A prática do 5 S em seu computador

Livros sobre o 5 S

Guia de Implantação do 5S

 

A Bíblia do 5S

Manual do Praticante 5S

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Ainda são poucas as empresas e pessoas que praticam o 5 S nos meios eletrônicos e a conseqüência é o acúmulo desenfreado de memória dos computadores e servidores e a própria perda de tempo na localização de um arquivo. Algumas organizações, por meio de seu departamento de informática, tem limitado e memória da caixa de correios eletrônicos e a exclusão de arquivos não manuseados depois de um tempo. O problema é a necessidade da flexibilização para diversas situações que estas regras não se enquadram. Além do mais, a prática do 5S nos computadores não pode se limitar apenas à eliminação de arquivos obsoletos, mas deve se estender à organização dos arquivos. Para estas duas vantagens, a prática dependerá mais uma vez de uma mudança comportamental e não apenas de regras oriundas de um determinado departamento.

Segundo o consultor Haroldo Ribeiro (pdca@pdaca.combr), para que uma pessoa ou empresa tenha sucesso na prática do 5 S nos computadores, deve primeiramente entender o mecanismo da mudança comportamental proposta pela metodologia do 5S. “A iniciação do 5 S pelos Sensos de Utilização, Ordenação e Limpeza (os três primeiros S) é devida ao fato de que a internalização de um novo hábito se torna mais fácil quando as pessoas utilizam o máximo de seus sentidos naturais após receberem determinadas informações. O processo de separar as coisas materiais necessárias das desnecessária, ordenar as coisas materiais de acordo com suas características e freqüência de uso e manter a limpeza material no dia-a-dia, leva as pessoas a concretizarem na sua mente uma nova prática de uma maneira mais rápida e mais perene. Ou seja, a transformação das atitudes ocorre inicialmente em um nível fora de abstrações. A partir da consolidação destes três primeiros S, as pessoas estão preparadas para trabalhar aspectos mais abstratos. Daí porque o Senso de Asseio e o Senso de Autodisciplina só conseguem sucesso efetivo após as pessoas já praticarem com naturalidade os Senso de Utilização (ter apenas o necessário), O Senso de Ordenação (um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar) e o Senso de Limpeza (manter o ambiente limpo no diaa dia). É em conjunto ou mesmo após a consolidação destes dois últimos S que há uma probabilidade maior de sucesso na aplicação do 5S nos computadores. Isto significa que, quando pessoas e empresas precipitam esta implantação, dificilmente terão sucesso em sua continuidade”.

Segundo Ribeiro, a solução é consolidar os três primeiros S, implantar e consolidar os dois últimos S para depois, e somente depois, implantar o 5 S nos computadores. “Tentativas diferentes desta seqüência só terão sucesso para um número limitadíssimo de pessoas ou por um período muito curto de tempo, muitas vezes sustentados por determinações da área de Tecnologia e Informação”.

As recomendações do consultor para a implantação do 5S nos computadores:

  • Programar o Dia D do computador – Da mesma forma que foi feito um dia D para a limpeza e o descarte das coisas materiais obsoletas na implantação do 5 S, programa-se o 5 S do computador elegendo um dia para a empresa ou cada departamento fazer uma limpeza em seus computadores. Esta atividade consiste em excluir arquivos obsoletos; gravar em CD´s arquivos de fotos e apresentações pesadas; renomear arquivos e diretórios que estão com denominações confusas; ordenar arquivos em no máximo três níveis de diretórios. Estas atividades se estendem à caixa de correio eletrônico. Para tanto, algumas dicas: Além de liderar todo o processo de comunicação, a área de Tecnologia e Informação faz um backup de todos os arquivos de rede para evitar perdas irreparáveis e fotografa a memória ocupada por cada departamento antes do Dia D. Cada departamento elege facilitadores para fazer a limpeza dos diretórios compartilhados (uso exclusivo do departamento) e do diretório do departamento que está no drive público (consultado por toda a empresa). Após a limpeza dos diretórios compartilhados e do público, a prioridade é para aqueles de uso exclusivo de cada pessoa. Isto inclui a caixa de correio a qual normalmente é indevidamente entendida como sendo um espaço de uso pessoal. Isto porque os usuários, pelo fato de acessarem com uma senha, acreditam que a empresa não deve monitorar as mensagens ali presentes. Eles esquecem que grande parte deste conteúdo refere-se à sua rotina. Logo, devem estar devidamente ordenadas para que sejam localizadas facilmente por possíveis substitutos. Da mesma forma que as pessoas costumam ter gavetas e até armários para a guarda de objetos pessoais, elas podem criar uma subpasta na sua caixa de correio eletrônico para o arquivamento de documentos puramente pessoais.
  • Divulgar o Resultado do Dia D – Também da mesma forma que no Lançamento do 5S foram divulgados os volumes de materiais descartados, a área de Tecnologia e Informação deve informar de maneira ilustrativa o volume de memória liberada por cada departamento, em valores absolutos e em valores relativos. Não é interessante que estes números sejam utilizados para premiar ou destacar determinada área, já que eles não obrigatoriamente representam o nível de esforço e de organização dos departamentos.
  • Divulgar as técnicas para a prática do 5 S nos computadores – O gestor do 5 S, em conjunto com a área de Tecnologia e Informação, deve divulgar de maneira gradual e com ilustrações, regras e dicas para a otimização do uso dos computadores, tais como:
  • Evitar deixar para o dia seguinte a resposta para as mensagens recebidas.
  • Dar um destino efetivo no primeiro contato com a mensagem. Lembrar que este é o momento mais adequado para o usuário tratá-la.
  • Não acumular mensagens em caixas de entrada.
  • Esvaziar as pastas de itens excluídos e limpar periodicamente a pasta de itens enviados.
  • Não passar correntes.
  • Não enviar cópias desnecessariamente, apenas para se cobrir ou mostrar trabalho para os chefes.
  • Não arquivar, em dois lugares, documentos e anexos recebidos.
  • Dar uma denominação mais familiar para os anexos recebidos e que necessitam ser arquivados fora da caixa de correio.
  • Criticar o emitente quando receber mensagens desnecessárias e carregadas de figuras em que nada acrescentam.
  • Criar um link para que o destinatário da mensagem possa acessar a outro documento sem necessidade de anexá-lo.
  • Não guardar arquivos desnecessariamente.
  • Procurar salvar fotos e apresentações pesadas em CD´s ou pendrives.
  • Estabelecer um período para fazer uma análise dos arquivos guardados buscando eliminar os desnecessários.
  • Retirar da caixa de entrada arquivos obsoletos e aqueles que podem ser arquivados em outras pastas, na rede ou na CPU.
  • Auditar os computadores – Incluir os computadores nas auditorias de 5 S. Esta atividade é feita com uma apresentação do auditado dos diretórios compartilhados e do público sob responsabilidade do departamento. Posteriormente é auditada, por amostragem, uma ou duas pessoas da área para apresentar os Diretórios sob sua responsabilidade e a sua caixa de correio eletrônico. O auditor, assim como já ocorre nas auditorias das áreas, utiliza as possíveis regras da empresa e/ou do departamento, além do bom senso aplicado a cada S, para verificar o nível do 5 S, registrando as oportunidades de melhorias e destacando os pontos fortes.
  • Melhorar continuamente as práticas de 5S – Assim como ocorre com a prática do 5 S nos ambientes físicos, as áreas recebem no relatório das auditorias as oportunidades de melhorias, elaboram e executam o plano de ação. Entre as auditorias, o facilitador de 5 S da área inclui nas auto-avaliações os ambientes eletrônicos. O gestor do 5 S e a área de Tecnologia e Informação devem continuar divulgando resultados e dicas para motivar as pessoas a manterem a limpeza e a organização de seus computadores no dia a dia.

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Glossário Técnico Gratuito

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Em discussão, o mercado voluntário de carbono

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspx

NBR 14039Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

NBR 5410Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

NBR ISO 9001 – COMENTADASistemas de gestão da qualidade – Requisitos

Está em discussão no site da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) um documento que pretende regulamentar esse mercado. Ele abrange todas as negociações de créditos de carbono e neutralizações de emissões de gases do efeito estufa (GEEs) que são realizadas por empresas que não possuem metas sob o Protocolo de Quioto e, por isso, são consideradas ações voluntárias. Os esquemas são financiados por organizações e indivíduos que querem neutralizar o impacto das emissões produzidas pelas suas atividades. Para isso, investem em projetos que têm como objetivo reduzir as emissões de GEEs, através da compra de créditos de compensação. Estes são normalmente instrumentos financeiros negociáveis chamados Reduções Verificadas de Emissão (VERs – Verified Emission Reductions), os quais representam uma tonelada de dióxido de carbono (CO2) reduzida ou deixada de ser emitida. O mercado voluntário de carbono vem crescendo dramaticamente nos últimos anos, passando de US$ 99 milhões em 2006 para US$ 705 milhões em 2008, com o crédito sendo negociado a um preço médio de US$ 7,34/tCO2e.

O relatório “State and Trends of the Carbon Market 2010” publicado pelo Banco Mundial em maio de 2010 demonstrou um crescimento do mercado de carbono da ordem de 6% durante o ano de 2009, mesmo diante da crise financeira internacional, com valores totais negociados na ordem de US$ 144 bilhões em comparação a US$ 136 bilhões durante 2008. Assim, esse relatório demonstra uma redução significativa do financiamento pelos países industrializados nos países em desenvolvimento, de forma que as reduções de gases efeito estufa caíram pela metade (de 211 milhões de toneladas de dióxido de carbono (CO2) em 2009, contra 404 milhões em 2008). Os investimentos diretos nos projetos de MDL caíram 59% para US$ 2,7 bilhões em 2009, conclui o Banco Mundial, segundo ano seguido que os investimentos declinam. Em 2008, o Banco havia dito que os investimentos no MDL haviam caído para US$ 6,5 bilhões, uma queda de 12,3% ano a ano.

Segundo o documento da ANT, em consulta nacional (http://www.abntonline.com.br/consultanacional/), no Brasil, as possibilidades de desenvolvimento do mercado aumentam com as metas voluntárias anunciadas pelo governo federal na Política Nacional de Mudanças Climáticas, e por outros estados que desenvolveram leis específicas de redução de emissões, como São Paulo e o Amazonas. Em janeiro de 2010, o Brasil enviou sua meta de redução doméstica para a Convenção Quadro de Mudanças Globais do Clima (United Nations Framework Convention on Climate Change – UNFCCC), comprometendo-se a reduzir voluntariamente suas emissões entre 36,1 % e 38,9 % até 2020.

Para o sucesso do mercado voluntário no Brasil, é necessário que alguns parâmetros básicos para o desenvolvimento dos mercados de carbono globais sejam atendidos, de maneira a garantir a todos os participantes, e.g. desenvolvedores de projeto, investidores, compradores ou demais atores, um ambiente de negócios idôneo e que atenda às suas principais necessidades. É essencial, para a consolidação do mercado voluntário nacional, considerar a padronização, pois é ideal em um mercado de commodities que as suas propriedades sejam bem definidas e mensuráveis, de maneira a trazer uniformidade para as mesmas. A melhor maneira de se atender a este critério é a utilização de padrões que regulamentam o desenvolvimento de projetos. Atualmente, no mercado voluntário, existem diferentes padrões de certificação para reduções verificadas de emissões (RVEs), que definem regras para o desenvolvimento de projetos. Neste caso, os compradores tendem a preferir os tipos de certificação que mais se aproximam ao seu objetivo ao comprar RVE.

Outra medida é manter a liquidez, que é um aspecto significante para a segurança do mercado, e pode ser medida em termos de volumes transacionados, freqüência e variação do preço das RVEs. Em mercados líquidos as grandes transações não interferem no preço da commodity de maneira significativa. A liquidez pode ser atingida com o aumento do mercado, por meio de uma estrutura que reduza o risco para todos os participantes, minimize o custo das transações e aumente a eficiência operacional do próprio mercado.

Já a transparência é fundamental, já que deve conter todas as informações referentes ao mercado, como preço, volume e comportamento de transações sejam acessíveis, claras e divulgadas de maneira confiável. Quanto maior a facilidade de acesso aos dados, maior a segurança que o mercado oferece para todos os participantes.

Por fim, a previsibilidade, ou seja, atribuir preços corretos aos produtos é imprescindível para que o mercado assuma sua função econômica. Por isso, é importante estabelecer mecanismos que diminuam as incertezas do mercado para todos os participantes em relação ao preço e a demanda.

Assim, a futura norma terá como objetivo apresentar diretrizes e critérios mínimos para: reforçar a credibilidade do mercado voluntário de RVE; diminuir riscos para compradores e demais partes interessadas no mercado voluntário de RVE visando garantir a integridade das transações em um ambiente seguro de negócios; gerar conhecimento, experiência e servir como referência para eventuais esquemas de mercado de redução de emissão; e aumentar a participação brasileira em projetos de redução e/ou remoção de emissões de GEEs, contribuindo para a mitigação das mudanças climáticas globais.

Fluxograma do mercado voluntário de carbono

 Na norma, também vão estar descritas que as RVE devem ser registradas com número de série específico, correlacionando-se a este número todas as transações econômicas envolvendo as RVE, evitando-se a dupla contagem e/ou dupla compensação. Ao se registrar a transação econômica envolvendo uma RVE, deve ser informada a destinação a ser dada a cada RVE, seja para uma destinação final de compensação (retirement) ou para uma futura operação de venda e compra.

No caso de uso final das RVE para compensação de emissões, deve ser realizada a retirada permanente das RVE de circulação do mercado. Recomenda-se que as emissões de GEEs daqueles projetos que não informaram ao registro a destinação final de compensação das RVE não sejam consideradas compensadas. A transferência de RVE entre órgãos registradores deve observar os requisitos gerais e específicos desta norma, mediante prévia comprovação do primeiro para o segundo órgão registrador.

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As qualidades escondidas dentro das organizações

  NBR 15575

Aprovada no dia 12 de maio de 2008, a norma entrou em vigor, no período de testes, em 12 de maio de 2010 e deveria ter começado a vigorar oficialmente em 12 de novembro de 2010 – depois de um período de seis meses para a adaptação de todos os projetos protocolados. Mas, o seu prazo de vigência foi adiado para março de 2012, pois já está sofrendo um processo de revisão. O objetivo da norma é regulamentar, nas edificações de até cinco pavimentos, questões como acústica arquitetônica, conforto térmico e desempenho hidráulico, por meio da especificação e aplicação de critérios mínimos para materiais e técnicas – desde pisos, paredes e esquadrias, até o fluxo de líquidos em tubulações, vibrações de máquinas e motores, entre outros -, a fim de melhor atender às exigências dos usuários de edifícios habitacionais. Além disso, a NBR 15575 inclui um mecanismo de rastreabilidade para a construção, que permite, em casos de falhas de materiais ou estruturas, indicar e determinar responsabilidades. Embora tenha sido definida para edifícios residenciais de até cinco pavimentos, muitos dos seus parâmetros servem para qualquer tipo de edificação. Para mais informações sobre as seis partes da norma, clique no link

http://www.target.com.br/portal_new/Pesquisa/Resultado.aspx#

Quando as empresas buscam melhorar os seus processos internos, usando as normas de gestão, alguns diretores ou gerentes descobrem, como uma iluminação ou sopro divino, as qualidades escondidas dentro das organizações. Pode ser dentro das pessoas, na relação entre os clientes internos, ao melhorar os seus procedimentos de trabalho e até mesmo no atendimento a um cliente.

Lembro-me, como exemplo de uma qualidade escondida, quando participei da primeira implantação de um programa 5 S. Havia uma secretária que tinha uma mesa atulhada de papéis, livros, retratos de família, calendários, envelopes abertos e para serem abertos, uma montanha de coisas. Ela passava o dia inteiro escondida atrás daquela pilha de inutilidades.

Ela secretariava dois diretores da empresa que viviam mais fora do que dentro do local de trabalho. Viajavam muito, para vendas ou contatos com os clientes. E aquela pobre secretária atrás de um monte de papel a juntar poeira e ácaros.

Deve ser ressaltado que ela era eficiente e eficaz no que fazia. Secretariava os diretores com extrema dedicação, ao marcar as viagens, hotéis, no agendamento de seus compromissos, etc., até mesmo servindo de ponte com os seus familiares, dedicando muita atenção às suas ansiosas esposas.

O Programa 5 S chegou até à secretária e ela, simplesmente, não sabia o que fazer. Reparei em seu desespero, pois havia, além dos papeis sobre a mesa, um armário e suas gavetas atolados de papeis. Conversei com ela e vi que a sua aflição era causada por ela não saber como começar a sua limpeza. Tudo parecia ser muito importante. Propus-me a ajudar.

Liguei para os diretores e como entre gerentes a conversa era mais franca ou simplesmente com mais respeito, pude medir quais eram as suas necessidades, procurando entender o que era importante e o que era supérfluo em termos de relatórios, livros e, porque não dizer, papeis úteis e os que não tinham nenhuma importância.

Em uma manhã, sentei-me em sua mesa, já que pedi para ela naquela manhã tirar folga e ficar em casa. Sobraram sobre a mesa: um calendário do ano e a foto de seus filhos. Nas gavetas, restaram dois relatórios para aprovação de cada um dos diretores, e nos armários apenas os livros recentemente publicados ou recebidos naquele ano. O resto foi para os arquivos ou simplesmente para o lixo reciclável.

Ninguém até hoje reclamou daquela montanha de papeis jogada fora, nem os diretores e nem os clientes. A empresa continuou vendendo do mesmo jeito. Quer saber da secretária? Ela passou uns dois ou três dias preocupada, mas venceu isso. Além disso, passou a atender mais um diretor, já que o pessoal dos recursos humanos achou que ela daria conta, pois a sua mesa estava bem limpa e ficou assim por um bom tempo. Ela ainda teve uma participação bastante ativa nas auditorias do Programa 5 S.

Moral da história: ela era um talento esquecido por trás de um monte de papel inútil. Ela era a qualidade escondida naquela mesa, gavetas e armários entupidos de bobagens. Melhorou ainda mais a sua eficiência e eficácia em prol da organização. Imaginem quantas pessoas existem, nas empresas, com o mesmo problema: um monte de superficialidades profissionais atrapalhando o seu desempenho diário. Há a necessidade de se retirar esse peso morto sobre os funcionários em busca da melhoria contínua.

Custos empresariais

Quando se fala em custos empresariais no Brasil, a primeira coisa que vem à mente é a carga tributária brasileira. Apesar da crise, ela mais uma vez baterá novo recorde anual em proporção do Produto Interno Bruto (PIB). Ao final de cada ano, os contribuintes irão recolher mais de 1,063 trilhão de reais em tributos aos governos federal, estaduais e municipais. Para um PIB estimado em 2,9 trilhões de reais, a carga e media está em torno de 36,60%. E fica a pergunta: Dá para reduzir custos? A maioria dos experts acha que sim. Algumas dicas.

Otimizar a qualidade em todos os processos. A melhor é aquela que atende às expectativas dos clientes ao menor custo. Deve as pessoas, os processos, os produtos e os serviços.

Não se esquecer do custo global, pois há uma interrelação entre os vários tipos de custo de uma empresa e assim a meta a ser buscada, depois de atendidas determinadas restrições, deveria ser a minimização do custo total.

Deve-se atentar para a relação entre custo, preço e receita. Isso é matemática. O custo influi na decisão de vender a determinado preço e este afeta o volume vendido por meio da elasticidade-preço da procura. Consequentemente, a receita da empresa também é afetada. Quando a empresa reduz o custo de um produto ou serviço, também pode reduzir o preço de venda, aumentar a quantidade vendida e obter um acréscimo na receita líquida. O ponto ótimo de redução de custo é aquele onde a receita líquida para de crescer. Investimentos adicionais em redução de custos não trariam receita líquida adicional.

Os dados e as informações de custo devem ser as melhores possíveis. Isso exige coragem para rejeitar metodologias tradicionais, mas ineficazes para apuração e análise de custos e capacidade para avaliar criticamente metodologias novas e aplaudidas. Normalmente, os dados de custo são apresentados em relatórios burocráticos de utilidade questionável. Saber quanto custa realmente um produto ou serviço não é tarefa trivial.

Conhecer melhor a ferramenta denominada Análise de Valor. Apesar de ser antiga, a análise de valor ainda é a grande ferramenta a ser utilizada na redução de custos. Mesmo quando aparentemente não está sendo utilizada num determinado processo de redução de custos, a observação mais cuidadosa mostrará que a essência da análise de valor estará por trás da metodologia usada. A análise de valor fornece uma combinação insuperável de técnica e arte para lidar com problemas de custo elevado.

Fé inabalável de que todos os custos são redutíveis. Uma das principais restrições ao processo de redução de custos é um argumento bastante conhecido: o custo está no limite, não há mais o que reduzir. Toda empresa que tenha enfrentado e vencido uma crise financeira sabe que não há custo irredutível. O que muitas vezes acontece é que o objetivo de reduzir custos não é uma decisão firme. É apenas uma vaga intenção, um balão de ensaio. As fortes reações dos setores envolvidos (produção, vendas, administração, etc.) se encarregarão de boicotar o projeto de reduzir os custos. Deve-se ter pulso forte na decisão!

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspx

NBR 14039Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

NBR 5410Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

NBR ISO 9001 – COMENTADASistemas de gestão da qualidade – Requisitos

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Administração participativa

Dois livros para você entender melhor o Programa 5 S

Manual do Praticante 5S

O Manual do Praticante do 5S é uma cartilha com 32 páginas com figuras e fotos coloridas e apresenta como praticar cada “S” na empresa e em casa. É um material apropriado para os níveis básicos da hierarquia da empresa. Clique para mais informações.

Manual do Auditor 5S

O desenvolvimento de Auditorias de 5S tem sido a estratégia mais utilizada para garantir a evolução gradativa e progressiva dos padrões de 5S. Porém, caso o processo de auditoria não seja bem conduzido, o que seria um instrumento de motivação e melhoria contínua pode virar uma arma e prejudicar todo o processo de implantação. Clique para mais informações

Um dos meios para implementar a administração participativa em uma empresa está relacionado com a Participação nos Lucros e Resultados (PLR). Esse blog já tratou desse assunto em https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/03/03/participacao-nos-lucros-ou-resultados-o-que-e-isso-companheiro/ No fundo, se as pessoas participam dos problemas e decisões devem também de alguma maneira participar dos resultados alcançados através de seu esforço. A PLR dentro do processo de administração participativa é um mecanismo de recompensa. Ela pode ser definida como uma filosofia que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre os diversos aspectos da administração das organizações.

Ao contrário do modelo diretivo de administração que mantêm os trabalhadores afastados das tomadas de decisões sobre o seu próprio trabalho, da gestão da organização e que remunera de forma fixa, a participativa busca integrar os funcionários da empresa com a sua administração. Permite-lhes tomar parte das decisões e da organização do processo produtivo e como recompensa participar nos lucros e resultados da empresa. Os lideres diretores concentram em si próprios a autoridade para conseguir a obediência, enquanto os lideres participativos compartilham as responsabilidades com os colaboradores para conseguir o comprometimento.

A administração participativa entende que a organização deve ter sua estrutura hierárquica horizontal com um mínimo de níveis possível. O sistema de informação passa a ser um recurso importante dentro da empresa que deve compartilhar com clareza, flexibilidade e eficácia as informações necessárias para contribuir com o melhoramento do negocio. Essas informações têm que ser compartilhadas dando a equipe um sentimento de importância no todo da organização.

Pode afirmar que a carteira de trabalho assinada representa um passaporte para o empregado se inserir nos negócios do empregador de modo consistente e com os olhos para o futuro porque sendo melhor o resultado da empresa, além do ganho extraordinário que virá para o seu bolso, maior a segurança no emprego. Essa é a definição que o advogado trabalhista, Paulo Sérgio João, faz sobre o modelo de distribuição de lucros ou resultados, que têm sido um diferencial para empresas que buscam maior integração dos seus empregados no desenvolvimento do negócio. 

Todavia, para isto, deverá enfrentar questões práticas e formais que, no final, trazem retorno, não apenas fiscais, mas de melhora de ambiente de trabalho. A lei 10101/2000, que regulamentou os procedimentos para um plano válido de participação nos lucros ou resultados, tem sido rigorosamente observada pela fiscalização trabalhista e previdenciária”, explica Paulo Sérgio João.

Vale a pena alertar para alguns aspectos relevantes da lei e que merecem cuidados especiais das empresas.

Escolha do interlocutor por parte dos empregados: a lei sugere três modelos: comissão de trabalhadores, acordo coletivo ou convenção coletiva. Quanto aos dois últimos modelos, não devem confundir obrigações de natureza trabalhista com programa de PLR. O Plano é exclusivo sobre forma de distribuição de resultados ou lucros e não pode conter cláusulas de natureza trabalhista.

Quando escolhido o modelo da comissão de trabalhadores, é o de criar regras de elegibilidade, pois nem todos os empregados da empresa reúnem condições para serem eleitos, tais como empregados com contratos a título de experiência.

Exigência da lei de que a comissão seja integrada por representante do sindicato e, neste caso, a dificuldade resulta do modelo de organização sindical brasileira baseado em categoria profissional. Em geral, as empresas possuem, entre seus empregados, mais de uma categoria profissional, além daquela considerada preponderante.  Neste caso, caberá ao empregador avaliar a conveniência de dar conhecimento aos sindicatos profissionais envolvidos.

E qual a forma de pagamento da distribuição de PLR? A lei é clara ao definir o pagamento anual único ou uma vez no semestre civil. Portanto, não poderá servir o PLR para complementação de salário mediante pagamento mensal ou em periodicidade inferior ao semestre civil.

Sem a pretensão de ter esgotado a relevância do tema, podemos afirmar que o PLR tem sido instrumento de integração dos trabalhadores na empresa e estabelece na relação de trabalho uma forma de comprometimento de todos no desenvolvimento de novos negócios e de melhores resultados, com distribuição de ganhos para a comunidade de trabalhadores envolvidos”, conclui o advogado Paulo Sérgio João.

Importante dizer que a PLR é uma modalidade de remuneração variável que não se incorpora aos salários dos empregados e está atrelada a performance da empresa. É também um prêmio pelos resultados atingidos pela empresa com participação de todos, concedido através de acordo previamente firmado entre trabalhadores, sindicatos e direção da empresa.

Essa participação pode variar conforme o acordo firmado e pode ainda ser apenas com relação aos resultados (PR), aos lucros (PL) ou tanto nos lucros como nos resultados (PLR). A participação nos resultados (PR) está ligada ao aumento da produtividade, isto é, a participação no resultado tem a natureza do incentivo direto por maior produção ou maior rendimento do trabalho e realização de meios previamente programados. A participação nos resultados é a forma de remuneração flexível relacionada ao alcance da meta de desempenho proposta pela equipe.

Enfim, a PLR vem sendo muito discutida tanto pelo empresariado brasileiro quanto pelas entidades sindicais, pois, apesar de contar com as diretrizes da Lei nº 10.101/(2000), ainda consegue gerar dúvidas quanto à sua aplicação legal. Essa participação é uma forma de partilhar uma parte dos lucros obtidos pela empresa com os seus funcionários e essa parcela pode variar entre 5 e 15% do lucro líquido em benefício aos funcionários. 

Por fim, o advogado diz que os negócios da nova economia estão levando as empresas a desafios transformadores das relações jurídicas de trabalho em especial na forma de compensação dos trabalhadores envolvidos. Os riscos são pertinentes e decorrem de legislação trabalhista desajustada ao ritmo da economia. A jurisprudência trabalhista, ainda que tergiverse em alguns momentos, vai demonstrando que o protecionismo deve ceder na moderna relação de trabalho, prevalecendo a responsabilidade dos negociadores. “Não se trata de ignorar a lei, mas de compreender que os modelos contratuais avançados buscam a iniciação dos empregados em gestão responsável e participativa, procurando despertar o espírito empreendedor que valoriza a oportunidade de trabalho e de negócio como forma de realização pessoal e profissional, fazendo do lugar de trabalho um ambiente feliz. O vínculo de emprego e os custos trabalhistas, fiscais e previdenciários, quando inevitáveis, não podem intimidar a transformação da gestão empresarial. Não se pode esperar que o legislador altere em curto prazo o atual sistema de proteção trabalhista. O vínculo de emprego deve ser adequado às finalidades do contrato de trabalho e deve servir como alavanca para novas oportunidades de negocio, desvinculadas da obrigação principal. Isto explica a distribuição de ações por meio de stock options ou mesmo a inclusão de trabalhadores em programas de distribuição de lucros ou resultados. De outro lado, não podemos ignorar a capacidade da relação de trabalho na absorção de informações técnicas ou o investimento empresarial necessário na formação profissional. Este investimento justifica a inclusão de cláusulas de não concorrência e de confidencialidade para o período pós contratual. Além da proteção de mercado, a finalidade essencial de tais cláusulas é preservar a continuidade do negócio e dos postos de trabalho ameaçados em caso de transferência dos conhecimentos adquiridos para a concorrência”.

Ele aduz ainda que o vínculo de emprego tem relevância intangível e deveria funcionar como uma chancela para novas relações de negócio com o empresário. Ser empregado não pode ser fator de exclusão e restrição de participação responsável em negócios oriundos da própria empresa cujos resultados, bons ou ruins, a todos atingirão. “

O grande desafio das empresas é construir esta relação de responsabilidade recíproca, inconfundível com obrigações do contrato de trabalho, seja por meio de distribuição de ações ou planos de participação nos resultados, mas sempre de modo a que o trabalhador se considere atuante no êxito dos negócios e que o espírito parceiro e empreendedor esteja no primeiro plano da relação de trabalho e o emprego uma oportunidade de realização pessoal e profissional. A introdução de modelos avançados de participação dos trabalhadores, responsáveis e compatíveis com a nova economia, poderia ser capaz de mudar o foco de atenção do protecionismo legal para uma relação de trabalho de resultados e mais inclusiva socialmente”.

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Glossário Técnico Gratuito

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A sucessão em empresas familiares

Acidente de trabalho – sistema de gestão

Publicada em 01/12/2010 a norma sobre Sistema de Gestão da Segurança e saúde no Trabalho – Requisitos – NBR 18801 especifica os requisitos de um Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho (SGSST) que permitem que uma organização controle os respectivos riscos da Segurança e Saúde no Trabalho (SST) e melhore o respectivo desempenho.  Clique para mais informações.

Normalmente, uma empresa familiar é aquela que está perfeitamente identificada com uma família pelo menos há duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca na política geral da empresa e nos interesses e objetivos da família. Ou seja, é aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família e que mantém os membros da família na administração. Algumas das principais características incluem: os laços de família constituem um fator que determina a sucessão nos cargos administrativos; esposas ou filhos dos atuais ou antigos dirigentes máximos encontram-se no conselho administrativo; as ações praticadas por um membro da família refletem-se ou acredita-se que se reflitam na reputação da empresa, independentemente de sua ligação na administração; os parentes que participam da companhia sentem-se obrigados a ficar com ações por razões mais do que puramente financeiras, especialmente quando há prejuízos; a posição do parente na firma influi em sua situação na família; cada membro da família precisa chegar a um acordo quanto às suas relações com a empresa ao determinar sua própria carreira.

Em linhas gerais, a viabilidade da empresa familiar no atual mercado é muito questionada e criticada, devido ao protecionismo e paternalismo entre familiares dirigentes e dirigidos na empresa. Essas características são consideradas prejudiciais do ponto de vista administrativo e econômico. Então, quais são os seus pontos fracos? Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa como um todo; falta de disciplina, em todos os setores da organização, com respeito a lucros e desempenho; comodismo de alguns parentes, em se preocupar apenas com o resultado operacional, deixando de lado o processo administrativo, que é preciso para se chegar ao resultado; resistência à modernização do marketing; uso indevido dos recursos da empresa por membros da família transformando a companhia num feudo dos familiares; emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por competência.

Mas há vantagens? Uma delas é o orgulho pela empresa, a atitude de vestir a camisa, de não ter horário para sair, levar o trabalho para casa, dispor dos fins de semana para convivência com pessoas do trabalho. Destacam-se ainda entre outros aspectos fundamentais ao êxito de empresas familiares: a disponibilidade de recursos financeiros e administrativos impossíveis de se obter de outra forma, devido a sacrifícios feitos pela família; importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado; sensibilidade pelas responsabilidades sociais; o nome da família pode ter grande reputação no estado, na região ou no país inteiro, funcionando como uma cobertura econômica e política; e um sistema de decisão rápida.

Segundo Sonia Jordão (contato@soniajordao.com.br), especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora, atualmente, uma das maiores preocupações do mundo empresarial diz respeito à sucessão em cargos de liderança. Tal preocupação ocorre devido a alguns desastrosos processos de sucessão empresarial, principalmente no caso de empresas familiares.

“Empresas familiares têm como característica principal a presença do fundador. Este, sempre presente, é o responsável pela tomada de decisões. O problema é que boa parte dessas decisões são tomadas com base no emocional e intuitivo. Mesmo assim, há casos em que o espírito empreendedor do fundador faz com que a empresa cresça rapidamente. Quando surge a necessidade de troca de comando, seja ela por aposentadoria do fundador, doença ou promoção do líder, a empresa entra em um processo de transição. Tal período pode ou não ser problemático, tudo depende da conscientização de que a mudança de gestão é inevitável e da forma como a sucessão é conduzida. Esse é um momento crítico, pois se o processo não for bem conduzido, a empresa pode ter de ser vendida ou até fechar”, explica ela.

Para Jordão, nas empresas familiares, a sucessão só é bem sucedida quando o fundador tem plena consciência de que seus filhos são diferentes dele e entre si. Assim, terão atitudes diferentes frente aos desafios e os resultados também não serão os mesmos. Agora, boa parte dos problemas decorrentes de uma sucessão deve-se ao fato de que não há um plano de sucessão, tampouco o desenvolvimento e a preparação dos sucessores.

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A Bíblia do 5S

Está claro para as empresas brasileiras que qualquer busca de excelência em seus negócios passa obrigatoriamente pelos aspectos comportamentais de seus colaboradores. Mesmo com a conclusão de que o 5S é uma metodologia adequada para transformar as atitudes das pessoas a partir de uma mudança do ambiente de trabalho, muitas empresas têm dificuldade para implementá-lo e mantê-lo. Clique para mais informações.

 

“Para que a sucessão de lideranças não seja traumática, nem traga prejuízos para a empresa, é necessário investir num programa de capacitação de sucessores. Contudo, o programa de capacitação só será eficaz se for planejado e se todos tiverem consciência de sua importância. Planejar a sucessão da empresa é garantir sua continuidade. Um bom planejamento visa à escolha e preparação adequada dos sucessores, a administração de conflitos, a descentralização do poder, a realização de um plano de desligamento gradual do fundador, e a conscientização da família da importância na participação do processo de sucessão. Após a realização do planejamento, é necessário identificar as competências que precisam ser trabalhadas nos sucessores. Nesse programa, não só os conhecimentos técnicos devem ser valorizados. Os futuros sucessores devem estar preparados para planejar e colocar em prática estratégias. Já os membros dos conselhos, devem trabalhar a habilidade de avaliar e tomar decisões”, explica.

Ela aconselha que se deve ter em mente que nenhum planejamento é capaz de identificar com exatidão os problemas, mas ajudam na criação de ações para os problemas encontrados. Além disso, programas de sucessão de lideranças só são eficazes se estiverem em harmonia com outros programas de desenvolvimento profissional da organização como, por exemplo, programas de avaliação de desempenho e de ajustes de plano de carreira.

“Outro fator importante para que a sucessão seja eficaz, é entender que formar um novo líder não é trabalho para apenas um dia, tampouco os resultados serão obtidos em curto prazo. É necessário tempo e investimento. O plano de sucessão deve, portanto, responder a três perguntas básicas: Quem ficará encarregado pela empresa? Quando acontecerá a sucessão? e Como ocorrerá a sucessão?”

A especialista sugere:

  • Quem da empresa familiar deve prever quem tem condições de assumir a gestão da empresa, em caso de impedimento do gestor principal.
  • Herdeiros da empresa que tenham interesse em assumir os negócios devem estar preparados. Conhecimentos teóricos e exercícios práticos são fundamentais.
  • Mesmo tendo um herdeiro sucessor, a empresa deve preparar seus colaboradores e ter um colaborador chave, que esteja pronto para tocar a empresa a qualquer momento e/ou ajudar na transição da sucessão.
  • Todos devem estar comprometidos com a perpetuação da empresa.
  • A empresa deve estar acima de interesses pessoais.

“Processos sucessórios envolvem a família, a propriedade e a administração. Quando bem elaborado, possibilita a perpetuação da organização”, conclui.

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Conhecimento e inovação

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Manual do Auditor 5S

O desenvolvimento de Auditorias de 5S tem sido a estratégia mais utilizada para garantir a evolução gradativa e progressiva dos padrões de 5S. Porém, caso o processo de auditoria não seja bem conduzido, o que seria um instrumento de motivação e melhoria contínua pode virar uma arma e prejudicar todo o processo de implantação, Clique para mais informações. 

O conhecimento é a base ou a matéria prima da inovação. Assim, os gerentes ou gestores precisam garantir que todos os colaboradores vão ter acesso às mesmas informações, para que possam discuti-las e avaliar a percepção de cada um quanto a elas. Na verdade, a geração de conhecimentos e de inovação implica mo desenvolvimento de capacitações científicas, tecnológicas e organizacionais e esforços substanciais de aprendizado associado com a experiência própria. Vai implicar ainda, na interação com fontes externas, como fornecedores de insumos, componentes e equipamentos, licenciados, clientes, usuários, consultores, sócios, universidades, institutos de pesquisa, agências e laboratórios governamentais, entre outros.

Para Carlos Henrique de Brito Cruz, professor da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), a inovação é hoje, no Brasil, um processo tão necessário quanto irreversível. “É, mesmo, uma questão de sobrevivência. A universidade pública, cuja função principal sempre foi ensinar e produzir profissionais competentes, graças, aliás, ao diferencial da pesquisa que produz, pode e deve ser o parceiro estratégico do setor produtivo nesse processo. Isto é algo que deixa para trás o modelo clássico da interação universidade-empresa baseado no conceito de que os laboratórios acadêmicos fariam a inovação de que a indústria necessita, quando essa vocação, nos países competitivos, é da própria indústria e não se separa de seus fins”, explica.

Para o professor, se ninguém conhece melhor as demandas de mercado do que a própria empresa, a universidade pode ser para ela um aliado precioso na identificação de oportunidades tecnológicas, na formulação de projetos cooperativos, na estimulação de empresas ou setores de base tecnológica, na implantação ou no fortalecimento de atividades de pesquisa e desenvolvimento e até mesmo na captação de recursos para projetos de interesse comum.

Sergio Cochela (juliana.gaspardo@rmacomunicacao.com.br), diretor da Nous Software, informa que segundo dados do Banco Internacional do Desenvolvimento o Brasil lidera o ranking da inovação tecnológica na América Latina, à frente inclusive do Chile. “Porém, poucas empresas brasileiras – não importa o porte – investem em inovação. O grande motivo da falta de empenho dos empresários neste quesito é a burocracia: embora existam programas do governo que incentivem a busca por formas de inovar, muitas companhias não atendem aos pré-requisitos e acabam desistindo do crédito”.

Ele acrescenta que tanto o governo quanto a iniciativa privada têm responsabilidade neste quadro. Apenas 0,59% do PIB brasileiro é destinado para a área de pesquisa e desenvolvimento. O setor empresarial investe somente 0,5% do seu faturamento em pesquisa, montante irrisório se considerarmos que, nos países de primeiro mundo, as empresas chegam a investir 70% de todo seu lucro em pesquisa e desenvolvimento.

“Um dos maiores gargalos para a inovação tecnológica no Brasil é a falta de pessoas preparadas para inovar, sobretudo porque as próprias empresas não estimulam a criatividade. Uma pesquisa realizada pelo Sebrae-SP, envolvendo 450 empresas pequenas e médias, indicou que, em 90% delas, só os sócios identificam novas oportunidades. Somente 9% destas companhias oferecem prêmios para estimular as ideias dos colaboradores. Estes dados só reforçam a tese de que poucas empresas enxergam a inovação como um meio de incrementar a lucratividade e avançar em novos mercados. Isto vai de encontro aos objetivos de negócios estipulados na maioria das organizações, uma vez que todas querem se posicionar como inovadoras. Mas grande parte só visa lucros e redução de custos, esquecendo-se que a base da inovação está no conhecimento, na valorização das ideias e na qualidade do ambiente oferecido aos colaboradores. Sem esta base, torna-se impossível o sonho de alcançar resultados aliados à sustentabilidade”, diz.

Para Cochela, também é importante que as empresas tenham sempre em mente que não existe inovação sem conhecimento, pois ninguém inova em algo que não conhece. Portanto é fundamental que as companhias mapeiem seus estoques de conhecimento, criando mecanismos de captura e retenção deste conhecimento.  Com isso, fica mais fácil utilizar o ativo intelectual, gerando inovação de forma mais produtiva, envolvendo as pessoas que fazem diferença em determinado assunto.

“Outro ponto a se considerar é a chegada da Geração Y aos cargos estratégicos. Trata-se de uma garotada altamente conectada, antenada a tudo o que é novo e que representa uma excelente fonte de inovação. Esses jovens têm ânsia de aprender, não gostam de hierarquia e adoram trabalhar em equipe. Sedenta por conhecimento e ascensão, o funcionário Y é um questionador nato que interage, compete, fornece e exige feedbacks rápidos. Por isso, preza tanto a colaboração e a troca de experiências. Mas há um detalhe: apesar de trazer uma bagagem intelectualmente tecnológica de peso, não é regra que seja capaz de expor esse conhecimento por meio de uma conversa, principalmente com a “velha guarda”. Tão focado em tecnologias e tendências, às vezes exprime melhor suas ideias por meio de comunidades e fóruns de debates virtuais, os quais domina com maestria”.

Por fim, ele assinala que o grande desafio será potencializar essa meninada, trabalhando a gestão da empresa a partir de conceitos da Web 2.0. Apesar de ainda haver questionamentos sobre esse tipo de inovação aberta e acessível, ela já pode ser considerada uma questão de sobrevivência para organizações de sucesso. “Na Braskem, por exemplo, 25% dos pesquisadores são colaboradores externos; na Procter e Gamble 50% dos produtos são desenvolvidos com base em co-criação; e na Natura 50 a cada 100 projetos em curso são feitos em rede. Estas sim estão indo além dos muros, reduzindo time-to-market e custos. A inovação com base no conhecimento é uma barreira difícil de ser ultrapassada, mas imprescindível para as empresas que desejam alcançar competitividade e desenvolvimento sustentado. Está mais do que provado que os investimentos assertivos em inovação refletem na produtividade da equipe, na maneira como os colaboradores pensam e, consequentemente, na criação de oportunidades de negócios. E quando é assim, todos saem ganhando: empresa e funcionários”.

No fundo, o conhecimento e a inovação servem para vencer a competitividade, pois os empresários e executivos ao redor do mundo passam seus dias tentando superar, da melhor forma possível, desafios fundamentais para sobreviver no mercado. Redução de custos, aumento de produtividade, cuidado com o meio ambiente, aumento dos ganhos sociais, desenvolvimento de novos produtos, tecnologias e processos, equilíbrio no fluxo de caixa.

Isso é o que afirma Roberto Barth (angelita@oficinadacomunicacao.inf.br),  diretor da Supergauss e membro fundador da Comissão de Defesa da Indústria Brasileira. “É preciso superar obstáculos diariamente, em todos os setores, em qualquer país capitalista do mundo. O que será que os concorrentes lançarão no mercado? Qual a melhor estratégia para manter ou aumentar o market-share da empresa? Qual a estratégia ideal para atender às metas propostas pelos acionistas? Tudo isso, embora tire o sono em longas madrugadas de vários executivos, é muito saudável para o desenvolvimento e o progresso dos vários setores de economias capitalistas. Nos últimos 15 anos, no entanto, um novo obstáculo surgiu: como desenvolver a empresa em um país cujo governo não tem uma política industrial bem definida e muito menos implantada, enquanto seus concorrentes chineses recebem todo esse incentivo?”, conta.

Ele aduz que, nesse período, dificuldades extras surgiram, devido às práticas desleais de comércio por parte dos grandes concorrentes atuais, os produtores chineses.”Com base em um sólido e muito bem traçado plano de governo chinês para o desenvolvimento de segmentos de exportação, vários setores produtivos chineses foram escolhidos e tiveram todo o apoio governamental para se desenvolverem. Conquistaram o mercado mundial e vêm destruindo toda e qualquer concorrência ao redor do globo. A idéia é conquistar o mercado mundial utilizando-se de todo esse suporte oficial e de qualquer prática de comércio, seja leal ou desleal. A meta é destruir a concorrência e dominar os mercados. Todas as armas possíveis foram colocadas a serviço da indústria chinesa: incentivo a práticas de dumping, guerra cambial com uma forte e artificial desvalorização da moeda em longo prazo, incentivo à redução de salários com o enfraquecimento de qualquer prática sindical, juros subsidiados para investimentos em indústrias, incentivos fiscais de toda sorte para as empresas exportadoras etc. A lista é grande”.

Barth faz uma série de perguntas: por que, então, o empresário insiste em produzir no Brasil, com tantos obstáculos a serem superados a cada dia? Por que não desistir e passar a ser importador distribuidor?  Será que apenas pelo “espírito industrial”? Será pelo simples fato de manter uma tradição familiar, ou, por outro lado, somente por pensar nas inúmeras famílias que seriam desempregadas?

“Não, essas não são as únicas respostas possíveis. Lembre-se que, no mundo capitalista, as empresas visam o lucro, e devem ser administradas racionalmente, visando à maximização do lucro no longo prazo. A resposta clara é que a visão de longo prazo do empresário, para se manter nessa luta, leva em consideração a possibilidade de reversão dessa guerra cambial, assim como do fim da prática de dumping por parte dos chineses, graças à falta de concorrência, que já estará totalmente destruída. Isso fará com que, no longo prazo, volte a ser mais lucrativo produzir do que apenas comercializar. A concorrência internacional estará destruída. Restarão os chineses e uns pouquíssimos sobreviventes fora da China, para os quais a fabricação voltará a ser lucrativa. E esse é o único pensamento racional que faz com que alguns poucos empresários insistam em permanecer como industriais, em vez de sucumbir à concorrência desleal chinesa”.

E, com certeza, conforme fala o empresário, esses poucos terão, no futuro, seu retorno em termos de lucratividade, mostrando que estão certos em não desistir agora, mesmo com um cenário extremamente adverso. “Para atravessar a longa tempestade atual, uma das opções é a ampliação de sua atuação. No caso do setor de ímãs de ferrite em forma de anel para alto-falantes, só sobrou uma empresa nacional para enfrentar o produto chinês. A fábrica passou a oferecer também, neste ano, o ímã de neodímio, em parceria com os maiores e mais importantes fabricantes mundiais do produto. É uma forma de diversificação de mercados.  Há alguns anos a empresa passou a atuar no mercado de brindes publicitários, quando lançou sua linha de mantas magnéticas em rolos. Agora, com o lançamento dos ímãs de neodímio, expande mais ainda sua oferta de produtos magnéticos, para os mercados de brindes, motores, equipamentos magnéticos, alto-falantes, fixação em geral etc. É um ganho de qualidade para os mercados de produtos magnéticos onde espaço e peso são atributos importantes”.

Ou seja, afirma ele, agora não basta mais apenas a superação dos inúmeros obstáculos para se manter bem posicionado no mercado, via investimentos em produtividade, desenvolvimento de processos e luta contra as práticas desleais dos enormes concorrentes chineses. A diversificação de mercados e produtos vem a somar, para que os próximos anos possam ser, também, de crescimento.

O professor da Unicamp complementa dizendo que se deve entender que o peso crescente do conhecimento não é apenas determinado pelas grandes mudanças disruptivas que abalam de forma significativa as antigas estruturas ou criam novos mercados e, por vezes, setores inteiros. “As novas estratégias empresariais também estão impulsionadas pela necessidade de inovar de forma contínua, diferenciar produtos e aprimorar processos, adequando-se a padrões novos de qualidade e critérios cada vez mais exigentes de certificação. Ou seja, a inovação não deve ser vista apenas na sua dimensão de introdução de mudanças radicais em processos. Para a competitividade, muitas das inovações relevantes são incrementais ou introduzidas em outros elos das cadeias produtivas, nem sempre afeitas à produção primária ou sua industrialização direta. Embalagens, distribuição e logística são hoje cruciais para a competitividade do agronegócio brasileiro, da mesma forma que a capacidade de introduzir novos produtos”.

Conforme ele destaca, o processo em curso apresenta, concomitantemente, duas características complementares: o maior peso de atividade intensiva em conhecimento e um papel crescente da inovação, inclusive aquela de caráter incremental. “Esta simultaneidade tem gerado confusão e falsos dilemas de política. O peso maior do conhecimento é tanto resultado do avanço rápido da fronteira científica em áreas de vanguarda e de grande impacto econômico e grau de pervasividade, como é produto também da necessidade de incorporar novo conhecimento a áreas tradicionais. Isto significa que há segmentos e áreas novas do conhecimento que precisam ser fomentadas, pelo seu impacto econômico (o exemplo mais marcante, hoje, é notar que a difusão e os impactos setoriais da nanotecnologia serão extraordinariamente maiores que o da microeletrônica), como da necessidade de dar suporte à pesquisa científica em setores tradicionais (cujo exemplo brasileiro mais relevante é o próprio agronegócio). Ao lado disso, a inovação (que é distinta da pesquisa) passa a ser fundamental para a competitividade. É preciso, portanto, estimular e induzir as empresas a inovarem. É uma exigência de mercado que deve encontrar suporte nas políticas governamentais. Mas fazê-lo não significa abandonar os incentivos à pesquisa, seja acadêmica, seja na empresa, que ao contrário, também precisa assumir um papel mais proeminente”, conclui Cruz.

 

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspx 

 

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Glossário Técnico Gratuito

Disponível em três línguas, a ferramenta permite procurar termos técnicos traduzidos do português para o inglês e para o espanhol. Acesse no link

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A importância dos indicadores gerenciais

Coletânea de normas

Em formato digital, facilitam a consulta e o controle das normas técnicas sobre gestão da qualidade e gestão ambiental nas organizações.     

 

 

 
Normas para a gestão da qualidade

 

Normas para a gestão ambiental

 

O gerenciamento com indicadores é uma ferramenta simples e de elevada eficácia para ganhar produtividade. Os programas de qualidade disseminaram o uso de indicadores, mas, em muitos casos, isto se converteu apenas em burocracia e mais trabalho, sem gerar os resultados desejados. Criou-se, em nossas empresas, a idéia de que Qualidade é algo a mais a se fazer, além de produzir. O uso correto de indicadores também é fundamental para a adoção de técnicas mais avançadas de gestão.

Para que haja o gerenciamento de um negócio ou um processo produtivo há a necessidade de medir, de alguma forma, os efeitos das ações tomadas. Isto permite reforçar o que está dando resultados positivos e descartar o que não contribui para os resultados desejados. Para estas medições são usados indicadores ou métricas. Assim, indicadores são formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos.

Os indicadores, para se tornarem eficazes como ferramenta de gestão, devem ser:

  • Relevantes – Medir aquilo que realmente é importante para a qualidade desejada do produto ou para a economia na produção.
  • Simples – Tanto para coletar os dados quanto para entender.
  • Abrangentes – Dando informações sobre uma parte significativa do processo que se deseja medir.
  • Comparáveis – Facilitando a comparação com dados históricos e com os de outras empresas.
  • Baratos – Para que os benefícios da medição sejam seguramente superiores ao seu custo.

Quanto mais informações existem, mais fácil é o caminho para o sucesso. Esse é o papel dos indicadores.

• Para medir os resultados (desempenho) de um determinado processo.

• Como base para uma decisão (só se deve apurar indicadores se eles servirem para a tomada de decisão num processo organizacional. Os dados mudam constantemente porque os processos estão constantemente em evolução.

• Trazem mudanças na cultura organizacional (quebra de paradigmas) e dando condições ao gerente para mudar com base em dados, saber o que está acontecendo analisando em cima do que foi medido.

• Precisam ser bem definidos e acompanhados sistematicamente.

• É preciso medir aquilo que realmente é relevante para a organização.

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Desmistificando o TPM

A grande maioria da literatura existente no ocidente sobre TPM é de origem japonesa. Apesar de ser resultado de uma experiência acumulada por empresas e consultorias do Japão, não usa uma linguagem e didática aplicável à nossa cultura. Clique para mais informações. 

E como se aplicam os indicadores? Nos três níveis da organização, porque existem processos em todos os níveis.

No nível mais elevado da estrutura organizacional, os indicadores e as metas são em geral fortemente relacionados aos objetivos e estratégias da organização. Quanto a empresa faturou, Se houve investimento, insumos incorporados à organização, total de clientes, faturamento global. Assim, pode-se definir: Indicadores Estratégicos – processo que ocorrem ao nível de diretoria – planejamento da Alta Administração; Indicadores Táticos – processo que ocorrem ao nível gerencial – planejamento dentro da esfera do gerente; Indicadores Operacionais – geram resultados ao nível da estação de trabalho.

Dessa forma, o indicador, como bem define o nome, apenas indica e não corrige o processo. Atua como um alerta indicando quando o processo está gerando resultados indesejados, seja quanto as baixa qualidade do produto ou então quanto aos baixos índices de produtividade. O constante levantamento de dados dos processos, a elaboração dos gráficos de indicadores e a analise dessa informação é que possibilita aos gestores saber que o processo está fora de controle, sendo necessária uma ação corretiva.

É interessante que esses indicadores possam fazer ponte dos relatórios gerenciais para, além de ficar registrados como histórico, possa permitir uma analise mais ampla do desempenho da empresa pela direção e outras gerências. É importante a sistematização deste processo. Não basta criar indicadores é preciso identificar a forma de rastrear esses indicadores dentro da organização.

E como se pode implantar os indicadores? Alguns passos para isso:

• Definir o público alvo.

• O que ele necessita? Há indicadores para avaliar a empresa como um todo e há indicadores que apenas avaliam o desempenho de determinado órgão.

• Defina os indicadores, como os pontos relevantes no atendimento ao cliente ou os pontos onde o produto/serviço muda de mãos.

• Defina a freqüência de elaboração e o formato dos relatórios.

• Estabeleça para cada um deles uma situação aceitável, desejada, ideal. O cliente é quem deve definir.

• Compare com a situação real encontrada e atual.

• Divulgue os indicadores.

• Descubra as causas da diferença.

• Identifique as soluções que eliminem estas causas.

• Forme uma equipe que fará a melhoria, estabeleça um cronograma e um método de ação.

• Melhore seu processo.

• Confirme que o problema foi solucionado.

• Revise os procedimentos documentados.

• Treine todo o pessoal no novo método.

• Estabeleça os controles necessários.

Para que o sistema de medição sirva de impulso para a melhoria, ele deve ser compreendido e aceito pelos usuários do sistema. Uma maneira de aumentar a compreensão e aceitação é envolver os usuários no seu desenvolvimento. A medição serve como feedback para permitir que as pessoas saibam como estão seu desempenho. Desta forma, a medição é um componente importante do processo de motivação.

Os indicadores existem para serem avaliados. Ações corretivas devem ser tomadas para atingir as metas. Recomendações devem ser feitas para atingir novos padrões. O uso dos indicadores pode também ser otimizado por uma análise crítica e atualização; redução do ciclo de tempo desde a coleta de dados até a análise crítica e implementação das ações corretivas/recomendações; acesso dos indicadores a todos que dele necessitam; integração dos dados com o planos de melhoria.

Tenha cuidado pois a medição é ameaçadora: as pessoas em geral não temem a medição, elas até gostam do feedback. O que elas temem é o mau uso dos dados gerados. Medição não é só controle. É a constatação da implantação de melhorias. Exatidão da medição: nem sempre a precisão é essencial. É melhor ter alguma medição, mesmo não tão precisa, do que não ter nenhuma. Enfoque em um único indicador: o piloto não dirige o avião olhando para apenas um instrumento. Ênfase excessiva na produtividade da mão de obra. Medidas subjetivas não são confiáveis: medição não objetiva não significa medição não confiável. Os padrões funcionam como teto para o desempenho.

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Os indicadores de desempenho são elementos chave num programa de gestão da qualidade, cuja função é evidenciar a necessidade de ações de melhoria e verificar se as ações implementadas estão produzindo os efeitos desejados, bem como as suas tendências. Indicadores de desempenho são números, resultados de dois ou mais fatores e que nos mostram, de forma inequívoca, como andam as coisas na empresa. Como exemplo, um indicador da eficácia de vendas, pode ser a resultante do número de propostas pelos pedidos realmente fechados. Ou a relação entre o numero de funcionários da loja pela vendas mensais. E que tal comparar o resultado de diferentes lojas comparando a metragem quadrada delas pelas vendas, ou ainda, em uma indústria, a relação de compras do mês sobre o faturamento.

SUMÁRIO

– INDICA DORES OU OS PROBLEMAS E OS ERROS EM UMA EMPRESA
– LINK PARA UMA APRESENTAÇÃO EM POWER POINT SOBRE OS INDICADORES DE DESEMPENHO
· FACILITANDO A OPERAÇÃO E À TOMADA DE DECISÕES
– LINK PARA UMA APRESENTAÇÃO EM POWER POINT SOBRE INDICADORES DA QUALIDADE
· METAS DE DESEMPENHO
· INDICADORES DE DESEMPENHO
– EXEMPLOS DE INDICADORES
· BALANCED SCORECARD (BSC)
– LINK PARA UMA APRESENTAÇÃO EM POWER POINT SOBRE O BSC

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