequados e eficazes. E quando se fala em sistemas de lubrificação, além de saber identificar qual o tipo de lubrificante é mais adequado para tal máquina ou componente, ou ainda, programar quando devem ocorrer as trocas de óleos, é fundamental ter em mente que um plano de lubrificação precisa prever falhas em equipamentos por contaminação de lubrificantes.

Por meio dos fluidos lubrificantes pode-se analisar as condições de funcionamento de uma máquina. Pelos inúmeros benefícios que proporcionam aos equipamentos e ferramentas, tais como lubrificação, maior vida útil, redução de atrito e de desgaste, refrigeração, limpeza, vedação e proteção contra agentes externos, os lubrificantes industriais são suprimentos essenciais na indústria e que requerem atenção redobrada, especialmente porque determinam os fatores de desgaste e de contaminação de maquinários.

As metodologias mais usadas para detecção de agentes contaminantes em fluidos lubrificantes são a ferrografia e a espectrofotometria. A primeira é um tipo de análise aplicado na manutenção preditiva de máquinas industriais, como grandes tornos, prensas hidráulicas, dosadoras, bombas, trocadores de calor, dobradeiras, calandras, reatores, condensador tubular, entre outros. Nesse tipo de análise, avalia-se o aspecto e o tamanho das partículas existentes no fluido lubrificante, de modo que facilita, com maior precisão, em qual nível está ocorrendo o desgaste.

Já a espectrofotometria é o método mais adequado no monitoramento de veículos leves e pesados, incluindo carros de passeio, ônibus, caminhões, tratores, empilhadeiras, guindastes e gruas. No monitoramento dos veículos, a identificação da quantidade de elementos metálicos como cobre, alumínio, ferro e cromo, provenientes de diversas ligas metálicas que compõem os equipamentos, e do silício (causado pela poeira), são as pesquisas mais utilizadas.

Em análise de óleo, as causas fundamentais de maior importância estão relacionadas à contaminação fluida (partículas, umidade, calor, fluido refrigerante, etc.) e degradação dos aditivos. Porém, o processo de definir objetivos precisos e desafiadores (por exemplo, alta limpeza) é só o primeiro passo. O controle das condições do fluido dentro destes objetivos deve então ser alcançado e os padrões devem ser mantidos. Este é o segundo passo e freqüentemente inclui uma auditoria de como são contaminados os fluidos e então eliminando sistematicamente estes pontos de entrada. Frequentemente se requerem uma filtração melhor e o uso de um sistema separador.

O terceiro passo é o elemento de ação vital de prover o circuito de realimentação de um programa de análise de óleo. Quando exceções acontecem (por exemplo, em sobre as metas de resultados) podem então ser conduzidas imediatamente as ações corretivas. Usando a estratégia de manutenção pró-ativa, o controle de contaminação se torna uma atividade disciplinada de monitorar e controlar a alta limpeza fluida , não uma atividade crua de registrar as tendência dos níveis de sujeira.

Finalmente, quando os benefícios de extensão de vida da manutenção pró-ativa se fazem sentir pela advertência antecipada de necessidade de manutenção, compreende-se a necessidade de um programa de manutenção baseado na condição. Enquanto a manutenção pró-ativa acentua o controle de causas fundamentais, a manutenção preditiva mira na descoberta da falha incipiente, tanto nas propriedades do fluido quanto nos componentes das máquinas, tais como os rolamentos e engrenagens. Seguindo os procedimentos amostrais de óleo , a seleção apropriada de testes das amostras e a correta interpretação de resultados dos testes, a ação corretiva imediata pode ser então dirigida para efetivamente evitar as reações em cadeia de falhas e um adicional problema destrutivo no equipamento.

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Os projetos vencedores do Prêmio Von Martius de Sustentabilidade

Promovido pela Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha desde 2000, o Prêmio em 2010 contemplou nove trabalhos de empresas, organizações não governamentais, indivíduos, governos e instituições nacionais em três categorias: Humanidade, Natureza e Tecnologia. Esse ano houve 111 projetos inscritos, tanto concluídos como em andamento que estão promovendo o desenvolvimento econômico, social e cultural alinhado ao conceito de desenvolvimento sustentável.

Categoria Humanidade

1º lugar

Projeto: Floripa 2030 – Agenda Estratégica de Desenvolvimento Sustentável de Floripa na Região

Participante: Associação FloripAmanhã

Com o apoio do Governo do Estado de Santa Catarina e da Prefeitura Municipal de Florianópolis, o projeto apresenta opções de desenvolvimento sustentável econômico-produtivo, sócio-cultural e urbano territorial na região metropolitana de Florianópolis.

2º lugar

Projeto: Projeto de Unidade de Reforma de Pneus com Re-socialização de Ex- detentos

Participante: João Ricardo Magalhães Gonçalves

A iniciativa usa mão de obra de ex-detentos, permitindo o revigoramento de sua condição humana, para trabalhar em uma unidade de reforma e triagem de pneus. A ação faz parte da campanha “Começar de Novo” do Conselho Nacional de Justiça (CNJ) e do Supremo Tribunal Federal (STF).

3º lugar

Projeto: A Casa das Mariscadeiras

Participante: Petróleo Brasileiro S/A – Petrobrás

O projeto propõe o fortalecimento da organização social, associativismo e o desenvolvimento da atividade pesqueira do marisco em uma comunidade vizinha ao Projeto Manati – empreendimento da Petrobras para produção e escoamento de gás natural de campo marítimo no litoral a Bahia.

Categoria Natureza

1º lugar

Projeto: Tamar 30 anos

Participante: Petróleo Brasileiro S/A – Petrobrás

O  Tamar é um dos projetos mais reconhecidos do Programa Petrobras Ambiental, com resultados expressivos: cerca de nove milhões de tartarugas procriadas, 18 mil desovas monitoradas por ano em mais de mil quilômetros do litoral brasileiro e 23 bases do Projeto no País.

2º lugar

Projeto: Projeto São Paulo Amigo da Amazônia

Participante: Secretaria de Meio Ambiente do Estado de São Paulo

O Projeto São Paulo amigo da Amazônia, da Secretaria do Meio Ambiente do Estado de São Paulo (SMA), surgiu da necessidade de promover ações que impedissem o desmatamento das florestas nativas brasileiras a partir de financiamentos originários de recursos públicos. A proposta é a fiscalização e o controle da entrada ilegal de madeira em todo o Estado de São Paulo.

3º lugar

Projeto: Bela Ilha

Participante: Instituto Sagatiba

O objetivo do projeto é promover a preservação da biodiversidade terrestre e marinha, bem como proporcionar uma melhor qualidade de vida para centenas de moradores de 13 comunidades caiçaras do Arquipélago de Ilhabela, no litoral norte de São Paulo. 

Categoria Tecnologia

1º lugar

Projeto: A USD- Usina Sustentável Dedini

Participante: Dedini S/A Indústria de Base

A Usina Sustentável Dedini – USD produz seis bioprodutos (bioaçúcar, bioetanol, bioeletricidade, biodiesel, biofertilizante e bioágua) emitindo zero resíduos, zero efluentes, zero odores, zero água de mananciais e com emissões mínimas de CO2.

2º lugar

Projeto: Tecnologias Duplo Combustível para Veículos Pesados – Flexibilidade de escolha entre Óleo Diesel e Biodiesel Puro

Participante: MAN Latin América

Depois de pesquisar e aprovar o uso do B5 (óleo diesel com 5% de biodiesel) e o B20, a empresa testa o biodiesel puro – B100, em veículos modificados por meio da tecnologia de duplo combustível (diesel/biodiesel). As pesquisas estão sendo realizadas com caminhões integrantes de frotas cativa, por meio de um sistema que permite o monitoramento da sua operação ajustando o fornecimento do combustível apropriado para o motor (óleo diesel ou biodiesel) usando uma unidade dosadora.

3º lugar

Projeto: Desenvolvimento Tecnológico para o Aprimoramento e Processamento de Polpa e Amêndoa do Baru

Participante: Bruno de Andrade Martins

O projeto fornece subsídios para o aprimoramento da cadeia produtiva do baru, espécie nativa do Cerrado que apresenta potencial elevado de exploração sustentável, por meio de avaliação prévia de tecnologias aplicadas ao seu processamento, do desenvolvimento de tecnologia para o aproveitamento e conservação da polpa, do desenvolvimento de alternativas para o processo de extração da amêndoa, e, por fim, da avaliação da qualidade e estabilidade da amêndoa processada.

Por que investir em treinamento?

Jogo da Responsabilidade Ambiental e Jogo da ISO 14001

Dois jogos divertidos, para treinar e conscientizar seus funcionários sobre a importância do tema Meio Ambiente. Acompanha 100 cartas de baralho com assuntos da ISO14001 e sobre Ar, Agua, Solo e Responsabiliade Ambiental, peões e dados, além de um tabuleiro com dupla face onde cada lado tem um jogo. Para mais informações clique.

Essa semana durante um evento, na hora do almoço, conversei com um empresário que me perguntou por que ele deveria investir em treinamento de seus funcionários se não há nenhum benefício do governo para isso, que depois dos treinamentos oferecidos os funcionários mudam de emprego, etc. Alinhavou vários argumentos contra o investimento em cursos para os seus funcionários. Acredito que esse é um dos maiores entraves para o país alcançar algum lugar de destaque na competitividade mundial: a qualificação da mão de obra nacional.

O papel do governo em educar é desenvolver a capacidade física, intelectual e moral do ser humano, levando-o a se integrar e interagir com o meio que o cerca, podendo refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão tomar uma decisão e rumo a seguir. Para a empresa, investir em cursos significa ter um programa de treinamento envolve algumas etapas que devem ser seguidas para garantir o sucesso do treinamento, são elas: identificação do cliente, levantamento de necessidades, diagnósticos, elaboração ou planejamento, execução e avaliação dos resultados obtidos com o treinamento. Elas não funcionam isoladas mais sim em conjunto umas com as outras, a folha em qualquer etapa pode pôr a perder todo programa. Assim, temos que encarar cada parte como sendo de vital importância para o sucesso do treinamento e para pleno alcance dos objetivos estabelecidos.

Assim, a função do treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa integrar os novos funcionários, fornecer a eles novos conhecimentos, desenvolver um comportamento ideal para o bom andamento dos trabalhos e conscientizar os funcionários da importância de se autodesenvolver na busca do aperfeiçoamento contínuo. Ao se treinar um empregado, ele pode se sentir prestigiado perante a empresa, pois ela demonstra sua preocupação em capacitar bem seus profissionais, dando-lhe a oportunidade de crescimento pessoal e profissional.

Por isso que o consultor Sebastião Guimarães, especialista em treinamento, defende uma nova filosofia para a área de Recursos Humanos (RH) que precisa ter uma visão mais clara de seu objetivo e será, certamente, estratégico. Para ele, a idéia de ter um RH estratégico vem sendo amplamente divulgada como uma tendência mundial. “Na verdade, como explica o professor Edgar Costa, o RH está em processo de trânsito, cujo objetivo é se tornar um business partner, Para que possa implementar a gestão estratégica de recursos humanos, o gestor precisa fazer parte do board da organização. Devem participar todos os demais gestores, partindo da premissa de que são, antes de tudo, gestores de recursos humanos. Um dos grandes desafios da área de Recursos Humanos é, portanto, capacitar os gestores de linha para que atuem como verdadeiros gestores de pessoas. O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimento das organizações modernas”, explica.

Somente com o alinhamento da gestão estratégica da área de RH com as estratégias corporativas é que o capital humano será realmente um diferencial e uma vantagem competitiva da organização. “Para ser estratégico, o RH, também, precisa atender a organização no que diz respeito às suas necessidades de competência, conforme as diretrizes da Norma ISO 10015. É preciso avaliar a eficiência e eficácia do RH. Verificar, por exemplo, se os procedimentos do treinamento são desenvolvidos de acordo com a boa técnica, e se os resultados desejados pela organização são devidamente mensurados através do ROI, de indicadores ou de outros recursos. Hoje, o RH precisa ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa, e uma visão clara dos processos para atrair, manter e desenvolver pessoas. Por sua vez, o profissional do novo RH deve ter um perfil bem definido, onde se destaca a competência para implementar as práticas inovadoras de RH. Ele vai precisar provar que o RH não é um centro de custo; provar que treinamento, por exemplo, não é custo, mas investimento com retorno bastante significativo. Para atuar como agente de mudança e desenvolver as suas atividades específicas, a maioria dos profissionais da área de RH precisa sair da zona de conforto e ser reciclada urgentemente. Infelizmente, a prática mostra que os profissionais de RH são os que menos receberam treinamento. Outro dado preocupante é o alto índice dos desafios dos profissionais de treinamento e desenvolvimento: 67% estão relacionados a capacidade de mensuração dos impactos dos programas, sua ligação com a estratégia organizacional e mudança cultural”.

Outro problema é a saída do profissional da empresa após um grande investimento da empresa. O advogado Thiago Nogueira Pinho, membro do escritório Furtado, Pragmácio Filho e Advogados Associados discute a cláusula de permanência no contrato de trabalho. Segundo ele, muito se questiona quanto à validade dessa cláusula no contrato de trabalho que prevê a permanência do funcionário no emprego durante período pré-estipulado. Isto é, de comum acordo, o empregador e o empregado convencionam que durante este período não poderá ser rompido o contrato de trabalho por iniciativa do funcionário sob pena de aplicação de multa contratual.

“Essa cláusula é proposta após um investimento extraordinário por parte do empregador, que, objetivando especializar o funcionário, arca com as despesas de um curso, formando uma relação benéfica para ambas as partes. Os empregadores têm grande interesse de investir em seus funcionários, em vez de contratar outros trabalhadores que não integram o quadro funcional da companhia, em virtude de já existir um vínculo empregatício. De igual forma, os empregados também têm grandes interesses de se qualificarem, pois é uma forma de valorização profissional, que acarreta a possibilidade de ascensão funcional. A falta de previsibilidade da cláusula de permanência no ordenamento jurídico brasileiro configura um problema para as empresas, tendo em vista que estas não têm segurança em realizar tais investimentos em seu quadro operacional, uma vez que não há proteção jurídica caso o empregado deseje rescindir o pacto laboral”, aponta.

Ele acrescenta que, muitas vezes o funcionário, após estar qualificado é assediado por empresas concorrentes, fazendo-o desvincular-se da empresa que patrocinou a especialização. “Com isso ele acaba por não dar nenhum retorno funcional ao empregador, o que faz desse investimento algo pessoal, e não em prol do trabalho. Vale ressaltar que os cursos ofertados pelo empregador frequentemente são específicos, o que valoriza o funcionário. Diante disso, muitas empresas não se sentem obrigadas a patrocinar maiores qualificações aos funcionários. Diversos doutrinadores entendem que é perfeitamente possível a estipulação de Cláusula Penal (artigos 410 a 412 do CPC), caso esteja prevista no contrato de trabalho a cláusula de permanência e o funcionário não cumprir a sua obrigação de permanecer no emprego. Há estudiosos do Direito que ultrapassam, inclusive, o foco do pedido de dispensa e admitem que a multa compensatória seja válida até mesmo nos casos de demissão por justa causa (artigo 482 da CLT). A CLT, em seu artigo 444, admite que tudo aquilo que não for proibido na relação de emprego, é permitido. Logo, a cláusula de permanência é perfeitamente válida, mesmo não existindo uma previsão legal, devendo ser observada sempre a anuência das partes no ato de formular o contrato de trabalho”.

O advogado aduz, ainda, que, em relação à possibilidade de se estipular a cláusula de permanência com fulcro no artigo 444 da CLT, o jurista Eduardo Gabriel Saad entende que “a cláusula de permanência, embora não esteja prevista em lei, não ofende nenhuma norma jurídica, logo, não há óbice legal para o empregador pactuar com o empregado, cláusula dessa natureza.”. “Por ser matéria controversa, em virtude da não previsibilidade em lei, há doutrinadores que possuem um entendimento contrário quanto à estipulação de prazo para permanência no emprego, por entenderem que tal cláusula estaria afrontando diretamente o princípio da liberdade de trabalho, amplamente protegido pela Constituição brasileira. Entrementes, até aqueles que defendem este entendimento afirmam que o empregador tem o total direito de pleitear todos os valores gastos com qualificação do funcionário, caso este opte por sair da empresa ou der causa à sua demissão. A empresa deve sempre estar atenta para informar ao funcionário, de forma clara e objetiva, a peculiaridade do pacto laboral que está sendo firmado, bem como discriminar a totalidade dos gastos com a especialização. Isso porque, caso o empregado opte por desvincular-se do trabalho, o empregador poderá cobrar tanto os gastos como a multa prevista no contrato de trabalho”.

Pinho complementa dizendo que, além do questionamento da validade da cláusula de permanência, há também a discussão acerca da duração do período em que o funcionário estará vinculado à empresa por força contratual. Por não haver previsibilidade no ordenamento jurídico brasileiro, a solução é buscar nas experiências de outros países. Utilizando o Direito Comparado, há países como a Espanha, que prevêem a cláusula de permanência em seu artigo 21, item 4 do Estatuto do Trabalhador, por um período máximo de dois anos. Outro país que prevê tal possibilidade é Portugal, em prazo não superior a três anos (artigo 137, alínea “d” do Código de Trabalho de Portugal de 2009).

“Observando que diversos países aceitam a estipulação de um prazo legal para a duração do vínculo empregatício, após gastos extraordinários do empregador com o seu funcionário, o TRT da 15ª Região veio sedimentar a legalização dessa possibilidade com o julgamento do Recurso Ordinário, que deu ensejo ao Recurso de Revista Nº 1258/2000-032-15-00.4, condenando um químico a indenizar a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) por descumprimento de compromisso firmado de permanência de três anos na instituição depois de fazer doutorado na Inglaterra, com despesas financiadas pela instituição. Por questões processuais, a Quinta Turma do TST não reexaminou a matéria, prevalecendo assim o julgado do TRT-15ª Região. Em síntese, observa-se que apesar de ser um assunto controvertido, algumas empresas já vêm aplicando a cláusula de permanência nos contratos de trabalho, quando o investimento se faz necessário, tendo segurança jurídica, com fulcro em julgados como o supramencionado, além do direito comparado e das teses doutrinárias”, finaliza.

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Avaliando a empregabilidade pessoal

TREINAMENTO PARA A QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

CLIQUE SOBRE O CURSO DESEJADO E LEIA MAIS DETALHES

>> 10/01/2011 – INTERPRETAÇÃO DA NORMA ABNT NBR ISO 9001:2008

 >> 14/01/2011 – DIRETRIZES DE PERCEPÇÃO DE BENEFÍCIOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS NBR ISO 10014

 >> 17/01/2011 – LEAN MANUFACTURING

 >> 18/01/2011 – CAPACITAÇÃO DE RDs (REPRESENTANTE DA DIREÇÃO) PARA NBR ISO 9001:2008

 >> 19/01/2011 – SISTEMAS DE CUSTOS PARA FORMAÇÃO E ANÁLISE DE PREÇO DE VENDA

 >> 24/01/2011 – ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS – Dias 24, 25 e 26 de Janeiro de 2011

 >> 03/02/2011 – AUDITOR INTERNO DA QUALIDADE ISO 9001:2008 – CONF. NBR ISO 19011:2002 DIRETRIZES

 >> 07/02/2011 – GERENCIAMENTO DE FÁBRICA

 >> 14/02/2011 – INDICADORES GERENCIAIS E DA QUALIDADE

 >> 21/02/2011 – SATISFAÇÃO DO CLIENTE – TRATAMENTO DE RECLAMAÇÕES – NBR ISO 10002:2005

 >> 23/02/2011 – INTERPRETAÇÃO DA NORMA NBR ISO 14001:2004 – SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL

 >> 28/02/2011 – AVALIAÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES

 >> 02/03/2011 – FORMAÇÃO DE AUDITORES PARA O PROGRAMA 5S

 >> 11/03/2011 – PPCP – PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO II – INTERMEDIÁRIO

Pode-se definir a empregabilidade como a capacidade de um profissional estar apto a atender um determinado segmento de mercado. Empregabilidade geralmente vem acompanhada de adaptabilidade, que é a capacidade de se adaptar às exigências do mercado.

No mundo atual, é fundamental que o profissional entenda que não trabalha mais na condição de empregado, mas de prestador de serviços, já que não existe mais a relação que existia no passado de emprego, carreira e aposentadoria em uma única empresa. O profissional deve se preparar para atender diferentes empresas com diferentes necessidades ao longo de sua carreira, pois o mercado está mudando na velocidade da luz.

Para o coach sênior de carreiras e mestre em administração, Laerte Leite Cordeiro, o importante para um executivo, qualquer que seja sua área de atuação, é manter permanentemente em alta a sua empregabilidade, significando  que ele sempre deverá ter, para oferecer, um conjunto integrado de qualificações que as empresas venham a buscar no mercado ou nos próprios quadros. “Hoje em dia não basta apenas a competência técnica na área de opção, para assegurar alta empregabilidade; o mercado quer mais do que isso. Quer também a competência gerencial que leva a resultados e a competência humana e cultural que leva à produtiva relação com pessoas e organizações. A grande questão para cada profissional hoje em dia é saber como anda sua empregabilidade e como testá-la, sempre visando à atualização dos seus ativos profissionais e à compatibilização com as demandas empresariais. Saber o que o mercado quer, a qualquer momento,  é a chave da alta empregabilidade.

Cordeiro acredita que entre as formas de avaliação mais conhecidas e eficazes as mais importantes seja::

• Atender aos convites eventuais de headhunters para participação em processos de seleção de executivos para seus clientes, com isso sendo informado, na prática, sobre aquilo que o mercado procura.
• Assistir a cursos e palestras em sua área de atuação para sentir o que há de novo em seu campo de trabalho, permitindo-lhe encorpar o conjunto de seus ativos profissionais e ganhar mais empregabilidade.
• Acompanhar de perto os anúncios de recrutamento dos jornais e revistas, visando  identificar os requisitos estabelecidos pelas empresas para os executivos que pretendem contratar.
• Pesquisar nos livros e artigos de revistas especializadas em administração de empresas e em gestão de pessoas sobre as inovações e recomendações dos autores quanto ao que se espera de bons e atualizados executivos.
• Participar de associações profissionais nas quais os debates e as discussões de temas ligados à atividade executiva, possam explicitar as qualificações essenciais para o perfil do executivo profissional de sucesso.
• Frequentar congressos, simpósios, reuniões, palestras e fóruns, nos quais sejam examinados assuntos que levem, afinal, ao conhecimento do que as empresas irão cobrar no desempenho dos profissionais no mercado.
• Manter sempre os canais abertos para aquelas pessoas que compõem o seu network pessoal, de forma a que elas possam servir como “informantes” de tudo quanto as empresas e o mercado de trabalho executivo venham a requisitar dos profissionais  militantes.

Outro problema em relação à empregabilidade diz respeito à qualificação, pois atualmente está ocorrendo uma considerável alteração na preparação da mão de obra, já que novas qualificações são criadas de forma acelerada. Para obter maior empregabilidade é necessário desenvolver as competências técnicas e abstratas. As primeiras são os conhecimentos mensuráveis de aprendizagem, como a formação curricular. Não se deve ir à escola porque é moda ou para conquistar o diploma e depois aprender na vida profissional. Educação escolar é a oportunidade de desenvolver conhecimento e habilidade de relacionamento interpessoal, ou seja, é o laboratório da vida pessoal e profissional.

Cordeiro assegura que o trabalho de manter-se alerta para as mudanças das exigências do mercado de trabalho é essencial para que qualquer executivo possa manter alta a sua empregabilidade. “E manter alta a sua empregabilidade é extremamente saudável para o executivo em momentos de mudança de emprego, assim como para assegurar seu crescimento hierárquico na empresa na qual atua. Lamentavelmente, porém, um grande número de executivos só passa a se preocupar com sua empregabilidade quando seu emprego entra em risco ou, quem sabe já muito tarde, quando o desemprego bate à porta. A recomendação é, pois, para que todo executivo procure continuamente testar sua empregabilidade, enfatizar os seus pontos altos e rapidamente melhorar aqueles aspectos de seu perfil que o afastem do interesse do mercado. A acomodação ou o desconhecimento podem levar até mesmo a um desastre em sua carreira”, complmenta.

Além disso, pode-se perguntar: será que eu estou no emprego certo? Em primeiro lugar, qualquer pessoa deve perguntar a si mesmo se está comprometida com o trabalho que executa. Estar comprometido é trabalhar com prazer, ter a consciência de que muitas outras pessoas necessitam do seu trabalho, executando as tarefas com prazer e fazendo mais do que se pede, não porque isso pode render um aumento salarial, mas sim pelo prazer de crescer como profissional naquilo que faz. Comprometer-se com a empresa é viver com a certeza de que faz sua parte bem feita, seguindo normas e princípios éticos com qualidade e eficácia.

E a empresa deve valorizar esses profissionais e não cometer injustiças deixando aquele que espera mais da sua profissão nas mesmas condições (ou às vezes abaixo) daqueles que saem de casa somente para passar o tempo, para trabalharem por dinheiro. Assim, pode obter qualidade do serviço nas atitudes do dia a dia, nas metas que cada um terá para sua vida e a maneira com que desenvolvem seu papel na organização.

Muitas vezes, as pessoas gastam grande parte do tempo, que já não é muito, tentando transformar os defeitos em qualidades, tentando mudar a personalidade e aptidões para conseguir desempenhar certas funções de maneira mais produtiva. Acontece que, segundo o consultor em gestão de pessoas, Eduardo Ferraz, focar nos pontos fracos é exatamente isso: pura perda de tempo. De acordo com o especialista, que aplica neurociência ao dia a dia das pessoas e empresas, um dos segredos do sucesso é ser a pessoa certa para o cargo certo e o ideal é, na verdade, melhorar ainda mais os pontos fortes e aplicar as características individuais estrategicamente. Mas, afinal, como sabe se sou a pessoa certa para o lugar certo?, pergunta Ferraz.

Ele responde citando um dos maiores presidentes de empresa de todos os tempos, Jack Welch, ex-presidente da General Eletric: “as coisas só acontecem quando se colocam as pessoas certas nos lugares certos. Nenhum sistema de gestão substitui o talento”. Mas, afinal de contas, como saber se estou no lugar certo? Para esclarecer a questão, ele procura entender melhor alguns conceitos sobre a personalidade e sua previsibilidade.

“Personalidade é a resultante da interação da hereditariedade com o meio, manifestada através dos comportamentos. Erich Fromm, grande psicanalista alemão, dizia há mais de 60 anos (o que a Neurociência comprova hoje) ser possível fazer previsões a respeito dos comportamentos de um indivíduo em situações futuras, pois, apesar da personalidade adquirir alguma maleabilidade com o passar dos anos, a estrutura (a base) continua sendo a mesma durante toda a vida. Tudo o que uma pessoa conseguiu até agora, e o que espera conseguir, tem relação direta com sua personalidade. Não seria exagero afirmar que ela é seu patrimônio mais importante. Mas, sabendo disso, como saber se sou a pessoa mais indicada um para determinado cargo?”, acrescenta.

Segundo Ferraz, um fator essencial para o sucesso em qualquer carreira é o autoconhecimento. Analise seu histórico. “Todo mundo, sem exceção, deixa um rastro durante a vida, e este passado aponta uma clara tendência futura. A personalidade, ao contrário do que muitos pensam, é relativamente previsível. Lagartixa não vira jacaré. Fazendo uma boa autoanálise, você descobrirá que habitats se encaixam melhor  com seu jeito de ser. A maior prioridade na vida de quem quer evoluir profissionalmente deveria ser descobrir quais são seus diferenciais e aperfeiçoá-los. A maioria das pessoas ignora os próprios talentos e, por isso, sai atirando para todos os lados: faz qualquer curso que aparece pela frente, muda de emprego várias vezes e não se especializa em nada. Mesmo traços aparentemente negativos podem ser considerados talentos se puderem ser usados produtivamente. Ser exigente, introvertido, insistente, desconfiado, sistemático, mandão ou impaciente pode ser um tremendo ponto forte se for trabalhado e  aplicado na função certa. Se o tímido trabalha a maior parte do tempo em tarefas que exijam muita concentração e pouco relacionamento pessoal, isso é um diferencial, e não um defeito. O problema é que muitas pessoas, por acharem que esses comportamentos são pontos fracos, tentam mudá-los, gastando tempo e energia que deveriam ser usados para aperfeiçoá-los. Conscientizar-se das próprias competências é o melhor caminho para posicionar-se no lugar certo”, conclui.

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Eletricidade – Como fazer um bom uso sem acidentes Eletricidade – Como fazer um bom uso sem acidentes. Saiba que cuidados tomar com eletricidade que circula em casa A cada ano, em média, 350 brasileiros morrem por causa de descargas elétricas. É quase uma morte por dia. Era pra ser mais um bico como pintor. “Eu ia aplicar textura na fachada da loja. Quando eu subi, só senti a pancada”, contou um pintor. A pancada foi uma descarga elétrica de 13,8 mil volts. O profissional sofreu queimaduras tão graves que até hoje, quase um mês depois do acidente, ainda não pode vestir camisa. “Aquela ferramenta que estava na mão virou um fogo, ela veio pra cima de mim”. Para mais informações clique no link http://www.target.com.br/portal_new/Home.aspx?pp=27&c=1959

 

 

 

A inovação é uma estratégia para aumentar a competitividade

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Inscrições: http://www.banasqualidade.com.br/premio2010/

Informações: Christine Banas
christine.banas@epse.com.br
Telefone: 11 5188.1518

Qualquer organização para construir a sua estratégia no longo prazo precisa prospectar as tendências tecnológicas e as oportunidades de mercado. A ideia de que só empresas grandes devem investir em inovação é falsa. Há empresas de pequeno porte, instaladas em incubadoras tecnológicas, que estão inovando e muito. Os conceitos de inovação vêm evoluindo tanto na compreensão do que é inovar quanto nos personagens que podem fazer parte do processo.

De um lado, deixa-se de ver a inovação do ponto de vista essencialmente tecnológico para entendê-la sob outros prismas, como a utilização do conhecimento acerca de novos modelos de produção e de comercialização de bens e de serviços, assim como a criação de novas maneiras de organizar as empresas. A inovação de produto consiste na criação de um produto original ou no aperfeiçoamento de um já existente por meio do qual as empresas conseguem atender a necessidades não-satisfeitas dos consumidores.

No Brasil, um exemplo sempre citado é o da Embraer que criou aviões regionais talhados para demandas inexploradas dos clientes. Já a inovação de processo tem relação com a redução de custos de produção. Se a inovação de produto pode ser traduzida em realizar as coisas novas de maneira antiga, o conceito de inovação de processo significa fazer coisas antigas de maneira nova, de um modo que a produtividade aumente, os custos caiam e o mercado se amplie.

Uma inovação de marketing é a implementação de um novo método de marketing, com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços. Uma inovação organizacional é a implementação de novos métodos nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas.

A inovação depende de três características que podem existir em intensidades diferentes e uma delas é a oportunidade tecnológica. Outra á a cumulatividade, pois algumas tecnologias são cumulativas. Isso quer dizer que para conseguir uma inovação a empresa tem que cumprir todos os passos das inovações anteriores. Quando a tecnologia é muito cumulativa, dá margem a estruturas industriais concentradas e a

oligopólios cristalizados. Por fim a outra característica é o grau de apropriabilidade da inovação. Quanto é possível reter do ganho econômico que aquela inovação vai proporcionar à sociedade? Essa é a dimensão estritamente econômica da inovação.

Há um consenso entre os especialistas de que o Estado brasileiro precisa não apenas investir mais dinheiro, mas sobretudo criar políticas capazes de estimular a inovação dentro das empresas. No Brasil, as linhas de financiamento para inovação ainda contam com recursos relativamente modestos e não é sempre que surgem interessados em usá-las.

Pesquisa realizada pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo (Sebrae-SP) em 2008, mostra que 47% das micro e pequenas empresas paulistas raramente introduzem inovações para a melhoria de seus negócios. Das outras 53%, 28% introduziram um novo produto ou serviço no mercado, 22% implantaram novos processos e 15% conquistaram novos mercados. O estudo Inovação e competitividade nas MPEs paulistas mostra ainda que somente 14% dos empreendimentos realizam inovações freqüentemente. A pesquisa foi realizada com 450 empresas sediadas no Estado de São Paulo, nos setores da indústria, comércio e serviços, com o objetivo de identificar o grau de inovação existente no grupo de empresas de micro e pequeno porte e avaliar a freqüência com que os empresários empregam inovações.

Os dados mostram que 86% das pequenas empresas não possuem um processo estruturado para inovação, seja para, para o desenvolvimento de produtos ou melhorias. Os empresários afirmam que os principais motivos para a ausencia de um processo de inovação e melhoria são a falta de conhecimento e a falta de recursos para implantar os programas de melhoria de processos tradicionais. 

Segundo o diretor da EDTI – Melhoria, Virgilio F. Marques dos Santos (virgilioms@gmail.com), a Associated in Process Improvement (API) desenvolveu um modelo simplificado para guiar os projetos de melhoria em todo tipo de organização. Este modelo, consiste em três questões fundamentais mais o ciclo PDSA.

“No modelo, as três questões servem para definir claramente qual é o problema a ser resolvido ou a oportunidade a ser explorada, além de definir o indicador da organização que será utilizado para avaliar o sucesso da iniciativa”, explica ele. “Há ainda uma terceira questão que serve para listar quais mudanças serão necessárias para que o resultado da primeira questão seja alcançado. A ordem pela qual as questões serão respondidas não tem importância, já que é possível iniciar o projeto com uma sugestão de mudança (muito comum em empresas) e depois responder qual problema esta sugestão visa resolver e como poderá ser avaliada por um indicador. Com esse método é possível de maneira rápida e em menos de uma página definir as principais diretrizes do projeto. Feita esta estapa, a equipe precisa ganhar conhecimento sobre o problema e testar novas abordagens e, para isto, não há ferramenta mais poderosa que o método científico, utilizado na academia para entender a natureza, desenvolver e testar modelos. Nas empresas utiliza-se para isto o ciclo PDSA para planejar um experimento, criar hipóteses, realizá-lo, estudar os resultados e agir de forma a aceitar ou refutar as hipóteses levantadas. A utilização deste método estrutura a utilização da tradicional tentativa e erro, muito utilizada nas empresas, além de permitir a documentação de todas as tentativas realizadas, a fim de não repetir no futuro as hipóteses que já se provaram erradas”.

Ele acrescenta que para inovar utilizando este modelo, a empresa deve reunir sua equipe para responder as três questões definindo assim o escopo do projeto de melhoria/inovação. “Depois, o grupo irá utilizar o ciclo PDSA para ganhar conhecimento sobre o processo a ser melhorado/ inovado ou para testar a mudança sugerida na terceria questão. A terceira questão é a mais importante quando se visa gerar soluções inovadoras, principalmente na reunião para respondê-la (não entendi), forem utilizados métodos de criatvidade. Este modelo irá permitir que a empresa teste de maneira estruturada as idéias que surgem para resolver os problemas que aparecem ou para aproveitar as oportunidades de mercados visualizadas pelo empreendedor. O modelo também permite que as empresas fujam de um fenomeno muito comum nas empresas, conhecido como paralisia pela perfeição. O fenômeno ocorre quando uma empresa vê-se diante de um problema, mas evita tomar qualquer ação, pois sua equipe, incomodada pela situação problema, é tomada por um sentimento de aversão ao risco tão forte que a impede de melhorar, e as vezes, de continuar operando”.

Modelo de inovação simplificado

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LIVROS PARA A SUA FORMAÇÃO

Livro :: Aprendendo QUALIDADE de uma forma SISTÊMICA

Livreto :: Praticando o Programa 5S

Livro :: ISO 9001:2008 – Uma ferramenta de Gestão Empresarial

O mercado de biociências no Brasil

Como controlar os documentos internos e externos, e as normas técnicas em sua empresa

Controlar e manter o seu acervo de normas técnicas e de documentos internos e externos sempre atualizados e disponíveis para compartilhamento entre todos os usuários é hoje um grande desafio em diversas organizações por envolver a dedicação e o esforço de vários profissionais. As normas do Sistema de Gestão da Qualidade – série ISO 9000 são rigorosas quanto aos critérios de controle, atualização e disponibilização de documentos corporativos aos seus usuários. Tanto os documentos de origem interna como externa, devem ser controlados para evitar a utilização de informações não-válidas e/ou obsoletas, cujo uso pode trazer sérios problemas aos sistemas, produtos e imagem institucional da empresa. Clique para mais informações. 

Segundo estudo realizado pela Fundação Biominas, atualmente há 253 empresas privadas de biociências no Brasil, das quais 43% são de biotecnologia. A Região Sudeste se destaca e concentra 71,9% das empresas de biociências, sendo que os estados de São Paulo (37,5%) e Minas Gerais (27,7%) lideram as estatísticas. Em segundo lugar, aparece a Região Sul, que abriga 15% das empresas.

As principais áreas de atuação são: Saúde Humana (30,8%) e Agricultura (18%). O setor é composto, principalmente, por micro e pequenas empresas jovens e de estrutura reduzida. A maior parte das empresas (44,4%) gerou receitas de até R$1 milhão em 2008. Outra fatia significativa (17.3%) representa empresas que não faturaram ainda. Quase metade (47,7%) tem menos de 10 funcionários e 72,7% tem menos de 20 funcionários e 67,7% foram concebidas na última década, sendo que nos últimos cinco anos foram criadas 83 novas empresas.

Quanto às empresas de biotecnologia, a comparação dos dados referentes a 2006 e 2008 revela o significativo crescimento do setor, com a redução das empresas com até dois anos de fundação e expansão das empresas que faturam acima de R$1 milhão e que empregam de 21 a 50 funcionários. Pode-se estimar a receita total do setor de biociências no ano de 2008 em aproximadamente R$ 804,2 milhões. Já o lucro agregado foi estimado em R$110 milhões, representando uma taxa de 13,8%. 43,7% das empresas afirmaram ter depositado, ao menos, um pedido de patente no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI).

No estudo, optou-se por ampliar o escopo de análise, englobando o universo de empresas de biociências ou ciências da vida – um grupo diverso de empreendimentos com um ponto em comum: o desenvolvimento de produtos e serviços baseados nos avanços recentes do conhecimento sobre os processos e sistemas biológicos. O conceito de biociências foi adotado porque permite incluir na análise segmentos com importância crescente no Brasil, tais como serviços de validação de novos medicamentos (ensaios pré-clínicos e clínicos) e o desenvolvimento de dispositivos médicos de última geração, que não se enquadrariam na definição estrita de biotecnologia.

As empresas foram categorizadas em sete áreas de atuação:

• Agricultura: desenvolvimento e comercialização de sementes e plantas transgênicas, novos métodos para controle de pragas, clonagem de plantas, diagnóstico molecular, produção de fertilizantes e inoculantes a partir de microorganismos, melhoramento genético, etc.
• Bioenergia: desenvolvimento de tecnologias para produção de etanol e biodiesel.
• Insumos: desenvolvimento e comercialização de reagentes, métodos para isolamento, identificação e tipagem de microorganismos, kits para extração de DNA, meios de cultura, biopolímeros, etc.
• Meio ambiente: desenvolvimento e oferta de produtos e serviços para biorremediação, tratamento biológico de resíduos e recuperação de áreas degradadas.
• Misto: empresas que permeiam mais do que uma das categorias acima; por exemplo, desenvolvimento de kits de diagnóstico para doenças humanas e animais, e empresas de bioinformática.
• Saúde animal: desenvolvimento e comercialização de kits de diagnóstico, vacinas ou outros produtos terapêuticos, transferência de embriões e inseminação artificial, melhoramento genético, clonagem, identificação genética, etc.
• Saúde humana: desenvolvimento e comercialização de kits de diagnóstico, vacinas, proteínas recombinantes, anticorpos, próteses, dispositivos e equipamentos médicos especializados, terapias celulares, curativos e peles artificiais, identificação de novas moléculas e fármacos, validação de novos medicamentos (ensaios pré-clínicos e clínicos), biosensores, metodologias avançadas de reprodução assistida, etc.

 

Quase 1/3 das empresas nacionais de biociências (30,8%) desenvolvem e comercializam produtos e serviços aplicados à saúde humana. Isto se deve tanto à força da pesquisa biomédica no país quanto à variedade de produtos e serviços que se enquadram nessa categoria, desde dispositivos médicos, terapias e kits de diagnóstico até CROs (Contract Research Organizations). Empresas de biociências com produtos aplicáveis à agricultura constituem um segundo patamar com 18%, proporcional à relevância do agronegócio para a economia nacional e em muito impulsionadas pelas pesquisas levadas a cabo pela Embrapa e universidades do interior. As categorias Insumos e Saúde Animal aparecem próximas, com 16% e 14%, respectivamente. Já 8,0% dedicam-se à provisão de soluções ambientais baseadas nas biociências.

Uma empresa que atua na área, a Agilent Technologies Inc., prevê o crescimento do mercado farmacêutico brasileiro que faturou R$ 545 milhões no terceiro trimestre do ano.. No Brasil, a divisão de biociências da empresa registrou um crescimento de 52,5% no último ano fiscal, encerrado em outubro, sobre o ano anterior. “O setor farmacêutico é e deve continuar a ser, nos próximos anos, o principal mercado para a Agilent no Brasil”, diz o gerente geral Reinaldo Castanheira. “Esse mercado tem uma grande oportunidade de expansão, pois crescem as exigências regulatórias sobre produtos no país”.

As crescentes necessidades de garantia de qualidade dos produtos farmacêuticos demandam investimento dos laboratórios em equipamentos de análise mais precisos e com capacidade de processamento maior. Castanheira afirma que globalmente, o mercado farmacêutico tem perspectivas de crescimento de 5% ao ano, sobre um faturamento mundial de US$ 19 bilhões. Ele considera que as oportunidades de crescimento do Brasil neste mercado estão restritas ao controle de qualidade. A atividade, apesar de rentável para o mercado nacional, mantém a indústria ainda distante dos principais ganhos do mercado farmacêutico, que são a produção dos fármacos – substâncias sintéticas que são o princípio ativo dos medicamentos.

“O Brasil já esteve mais próximo de sintetizar princípios ativos, mas a indústria foi desmantelada”, afirma Castanheira. “Esta indústria não vai crescer sem a ajuda do governo, sem regulamentação do fluxo de importações. A grande oportunidade de crescimento do mercado farmacêutico no Brasil seria sintetizar os fármacos, que hoje são importados”.

A empresa, com sede na Califórnia, já pertenceu à Hewlett-Packard (HP) até 1999 quando se desmembrou. Hoje a companhia opera em 112 países e prevê um crescimento global de 13% a 16% para o próximo ano fiscal, podendo chegar ao montante de US$ 6,3 bilhões. Castanheira enumera as contribuições da empresa para o mercado: testar mais da metade dos 1,3 bilhões de celulares do mundo, equipar mais de 200 provedores de serviço de comunicação, pesquisar causas e encontrar curas para doenças, fazer um mundo mais seguro e protegido contra crimes e drogas, descobrir novos medicamentos e testar a sua qualidade na produção, manter o ar, água, solo e alimentos limpos e seguros, capacitar as organizações militares a serem mais ágeis, móveis e confiáveis e testar atletas contra doping em grandes competições esportivas desde 1972, incluindo Copas de Futebol, Olimpíadas e Tour de France.

“A divisão de medição bioanalítica oferece soluções que incluem equipamentos, software, consumíveis e serviços, que permitem que seus clientes identifiquem, quantifiquem e analisem as propriedades físicas e biológicas de substâncias e produtos. Nesta divisão, temos dois mercados principais: análises de biociências e análises químicas. Em biociências, os principais mercados são: empresas farmacêuticas, companhias de biotecnologia, laboratórios acadêmicos e governamentais; empresas de pesquisa. Em análises químicas, os principais mercados são o setor petroquímico, de meio ambiente, de segurança de alimentos, investigação forense, bioagricultura, segurança nacional (governos)”, explica Castanheira.

A indústria de medicamentos genéricos, que movimentou cerca de R$ 1,7 bilhão no terceiro trimestre do ano, deve chegar a 24% de todo o mercado farmacêutico do país no final de 2010, é também uma oportunidade de crescimento para a Agilent. “Os genéricos devem ajudar o crescimento da empresa no mercado farmacêutico”, opina Castanheira. “O crescimento previsto para este segmento no Brasil vai implicar em mais análises, o que vai demandar mais equipamentos. Existe um limite de análise por equipamento em um determinado tempo, o que determina o desempenho das máquinas de análise. A indústria opera normalmente no limite dos equipamentos, uma vez que a busca por eficiência é parte dos objetivos estratégicos das empresas. Com isso, qualquer aumento de demanda implica na necessidade de novos equipamentos”.

O próximo boom no mercado brasileiro para a empresa, depois do da indústria farmacêutica, deve se dar no mercado de alimentos, contudo, conforme afirma Castanheira, o segmento ainda necessita de exigências regulatórias e, à medida que o governo der mais atenção à qualidade dos alimentos e da água que se consome no país, os equipamentos destinados a este tipo de mercado podem ter uma disparada comparável à do mercado farmacêutico.

No início do mês de novembro, a companhia norte-americana concluiu a integração com a Varian, empresa comprada com recursos próprios por US$ 1,5 bilhão. Com a fusão, três novas linhas de produtos foram adicionados ao portfólio da Agilent, além de um impulso de pelo menos 5% nas previsões de crescimento para 2011. “A sinergia só não pode ser maior por conta de legislações antitruste que obrigaram a Varian a vender parte de seus negócios antes da integração”, explica Castanheira. “Em algumas frentes de produtos a empresa já tem cerca de 60% do mercado mundial. Com a fusão, a empresa teria praticamente o mercado todo”.

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Liderar em momentos de crise

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Publicação mensal sobre gestão, processos e meio ambiente, voltada a temas de normas nacionais e internacionais, ferramentas da qualidade, economia e recursos humanos.

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Quando a empresa entra em um processo de dificuldades, o líder necessita focar na parte interna da organização com mais intensidade, onde é possível influenciar, alterar e modificar o que for necessário para que a crise externa não exerça maiores impactos nas atividades organizacionais. Isso pode ser feito diminuindo a carga horária de trabalho dos funcionários, racionalizando os gastos com papel, embalagens de produtos ou mesmo economizando nos custos fixos, como água, energia, telefone etc.. Isso faz parte de uma nova cultura organizacional que começa a nascer e influencia um novo perfil do gestor. Quando a crise passar, as boas e corretas posturas adotadas permanecerão e darão mais sustentação para que a empresa se mantenha sempre sólida.

Para o diretor da EDTI – Melhoria, Virgilio F. Marques dos Santos (virgilioms@gmail.com), muitas empresas partem da premissa que é possível melhorar apenas alterando as metas numéricas. Nesses casos, a função da gerência é vista como sendo a determinação dos resultados dos funcionários fornecendo-lhes metas numéricas, como se o desempenho futuro do sistema pudesse ser determinado sem que mudanças sejam feitas na organização.

Ele cita um texto da obra “Times de Qualidade”, de Peter Sholtes: “O gerenciamento por resultado tem sua ênfase em uma cadeia de comando e hierarquia de objetivos, padrões, controles e responsabilidades. Os organogramas de organizações tradicionais retratam, portanto, uma cadeia de responsabilidades, em que os objetivos são traduzidos em padrões de trabalhos ou quotas de vendas. O desempenho de todos os funcionários é dirigido e julgado de acordo com essas metas numéricas, que são o coração e a força propulsora das práticas gerenciais tradicionais. O principal problema do Gerenciamento por Resultados reside no fato deste, dar pouca atenção a processos e sistema – a capacidade real da organização como um todo. Portanto, esses padrões e quotas nada mais são que metas numéricas arbitrárias. Trabalhadores, supervisores e gerentes acabam apanhados por competições; a necessidade de parecer bom obscurece a preocupação pelo sucesso a longo prazo da organização e, muitas vezes, eles perdem de vista a finalidade principal do trabalho que fazem. A utilização de metas numéricas para julgar e dirigir o desempenho da organização causa uma série de problemas: pensamento de curto prazo, foco mal dirigido, conflitos internos, falseamento de números, mais medo e cegueiras quanto à preocupação do cliente. Então, qual é a saída? É a liderança em qualidade. Os resultados são obtidos trabalhando-se os métodos. A liderança em qualidade concentra-se em criar um ambiente de trabalho que incentiva todos a contribuir para a empresa, através da utilização de uma abordagem científica para resolver problemas e efetuar melhorias.”

“Nossa função, quando chegamos num cliente com este quadro, é mostrar-lhe o equívoco deste raciocínio e a importância de implantar um método que suporte os resultados desejados pela alta gerência. O primeiro passo para a melhoria da organização é a mudança do papel da gerência. Esta deve se conscientizar que é a responsável por criar um ambiente que incentive o trabalho em equipe e a colaboração, com foco no método. Só assim, será possível melhorar a produtividade, diminuir os preços, aumentar o mercado, permanecer no negócio, abrir empregos e só então, obter retorno sobre o investimento. Esta sequência é chamada de cadeia de Deming. Nossa função nas empresas é capacitá-las para na utilização do método, fornecer coaching ao longo do projeto e feedback nos pontos de avaliação, para garantir o sucesso do projeto”, complementa.

Hoje, a demanda por novas estratégias está ocorrendo em um ambiente de negócios inteiramente novo e o mercado passa por um momento nervoso devido à globalização. Nesse cenário, a mão de obra requer uma melhoria de competência devido à velocidade com que as tecnologias avançam. Cada vez mais, as organizações se apóiam em trabalho em equipe e as estruturas estão cada vez mais achatadas para acelerar a comunicação. Nessa situação as mudanças são uma constante e o que acelera essas mudanças é o progresso tecnológico.

Por consequência, aumentam os riscos, sendo importante rever os critérios de desempenho das empresas. Um dos principais critérios de avaliação do potencial de desempenho de uma empresa é a sua habilidade de gerenciar mudanças: satisfação do cliente, qualidade, agilidade e competitividade. E claro toda mudança gera resistência em relação à quebra de suas expectativas e a sensação de perda de controle.

A especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora, Sonia Jordão (contato@soniajordao.com.br), diz que já uma conjuntura com guerras, aumento da violência urbana, crescimento populacional acelerado, concentração de renda e empobrecimento da população. “Como conseguir vencer esses desafios? Como motivar os colaboradores a buscarem qualidade, produtividade e ainda trabalharem na velocidade que os clientes exigem? Como reter os melhores profissionais nas organizações? Que mudanças precisam ser implementadas? Só através de líderes que queiram e gostam de lidar com pessoas, conseguiremos chegar a bons resultados. Antigamente, existia o modelo de gerenciamento através do modo comando e controle de dirigir uma organização. Atualmente, na maioria das organizações, nós não obedecemos mais ordens, pelo menos sem que haja uma boa razão para isso. Comando e controle, baseado na mentalidade militar eram apropriados até os anos 80, num clima social diferente e num ambiente empresarial estável. Hoje essa estabilidade acabou e o que existe é um ritmo frenético de mudanças”, explica.

Escolha sua palestra em http://www.lojaquality.com.br/palestras_prof?___store=default e faça contato por meio do telefone: (11) 5083-0001 ou do e-mail: contato@lojaquality.com.br para saber os valores.

Segundo ela, o líder é aquele que mantém pessoas que acreditam nele, que possui seguidores. “Agora, quando o foco é a organização, podemos dizer que líderes são aqueles que conseguem os bons resultados esperados, através de outras pessoas. O que diferencia uma organização de outra são as pessoas que a compõem e, principalmente, a forma de gestão existente, porque a tecnologia, a qualidade e os preços praticados são praticamente iguais. Por isso, os líderes precisam tomar as decisões dentro de vários contextos e para tanto precisam usar o máximo de informações para minimizar os erros. O bom líder não dá ordens, controla ou pune. Ele colabora, orienta, desenvolve conhecimentos e habilidades, apóia-se na solução de problemas e reconhece o esforço e o mérito pessoal de seus liderados. Para ele, as pessoas são o que de mais importante existe em seu trabalho”.

Na opinião de Jordão, para vencer, as organizações devem assumir riscos, querer romper com o passado e enfrentar mudanças árduas e, portanto, os líderes devem mostrar às pessoas o motivo e a maneira para saírem de onde estão e como, juntos, se lançarão a uma nova expedição em busca do futuro. “Precisam se expressar com palavras e ações. Liderança é uma arte. É a arte de conduzir as pessoas para que façam o que é necessário por livre e espontânea vontade. Líderes antevêem os problemas e diligenciam soluções. Para ser um bom líder é necessário ter conhecimento sobre a própria função, ter um bom relacionamento interpessoal, aceitar as responsabilidades do cargo e ser aberto a mudanças. Líderes conseguem extrair o melhor de cada pessoa, dando-lhes autoridade para que possam ter suas próprias idéias e agir de acordo com elas. O líder será bem-sucedido se souber comportar-se adequadamente de acordo com as diversas situações, ou seja, se conseguir perceber cada contexto e adaptar o melhor método de liderança em função das circunstâncias . A liderança é uma característica a ser desenvolvida. O líder não nasce pronto”.

Por fim, ela assegura que os líderes conseguem tocar o coração das pessoas antes de pedir ajuda, devendo estar dispostos a se tornarem mais sensíveis e compreensivos quanto às diferenças culturais, sociais, étnicas e de sexo, no local de trabalho, e a demonstrarem essa sensibilidade e compreensão, para que esse local seja uma expansão significativa da cultura empresarial. “Existem líderes que, diante de um grupo de pessoas, só vêem o grupo. Mas os grandes líderes, diante de um grupo, enxergam pessoas distintas, com suas aspirações, querendo viver e querendo mostrar suas competências. Quem quiser ser um bom líder precisará desenvolver diversas características pessoais, qualidades ou virtudes, muito importantes. Entre elas: integridade, entusiasmo, firmeza, automotivação, empatia, imparcialidade, humildade, sensibilidade, criatividade, iniciativa, flexibilidade, e dinamismo. É necessário também que o líder tenha credibilidade e bom humor, saiba ouvir, influenciar e se relacionar com as pessoas, seja observador e tenha estabilidade emocional. Precisa também ter habilidade para equilibrar a razão e a emoção. Ser líder não é fácil e ninguém consegue ter todas as virtudes necessárias. O ideal é buscar ter o máximo possível de qualidades entre as citadas e saber as características que precisam ser trabalhadas, buscando tornar-se a melhor pessoa possível. Trabalhe e melhore suas qualidades, sem se esquecer que é muito importante querer ser líder. Conheça seus pontos fortes e fracos para ir se superando e crescendo como pessoa. O profissional que reúne boa parte das características acima vale ouro no mercado de trabalho”, acrescenta.

“Um dos maiores líderes da humanidade foi Jesus Cristo. Ele tinha algumas características que todos os líderes deveriam procurar ter. São elas: ser muito compreensivo e inspirador; ter o dom da oratória, seu discurso era simples e claro; ser um grande conselheiro; possuir humildade e compaixão. Mas, sobretudo, era detentor da confiança de seus discípulos, acessível e comprometido e, além de tudo isso, tinha fé. É impossível sermos um líder como ele, mas podemos imitá-lo em suas qualidades de liderança para sermos líderes melhores”, conclui Sonia Jordão.

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Marketing digital: dá para fazer bem feito?

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De cada 100 e-mails que eu recebo, aproveito, às vezes, um. Mesmo assim ainda acho muito importante a forma como internet pode divulgar uma marca, vender produtos e gerar prospects e clientes. Contudo, ainda há no Brasil algumas empresas utilizando-se dos recursos de marketing tradicionais, caros e cada vez mais ineficazes para o pequeno negócio.

No fundo, a tecnologia do marketing digital ajuda as organizações a entenderem quem são seus prospects e o que eles querem. Fornece a visibilidade necessária para que sua empresa seja alcançada por seus futuros clientes e possibilita que seu negócio obtenha melhores resultados e gere mais lucro.

No mundo digital, se uma pequena empresa trabalha bem seu posicionamento nas ferramentas de busca, poderá não só competir, mas vencer a batalha frente a uma grande empresa pela conquista do cliente ou ainda valorizando a sua marca. Isso vem sendo feito pelo marketing colaborativo, onde o consumidor compra o produto e depois participa da sua divulgação no mercado. Como? Se gostar, fala muito bem e indica a outras pessoas. Se não gostar, coloca suas críticas nas redes sociais. As empresas precisam estar atentas e acompanhar de perto este movimento.

Conheça então os termos e as ferramentas mais usadas nesse mundo virtual:

• Email marketing – peça de comunicação, desenvolvida em formatos para internet e enviada através de email.
• Listas opt-in – O mesmo que listas autorizadas. Opt-in é a ação em que uma pessoa da permissão para receber informações via email. Isso requer táticas e mecanismos que motivem uma pessoa a se tornar um receptor daquilo que você deseja comunicar ou vender.
• Blog – Abreviação da palavra weblog. Antes, um blog era um tipo de jornal pessoal digital. Com a evolução das ferramentas de internet, que permitiram adicionar imagens, hiperlinks, conteúdo dinâmico e multimídia, eles tornaram-se também uma ferramenta de marketing.
• Link Patrocinado – É um anúncio publicitário veiculado na internet. Pode ter formato de texto contendo um título, descrição do produto/serviço oferecido e a URL do site. Ao ser clicado leva o usuário para o site do anunciante, que paga apenas quando um usuário clica no anúncio. Anunciante determina o quanto quer investir por dia e pode fazer alterações em qualquer parte da campanha, a qualquer momento.
• Google Analytics – É um serviço gratuito disponibilizado pelo Google onde ao ativar o serviço através de uma conta e cadastrar um site, recebe-se um código para ser inserido na página cadastrada e a cada exibição as estatísticas de visitação são enviadas ao sistema e disponibilizadas ao dono do site, que poderá então acompanhar centenas de informações relativas à navegação de seus usuários.
• Gerenciador de conteúdo – É um sistema gerenciador de websites, que integra ferramentas necessárias para criar, gerenciar (editar e inserir) conteúdo em tempo real, sem a necessidade de programação de código, facilitando a administração, distribuição, publicação e disponibilidade da informação, pois tudo pode ser feito pelo próprio dono do site.
• Google Maps- É um serviço gratuito de pesquisa do Google, para a visualização de mapas e imagens de satélite da Terra. Atualmente, o serviço disponibiliza mapas e rotas para qualquer ponto do Brasil. Juntamente com o lançamento da versão brasileira do Google Maps, a empresa introduziu o Local Business Center, ferramenta que permite com que qualquer empresa faça seu cadastro e seja então encontrada no Google Maps por qualquer usuário. No cadastro as empresas podem preencher seus dados cadastrais, horário de atendimento, formas de pagamento, logotipo, fotos, etc.
• Métricas – São parâmetros, informações e dados que ajudam na avaliação da performance e sucesso do seu negócio, incluindo número de visitantes, visualizações de páginas, número de cliques, taxa de conversão por clique, etc.
• Palavra chave – São as palavras ou frases que os internautas digitam nas ferramentas de busca.
• Otimização – Otimizar seu website é deixá-lo preparado para que fique mais bem posicionado nas ferramentas de busca como o Google, facilitando as pessoas a encontrarem sua empresa quando digitam as palavras chave que procuram.
• e-Newsletter – É uma neswletter enviada por email. Pode ter como objetivo a divulgação de uma marca, de um produto ou serviço, o relacionamento com o cliente ou ainda a divulgação de suas idéias e pensamentos. Deve ser periódica e seguir alguns critérios técnicos e de qualidade.
• Podcast ou Podcasting – É uma forma de publicação de arquivos de mídia digital (vídeo, foto e principalmente áudio) pela Internet. É sua rádio pessoal digital. A palavra podcasting é uma junção de iPod e broadcasting (transmissão de rádio ou tevê). A série de arquivos publicados por Podcasting é chamada de Podcast.
• Plano de Marketing Digital – Um plano de marketing digital envolve desde a definição de metas e objetivos, estimativas de números, passando pela criação do website, definição do público a ser atingido, estratégias de comunicação, veículos digitais a serem utilizados, etc.
• Smartphone – Um telefone celular sofisticado, com recursos multimídia e de gerenciamento pessoal. Com capacidade de processamento semelhante, porém bem inferior a um computador, os smartphones são ferramentas fundamentais para possibilitar mobilidade e produtividade ao trabalhador moderno.

Para o consultor de marketing digital da Magoweb, Silvio Tanabe (lidiane@versatilcomunicacao.com.br), o retorno de campanhas de e-mail marketing costuma ser calculado entre 1% e 2%. Isso significa que, para cada 100 contatos enviados, se conseguirá no máximo uma ou duas respostas positivas à sua mensagem. Pouco se comparado a outras ferramentas de marketing digital. Por causa disso, muitas empresas acabam adotando a lógica do quanto mais, melhor. O negócio é enviar algumas dezenas (ou talvez centenas de milhares) de e-mails para que o retorno compense e gere os negócios esperados.

“Só que esta estratégia gera outra conseqüência: as despesas aumentam, já que o volume de envio é muito alto. Para compensar, as empresas buscam adquirir listas de e-mail (mailings) com o menor custo possível, sem verificar sua origem. E se a própria empresa que vendeu o e-mail produz o banner e também dispara, melhor ainda, pois além de tudo se consegue um desconto pelo pacote. E lá se vão, então, as centenas de milhares (que somadas a outras centenas de centenas de milhares de e-mails enviados por outras centenas de milhares de empresas) se transformam no nosso tão e velho conhecido spam. A lógica perversa desse sistema é que, quanto mais se faz spam, menor tende a ser o retorno”.

Silvio Tanabe diz que há uma forma mais eficiente de se fazer e-mail marketing, com campanhas capazes de gerar retorno de 5% a 10%, ou seja, de 50 a 100 vezes superiores à média. Atingir esses patamares é plenamente viável para qualquer empresa, mas exige alguns pré-requisitos. Seguem abaixo os principais:

• Fuja da tentação do spam: Em um primeiro momento, enviar e-mails para milhões de contatos parece ser uma forma rápida e barata de promover sua empresa. Mas quantidade não significa qualidade, principalmente em relação ao e-mail marketing. Faça os cálculos ao longo do tempo e verá que os resultados tendem a diminuir ao invés de aumentar, pois a grande maioria das pessoas que recebe seus e-mails não tem o menor interesse no que você oferece. Então, é muito provável que elas rapidamente o incluam na lista de spams, tornando seus esforços inúteis.
• Direcione sua mensagem: A melhor forma de evitar esta situação é direcionando sua mensagem. Ou seja, ao invés de espalhar um e-mail genérico tentando atrair a atenção de todos (ou de ninguém, o que é mais comum), defina qual o perfil do público que você quer atingir e direcione sua campanha com base no interesse desse público. Assim você aumenta suas chances de que as pessoas se interessem pela sua mensagem.
• Retorno é proporcional ao investimento: Não há como fugir dessa regra, principalmente em relação à aquisição de listas de e-mail. As empresas que trabalham de forma séria, seguindo as normas da Associação Brasileira de Marketing Direto (Abemd), com listas segmentadas e obtidas de acordo com o consentimento das pessoas (Opt In) cobram um preço bem maior em relação às listas de spam. O retorno, porém, tende a ser muito mais alto, já que se trata de um público propenso a se interessar pelo que você oferece.
• Construa seu mailing: Uma forma eficiente de aumentar o retorno das suas campanhas é construir sua própria lista de e-mails. Há diversas formas de fazer isso: comprando listas segmentadas como sugerido no item anterior, cadastrando clientes e consumidores, fazendo parcerias com fornecedores, criando promoções. Este método é mais trabalhoso e demorado, mas o potencial de retorno também é maior, já que a lista é formada por pessoas que conhecem a sua empresa ou tem interesse direto ou indireto em seu segmento de atuação.
• Tenha uma estratégia: É comum que as empresas se lancem em campanhas de e-mail marketing sem nenhuma estratégia definida. Simplesmente produzem um banner “bem bonito” com a apresentação do produto ou da empresa e pronto. E lá vai o mesmo banner ser divulgado para as mesmas pessoas do mailing toda a semana, até a saturação. É como diz um ditado: não se pode esperar que saia alguma um resultado diferente fazendo sempre a mesma coisa. O que você faria se recebesse a visita de um vendedor que toda a semana repetisse exatamente os mesmos argumentos que na reunião anterior? É por isso que a campanha de e-mail marketing precisa ter uma estratégia. Além do público-alvo definido, é preciso estabelecer as mensagens (argumentos, abordagem, promoções, diferenciais) que você vai apresentar em cada contato (e-mail).
• Faça testes: Uma das vantagens das campanhas de e-mail marketing é poder avaliar a receptividade de cada ação. Com isso é possível você testar a abordagem, como, por exemplo, mudar a linha de assunto ou o tipo de promoção, e depois verificar qual gerou mais retorno.
• Acompanhe os concorrentes: Com certeza você mesmo deve receber dezenas de mensagens de e-mail marketing todos os dias. Estude-as. Veja quais lhe chamam mais a atenção. Entre no site dos concorrentes e inscreva-se para receber suas newsletters. Conhece uma empresa que está tendo muito retorno com e-mail marketing. Inscreva-se para receber os e-mails dela também, analise como são suas campanhas e não receie em aproveitá-las em suas próprias campanhas.

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Data: 2 de dezembro

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