Os fatores de riscos na Tecnologia da Informação (TI)

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Uma estratégia corporativa e integrada de gestão de riscos permitirá às empresas fazer julgamentos mais precisos e tomar decisões com mais informação, assim como processar, mais facilmente, os requisitos e as regulamentações internacionais, otimizar os custos, incrementar a eficácia e a eficiência das operações, a transparência e a divulgação de informações para o mercado, bem como melhorar as atividades de suporte e potencializar os negócios, aumentando o valor para os clientes e para os acionistas. Dessa forma, uma estratégia corporativa e integrada de gestão de riscos permitirá às empresas fazer julgamentos mais precisos e tomar decisões com mais informação, assim como processar, mais facilmente, os requisitos e as regulamentações internacionais, otimizar os custos, incrementar a eficácia e a eficiência das operações, a transparência e a divulgação de informações para o mercado, bem como melhorar as atividades de suporte e potencializar os negócios, aumentando o valor para os clientes e para os acionistas.

George Matias, diretor da M2 Solution, diz que a evolução da TI fez com que quase todas as empresas passassem a ter algum suporte para a área – seja interno ou terceirizado – para não paralisar os processos empresariais por conta de problemas nas máquinas ou nos sistemas de gestão. “Os gestores que investem no setor acreditam que, com o suporte, estão se livrando de uma dor de cabeça, porém, há uma tendência preocupante, em que os profissionais de TI costumam centralizar todos os processos tecnológicos, fazendo com que as empresas, sem perceberem, acabem virando refém desses profissionais. Hoje, 70% dos gestores que nos procuram alegam ter problemas de transição no departamento de TI, que, de acordo com eles, além de não apresentar um resultado satisfatório, cria um ecossistema em que os processos tecnológicos da empresa dependem das pessoas que trabalham na área. Os sistemas ERPs, os de mensageria e os de colaboração costumam ser os mais customizados – logo, são os mais centralizados”.

Ele diz ter observado com estudos de mercado que os gestores do negócio não têm uma visão amadurecida do que realmente é a tecnologia. Seus campos de visão focam apenas nas ferramentas que utilizam e seus benefícios, não conhecendo a infraestrutura que está por trás. Encontramos estes cenários principalmente em pequenas e médias empresas, já que as grandes corporações estão alertas para esse movimento. “A insegurança é geralmente a maior razão para esse comportamento centralizador dos profissionais de TI, que acreditam que os mercados de datacenter e de virtualização irão tomar seus empregos. Vale lembrar que bons profissionais sempre terão seu espaço no mercado que, como todos sabem, está carente de pessoas capacitadas. E há empresas dispostas a pagar bons salários para quem puder assumir a demanda. O fato é que, com tudo isso, os gestores se tornam reféns de uma área que não deveria gerar problemas. Como principais prejuízos eles admitem ter perda de tempo e produtividade, além da dificuldade em manter a fluidez do serviço em momentos de mudanças. Para que isso não aconteça, a TI deve ser encarada como um departamento estratégico – e todo departamento estratégico deve ser acompanhado de perto”.

Ele entende que os gestores não têm tempo para se ocuparem com assuntos da TI, e também não espero que compreendam infraestrutura ou sistemas. “Mas sempre recomendamos que eles participem da contratação desses serviços de forma mais ativa e incluam o departamento de TI nos processos de auditoria, cobrando as documentações e os procedimentos da área. Assim, caso ocorram discrepâncias, elas serão facilmente identificadas e rapidamente solucionadas”.

Seu conselho para as empresas que estão começando ou têm a oportunidade de reestruturar a área, é que optem por tecnologias que não dependem de infraestrutura física – um exemplo são os serviços em nuvem, que não exigem servidores internos e dispensam manutenção. “Além disso, devem produzir documentos com os processos de TI detalhados para que os mesmos sejam usados por qualquer profissional que venha a assumir a área em momentos de transição e update. Deve-se, também, definir o planejamento estratégico do departamento, que deve ser alinhado com o planejamento estratégico da empresa. Já para quem quer resolver este problema na empresa, seguem algumas dicas: deve-se analisar e diagnosticar se o departamento de TI é centralizado, seja ela por funcionário ou por uma terceirizada. Se a resposta for positiva, a recomendação é contratar uma consultoria especializada para auxiliar a empresa e o departamento de TI a estruturarem processos que não gerem dependência”, acrescenta.

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Aposentados brasileiros buscam maiores ganhos com a desaposentação

IMPLANTAÇÃO,
MELHORIA E EVOLUÇÃO DE
SISTEMAS DE GESTÃO
Abordagem do QSP rumo ao
Sucesso Sustentado das organizações

Qualquer que seja o Sistema de Gestão (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001,
ISO 27001, etc.) de interesse da empresa, o QSP prepara, orienta e acompanha as pessoas da organização para construírem um Sistema de Gestão que seja perene e contribua de fato para o Sucesso Sustentado da empresa.
Saiba mais…

Segundo o advogado Guilherme de Carvalho, do escritório G Carvalho, a justiça vem se posicionando favorável a questão, pois o segurado do regime geral de previdência social que após se aposentar continua contribuindo pode pedir na Justiça uma nova aposentadoria que considere as últimas contribuições. Advogados contam que com o pedido de desaposentação, para os quais o Superior Tribunal de Justiça tem se manifestado favoravelmente, clientes têm aumentado em mais de 100% suas aposentadorias. Segundo o advogado Guilherme de Carvalho, sócio do escritório G Carvalho Sociedade de Advogados, só tem direito à desaposentação o aposentado que continua a contribuir para o INSS e o aumento não é feito pelo instituto. Tudo o que foi contribuído após a concessão da aposentadoria vai ser recalculado a partir das 80% maiores contribuições, e desprezadas as 20% menores. “Desde a fundação do INSS, esse é o melhor benefício que existe em favor do aposentado”, opina.

A reforma previdenciária é de caráter emergencial no Brasil, contudo, o fato é que a reforma nunca acontece e os aposentados continuam ano após ano “a ver navios”. “O sistema tributário e previdenciário no país é muito complexo e com isso, quem acaba prejudicado é o cidadão”, diz o advogado Guilherme de Carvalho, presidente do escritório G Carvalho Sociedade de Advogados.

Dados do IBGE mostram que dos 18,4 milhões de segurados, 5,3 milhões trabalham e cerca de 550 mil com carteira assinada. “Ao se aposentar, o beneficiário do INSS não ganha o suficiente para poder usufruir deste direito e, portanto, continua na ativa. No entanto, o seu seguro não é reajustado como deveria ser”.

Anos passam, e os aposentados continuam reclamando do valor que recebem mal dando para pagar os tributos. Mas, essa situação vem se revertendo e um grande número de pessoas está procurando o direito de se desaposentarem. “O beneficiário poderá renunciar a aposentadoria que ganha de valor menor em detrimento de outra, de maior valor, pois o mesmo continuou a contribuir com o INSS. Portanto, os valores devem ser revistos”, afirma Carvalho.

Alguns governistas discutiram sobre o projeto de lei que legitimava a desaposentação no Congresso Nacional, mas o tema foi vetado pelo Presidente Lula no ano passado. “A desaposentação é um tema ainda polêmico, sobretudo porque mexe com os cofres públicos. Acredito que até o próximo ano o governo terá que rever suas idéias, pois atualmente os aposentados vão atrás dos seus direitos. Os segurados querem renunciar a sua aposentadoria e ganhar aquilo que merecem”, comenta Carvalho, do G Carvalho Sociedade de Advogados.

Segundo o advogado previdenciário Guilherme de Carvalho, o escritório que tem atualmente 18 mil processos em andamento no Brasil já obteve 8 mil pareceres favoráveis. “Seria mais interessante para o próprio governo rever o tema, visto que deve-se ter no país em média 300 mil pessoas que têm o direito. Imagina se todos decidirem entrar com uma ação?”.

O advogado Guilherme de Carvalho, do escritório G Carvalho, explica que muitos casos de clientes que recorrem são porque o beneficiário se aposentou cedo, recebendo um pequeno valor devido ao fator previdenciário. “Por causa da baixa renda, o cidadão continua na ativa, podendo rever os valores na Justiça. O beneficiário que se aposentou e continuou a trabalhar e contribuir para o Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS) pode rever os valores na Justiça”, garante.

A Justiça brasileira vem contribuindo para a questão, concedendo pareceres favoráveis. “Para quem possui esse direito é necessário o cálculo para saber o quanto a mais passará a receber, mas, isso é um trabalho que será realizado pelo advogado responsável pelo processo. E também é importante reforçar que até que a nova aposentadoria saia, a pessoa beneficiária do INSS continua recebendo a antiga sem prejuízos”, explica.

Carvalho contou o caso de um cliente que recebia o valor de R$ 1.462,33 e entrou com uma ação em 2009. Em 2011 foi concedida a desaposentação e o valor aumentou para R$ 3.218,90. “A atualização foi dada em tutela antecipada, ou seja, o aposentado já começa a receber o novo benefício mesmo se o INSS apelar”, explica. Ele diz ter centenas de clientes com aumentos de mais de 100%. Segundo o advogado, o fator previdenciário é um aspecto importante no aumento, na medida em que quanto mais idoso o requerente, maior é o fator e seu impacto positivo no aumento do valor. Ele também chama atenção para que no momento da sentença seja observado o teto previdenciário na data da decisão, que é anualmente alterado, e não o da data do pedido ou da concessão da aposentadoria anterior. “A desaposentação também sofre impacto com o fato de atualmente a moeda nacional ser muito mais forte do que em décadas anteriores. Isso porque, além do recálculo, é feita a atualização monetária do beneficio”, diz.

Carvalho explica que o pedido não cabe se a pessoa sempre contribuiu com o mínimo, e que as pessoas que têm chance de maior aumento são aquelas que contribuem com o valor máximo possível, ou próximo dele. Seu escritório costuma recomendar a seus clientes que o aposentado esteja contribuindo há pelo menos um ou dois anos após ter se aposentado.

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspx

NBR 14039Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

NBR 5410Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

NBR ISO 9001 – COMENTADASistemas de gestão da qualidade – Requisitos

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Aprendizado e crescimento são a base para o desenvolvimento

Laís Viegas Zanchin

O conhecimento é essencial para o crescimento profissional da humanidade e isto já é fato consolidado, porém ainda existem inúmeras pessoas que não reconhecem este primordial fator que é o conhecimento. Informações de diversos segmentos hoje estão disponíveis em redes sociais, pois a tecnologia permite estes feitos, mas de nada adiantam informações se não se sabe o que fazer com elas.

Atualmente o mundo vem passando por diversas mudanças e tanto se fala em inovação. Logo se pensa no preparo, no estudo e nas competências que o mercado de trabalho exigirá dos profissionais, mas realmente as pessoas que não estão preparadas para o novo ficarão paradas no tempo, sem evolução, ou seja, sem crescimento.

Será que é tão difícil entender que a capacitação individual é matéria prima para a expansão profissional? A eficácia (fazer a coisa certa) não é tudo é o óbvio, mas além de fazer tudo certo se tem que agregar valor, identificando melhores formas de fazer diferente, de ter agilidade, gerando eficiência, mas para alcançar este patamar é necessário o estudo, a análise, o aperfeiçoamento. E o aperfeiçoamento está no fazer, no simples fato de exercitar o que está se aprendendo, pois a prática na maioria das vezes não é como a teoria, a dica é ilustrada no desenho abaixo:

Processo do FAZER

Então, conforme o desenho acima adquirimos o conhecimento e informações sobre o que devemos fazer, a partir desta entrada transformamos a informação possuída no serviço solicitado, sempre respeitando e executando de acordo com a essência da cultura e políticas da organização da qual se está atuando (o que em muitas vezes não nos permitirá seguir um conceito teórico), no final do processo teremos uma saída de um serviço transformado e entregue, neste caso ao cliente interno.

Porém, se não é prioridade aprender e conhecer, também não será possível a transformação de fornecer um resultado diferencial, pois o fazer e o saber andam juntos e sendo assim, se completam. Já é normal discursos como: “Fazer todo mundo faz…”, se fazer o que tem que ser feito muita gente faz do que mais precisamos?

Bom fazer o óbvio é obrigação. Mas e fazer o que não é óbvio? Exercer o que não é óbvio é inovação, tudo o que ainda não existe em um processo pode ser tratado como novo, portanto a criatividade é matéria prima da inovação e mais uma vez nos deparamos com a importância do aprendizado para o crescimento, é que não é possível inovar, fazer diferente, aplicar melhorias em um processo se não tivermos um conhecimento adequado do que está se praticando… O ideal é fazer melhor e surpreender, pois capacidade todos tem, basta desenvolvê-la, afinal nada acontece por si só e não é possível chegar a um destino se não caminhar por estradas. Pense nisso!

Laís Zanchin é profissional da área de planejamento, estudante de administração e foi avaliadora do PGQP em 2010 – laiszanchin@hotmail.com

A documentação de um sistema de gestão ambiental

Coletânea Série Sistema de Gestão Ambiental
A visão e o objetivo das normas de Sistema de Gestão Ambiental é fornecer uma assistência às organizações coerente com o conceito de desenvolvimento sustentável. A norma NBR ISO 14004 consiste em diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de apoio e apresenta de forma global os sistemas de gestão ambiental e estimula o planejamento ambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou do processo. Um dos componentes do sistema de gestão é o planejamento das atividades da organização para se atingir as metas e objetivos ambientais. Clique para mais informações.

imagesUm programa de gestão ambiental baseado na NBR ISO 14001 necessita ter um sistema de documentação funcional. Assim, não se descreve na norma um manual de gestão ambiental. Algumas empresas utilizam a descrição que existe na ISO 9001 e fazem as devidas adaptações. A sugestão é que ele pode ser usado para descrever a política ambiental da empresa, a introduzir normas de proteção ambiental e a fixar responsabilidades. Ele pode esclarecer o trabalho em conjunto dos diversos elementos do sistema e descrever toda a diversidade de instrumentos de gestão ambiental e instrumentos de informação previstos na empresa.

Um conteúdo básico para ele seria: a política ambiental, as tarefas da gerência, a descrição de tipos de documentos e elaboração e controle dos documentos e dos dados, as diretrizes específicas das diversas áreas e níveis da empresa para viabilizar as suas estratégias ambientais, como o planejamento de desenvolvimento e os critérios de aquisição, as diretrizes para reduzir os efeitos ambientais, os regulamentos de inspeções e controle, a execução de auditoria ambiental na empresa, o regulamento para qualificação de pessoal e treinamento na área ambiental, o sistema de informação ambiental da empresa. Seus capítulos poderiam incluir:

  1. Objetivo e campo de aplicação (do capítulo, ou seja, das diretrizes);
  2. 2. Responsabilidades (na execução das diversas tarefas ambientais);
  3. 3. Descrição (das tarefas ambientais);
  4. 4. Documentação (registro de medições, relatórios de auditoria, relatórios de resultados, etc.);
  5. 5. Referências cruzadas.

A norma NBR ISO 14001 especifica em seu item 4.4 4 Documentação: a documentação do sistema da gestão ambiental deve incluir

a) política, objetivos e metas ambientais,

b) descrição do escopo do sistema da gestão ambiental,

c) descrição dos principais elementos do sistema da gestão ambiental e sua interação e referência aos documentos associados,

d) documentos, incluindo registros, requeridos por esta Norma, e

e) documentos, incluindo registros, determinados pela organização como sendo necessários para assegurar o planejamento, operação e controle eficazes dos processos que estejam associados com seus aspectos ambientais significativos.

4.4.5 Controle de documentos

Os documentos requeridos pelo sistema da gestão ambiental e por esta Norma devem ser controlados. Registros são um tipo especial de documento e devem ser controlados de acordo com os requisitos estabelecidos em 4.5.4.

A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para

a) aprovar documentos quanto à sua adequação antes de seu uso,

b) analisar e atualizar, conforme necessário, e reaprovar documentos,

c) assegurar que as alterações e a situação atual da revisão de documentos sejam identificadas,

d) assegurar que as versões relevantes de documentos aplicáveis estejam disponíveis em seu ponto de uso,

e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis,

f) assegurar que os documentos de origem externa determinados pela organização como sendo necessários ao planejamento e operação do sistema da gestão ambiental sejam identificados e que sua distribuição seja controlada, e

g) prevenir a utilização não intencional de documentos obsoletos e utilizar identificação adequada nestes, se forem retidos para quaisquer fins.

No seu Anexo A, há as orientações para o uso. No caso da documentação, recomenda-se que o nível de detalhamento da documentação seja suficiente para descrever os elementos principais do sistema da gestão ambiental e sua interação, fornecendo orientação sobre fontes de informação mais detalhadas sobre o funcionamento de partes específicas do sistema da gestão ambiental. Essa documentação pode ser integrada com as de outros sistemas implementados pela organização, não precisando estar na forma de um único manual. A extensão da documentação do sistema da gestão ambiental pode diferir de uma organização para outra, dependendo

a) do porte e tipo de organização e suas atividades, produtos ou serviços,

b) da complexidade dos processos e suas interações, e

c) da competência do pessoal.

Exemplos de documentos incluem

― declarações das políticas, objetivos e metas,

― informações sobre os aspectos ambientais significativos,

― procedimentos,

― informações de processo,

― organogramas,

― normas internas e externas,

― planos locais de emergência, e

― registros.

Recomenda-se que qualquer decisão de documentar procedimento(s) seja baseada em questões tais como

― as consequências, inclusive aquelas relativas ao meio ambiente, de não fazê-lo,

― a necessidade de demonstrar o atendimento a requisitos legais e outros requisitos subscritos pela organização,

― a necessidade de se assegurar que a atividade seja realizada de forma constante,

― as vantagens de agir assim, que podem incluir a implementação facilitada por meio da comunicação e treinamento, manutenção e revisão facilitada, menor risco de ambiguidades e desvios, capacidade de demonstração e visibilidade,

― os requisitos dessa norma.

Os documentos originalmente criados para fins outros que não o sistema da gestão ambiental podem ser utilizados como parte deste sistema e, se assim utilizados, terão que ser referenciados no sistema. Quanto ao controle dos documentos, as organizações criem e mantenham documentos de forma adequada à implementação do sistema da gestão ambiental. Entretanto, é recomendado que o foco primordial das organizações seja na efetiva implementação do sistema da gestão ambiental e no desempenho ambiental e não em um complexo sistema de controle de documentação.

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GFSI FOCUS DAY LATIN AMERICA

02 de setembro em São Paulo

O GFSI Focus Day – Latin America será realizado  no Maksoud Plaza em São Paulo. Veja anexa a carta convite enviada pelo coordenador Edgard Némorin.

Especialistas de grande renome internacional estarão presentes, tais como Herve Gomichon do Carrefour, França; Frank Yiannas do Wal-Mart, Estados Unidos; Marc Cwikowski da Coca-Cola, Bélgica; além de grandes nomes do cenário nacional. A Global Food Safety Initiative (GFSI) é uma entidade global de colaboração entre os experts de segurança de alimentos mais reconhecidos do mundo, incluindo desde o varejo, indústria, fornecedores para food service, até a área acadêmica, governo e instituições envolvidas em Segurança de Alimentos.

Para se inscrever agora acesse o site do evento: clique aqui

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Quanto vale o diálogo para a sua empresa?

Planilhas gratuitas

Marcelo Chianello

imagesCAON31TDA falta de entendimento na sociedade deve-se, muitas vezes, à ausência de diálogo existente entre as pessoas. Outro empecilho comum para o bom relacionamento é a falta de habilidade com as palavras: muitos até reservam tempo para conversar, mas não conseguem se expressar da maneira correta. Para entender porque isso acontece e para tentar mudar esse quadro, vamos entender o significado da palavra e sua origem. A palavra diálogo surgiu como gênero na Grécia antiga e significa “através de (dia) significado (logos)”. De acordo com o filósofo e linguista russo Mikhail Bakhtin, o diálogo se origina do método de Sócrates, um dos maiores filósofos da história grega. Quando se via em confronto com adversários, Sócrates conversava e multiplicava perguntas, até o opositor cair em contradição e perceber que o filósofo estava com a razão. Além disso, ele fazia uso do diálogo para instruir discípulos, explicando conceitos e definições de forma pedagógica. Mesmo quando as ideias não estavam bem formuladas, Sócrates auxiliava as pessoas a se expressarem e conseguia chegar à clareza através da conversa. Dessa maneira, o filósofo acreditava que a conversa era uma espécie de alicerce para a sociedade.

Desde então, o diálogo esteve presente em toda a sociedade, independente da cultura ou língua. Hoje em dia, as autoras americanas Linda Ellinor e Glenna Gerard desenvolvem diversos trabalhos relacionados ao diálogo dentro das organizações. O livro “Diálogo: Redescobrindo o Poder Transformador da Conversa”, publicado pelas autoras, defende a ideia que “o diálogo é um meio para que comecemos a conhecer todas as muitas maneiras pelas quais nos interligamos e integramos uma única realidade compartilhada”. A ideia é entender mudanças e extrair significado daquilo que pode parecer uma desordem.

Depois de tantos conceitos sobre a importância e função do diálogo, por que temos tanta dificuldade de se expressar e sermos compreendidos? Isso se deve especialmente ao conhecimento limitado do vocabulário e do significado das palavras. Há também os que preferem deixar a conversa de lado, seja por comodismo ou até desmotivação em dialogar. Caso essas situações persistam, as pessoas podem acabar se prejudicando em diversos momentos da vida.

No âmbito profissional, há quem ainda defenda a ideia de que a comunicação deve ser exercida de maneira impecável pelos profissionais da área de humanas, já que lidam diretamente com as palavras. No entanto, para se construir uma boa carreira, sabe-se que o diálogo é fundamental para todas as pessoas, em qualquer segmento em que atuam. Um exemplo prático de uma boa comunicação pode ser avaliado já na entrevista de emprego. As pessoas que se expressam da melhor maneira levam vantagens na hora da seleção. O conhecimento de um vocabulário vasto e o hábito de leitura podem fazer com que o indivíduo consiga se expressar melhor e tenha um bom diálogo com outra pessoa. Porém, é preciso saber utilizar esse conhecimento com sabedoria e ética. Conversas esclarecedoras podem tornar o ambiente de trabalho mais leve e os colaboradores da organização mais motivados e confiantes.

Para melhorar a convivência em ambientes de trabalho, cabe às empresas desenvolverem o hábito de dialogar para conhecer seus colaboradores, ouvir possíveis ideias e poder solucionar problemas. Os funcionários, por sua vez, também podem procurar o diálogo para criar uma relação de respeito e sinceridade dentro de uma corporação, para assim, tentar resolver problemas internos de relacionamento. Aos poucos, a equipe irá notar que “perder” uns minutinhos do dia com uma boa conversa pode ser um ganho imprescindível para o seu trabalho e bem-estar.

Marcelo Chianello é diretor presidente da ello Atelier do Comportamento- http://elloweb.com.br/).

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Dissecando a gestão de riscos

NR10 – Atendendo às exigências do Ministério do Trabalho – Reciclagem Obrigatória
Essa Norma Regulamentadora n.º 10, constante da Portaria n.º 598 de 07/12/2004 do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), estabelece os requisitos e condições mínimas para a implementação de medidas de controle e sistemas preventivos de acidentes com eletricidade. Hoje, observa-se uma grande quantidade de acidentes de trabalho que vem ocorrendo nesta atividade. Principalmente com mortes de trabalhadores que lidam com alta tensão. Igualmente, a terceirização de trabalhadores tem contribuído muito para a elevação de acidentes. Clique para mais informações.

imagesCA0KHYND“Quando penso em controles internos, sempre caio na mesma questão: implementação de processos de controle e gestão de negócios. Mas o tempo me demonstrou uma visão que, até então, desconhecia no dia a dia – a cultura”. Essa é a opinião de Marcos Assi, da Daryus Consultoria. Para ele, implementar controles internos e compliance, além das dificuldades existentes, têm a questão do desconhecimento da atividade. Este profissional nada mais é que um facilitador, pois a responsabilidade dos controles são justamente dos gestores, e são eles quem exercem a atividade e quem, geralmente, têm conhecimento dos riscos envolvidos.

“Antes de implementar qualquer tipo de controle, devemos identificá-los, juntamente com os procedimentos da organização, geralmente conhecida como mapear os processos, entender o que a empresa e seus departamentos fazem para, depois, partirmos para controles mais seguros e implementar uma gestão de riscos efetiva. Sem conhecer a atividade de cada um e o que pode ser feito ou evitado, dificilmente teremos controles internos confiáveis, sem contar a tal conformidade com as normas internas e externas”, explica.

O profissional acredita que a ausência de controle é muito evidente a cada dia, pois quem possui um órgão regulador que emite uma enormidade de normas e procedimentos semanalmente, já tem problemas para que os mesmos sejam implementados. Agora imaginem quem utiliza isso somente como melhores práticas conforme o COSO (Committee of Sponsoring Organizations)? A questão de como consolidar a confiança na gestão dos negócios vai além de controle e da gestão de riscos operacionais. “Devemos evidenciar a cada dia que os objetivos da organização estão sendo alcançados de forma segura e fidedigna, com responsabilidade e ética. Os controles internos na gestão de riscos são atualmente muito mais que uma necessidade, já deveriam ser inerentes as atividades de todas as empresas, afinal qual empresa não possui riscos? E quando questionamos os gestores sobre os riscos envolvidos nas atividades, sabe qual é a resposta? Nenhuma, mas eles, por desconhecerem o assunto, acham que se a sua atividade tiver riscos eles podem perder o emprego. Óbvio que isso é a ausência de controles internos e riscos. Devemos buscar uma maior mobilização e, principalmente, valorizar a implementação de controles e cultura organizacional, pois a gestão de riscos é parte de um processo de governança corporativa, governança de TI e compliance ou conformidade. Mesmo sem a obrigatoriedade imposta pelos órgãos reguladores, mas pela necessidade de demonstrar a efetividade do negócio e segurança dos investimentos, clientes, fornecedores.

Na verdade, a gestão de risco pode ser definida como a cultura, o processo e a estrutura relativos a perceber oportunidades enquanto são gerenciados os efeitos adversos. Uma explicação para o crescente interesse em gestão de risco é a oportunidade de aplicar novas ideias e ferramentas à realidade de risco. Ela deveria ser parte integral de boas práticas de negócios, tanto nos níveis estratégicos quanto operacionais. O principal ponto de gerenciar riscos é avaliar a incerteza do futuro de modo a tomar a melhor decisão possível.

Na verdade, o termo risco é proveniente da palavra risicu ou riscu, em latim, que significa ousar (to dare, em inglês). Costuma-se entender risco como a possibilidade de algo não dar certo, mas o seu conceito atual envolve a quantificação e a qualificação da incerteza, tanto no que diz respeito às perdas como aos ganhos, com relação ao rumo dos acontecimentos planejados, seja por indivíduos, seja por organizações. Assim, o risco é inerente a qualquer atividade na vida pessoal, profissional ou nas organizações, e pode envolver perdas, bem como oportunidades.

Na área financeira, a relação risco e retorno indica que quanto maior o nível de risco aceito, maior o retorno esperado dos investimentos. Esta relação vale tanto para investimentos financeiros como para os negócios, cujo retorno é determinado pelos dividendos e pelo aumento do valor econômico da organização. Dessa forma, empreender significa buscar um retorno econômico-financeiro adequado ao nível de risco associado à atividade. Ou seja, o risco é inerente à atividade de negócios, na qual a consciência do risco e a capacidade de administrá-lo, aliadas à disposição de correr riscos e de tomar decisões, são elementos chave.

Assumir os riscos diferencia empresas líderes, mas também pode levá-las a estrondosos fracassos. O resultado das iniciativas de negócios revela que o risco pode ser gerenciado a fim de subsidiar os gestores na tomada de decisão, visando a alcançar objetivos e metas dentro do prazo, do custo e das condições preestabelecidas. A aplicação do conceito de risco no contexto empresarial requer a definição de indicadores de desempenho, como a geração de fluxo de caixa, valor de mercado, lucro, reclamações de clientes, quebras operacionais, fraudes, etc., associados a níveis de volatilidade, ou seja, à variação dos resultados em torno de uma média. Essas possibilidades, tanto de ganho como de perda, que podem ter causas de natureza externa ou de natureza interna são oriundas do contexto em que cada organização atua.

O presidente da Target Engenharia e Consultoria, Mauricio Ferraz de Paiva, conta que por isso mesmo foi publicada em 2009 a norma NBR ISO 31000 – Gestão de Riscos – Princípios e diretrizes que fornece princípios e diretrizes genéricas para a gestão de riscos. Pode ser utilizada por qualquer empresa pública, privada ou comunitária, associação, grupo ou indivíduo. Pode ser aplicada ao longo da vida de uma organização e a uma ampla gama de atividades, incluindo estratégias, decisões, operações, processos, funções, projetos, produtos, serviços e ativos. Aplica-se a qualquer tipo de risco, independentemente de sua natureza, quer tenha consequências positivas ou negativas. Não pretende promover a u niformidade da gestão de riscos entre organizações. Pretende-se que esta Norma seja utilizada para harmonizar os processos de gestão de riscos tanto em normas atuais como em futuras. Fornece uma abordagem comum para apoiar normas que tratem de riscos e/ou setores específicos, e não substituí-las. Não é destinada para fins de certificação.

“Todas as atividades de uma organização envolvem risco”, explica ele. “As organizações gerenciam o risco, identificando-o, analisando-o e, em seguida, avaliando se o risco deve ser modificado pelo tratamento do risco a fim de atender a seus critérios de risco. Ao longo de todo este processo, elas comunicam e consultam as partes interessadas e monitoram e analisam criticamente o risco e os controles que o modificam, a fim de assegurar que nenhum tratamento de risco adicional seja re querido. Essa norma descreve este processo sistemático e lógico em detalhes”.

Ele ainda assegura que, embora todas as organizações gerenciem os riscos em algum grau, a norma estabelece um número de princípios que precisam ser atendidos para tornar a gestão de riscos eficaz, recomendando que as organizações desenvolvam, implementem e melhorem continuamente uma estrutura cuja finalidade é integrar o processo para gerenciar riscos na governança, estratégia e planejamento, gestão, processos de reportar dados e resultados, políticas, valores e cultura em toda a organização. “A gestão de riscos pode ser aplicada a toda uma organização, em suas várias áreas e níveis, a qualquer momento, bem como a funções, atividades e projetos específicos. Embora a pratica d e gestão de riscos tenha sido desenvolvida ao longo do tempo e em muitos setores a fim de atender as necessidades diversas, a adoção de processos consistentes em uma estrutura abrangente pode ajudar a assegurar que o risco seja gerenciado de forma eficaz, eficiente e coerentemente. A abordagem genérica descrita na norma fornece os princípios e diretrizes para gerenciar qualquer forma de risco de uma maneira sistemática, transparente e confiável, dentro de qualquer escopo e contexto”.

Segundo a NBR ISO 31000, cada setor específico ou aplicação da gestão de riscos traz consigo necessidades particulares, vários públicos, percepções e critérios. Portanto, uma característica chave é a inclusão do estabelecimento do contexto como uma atividade no início deste processo genérico de gestão de riscos. O esta belecimento do contexto captura os objetivos da organização, o ambiente em que ela persegue esses objetivos, suas partes interessadas e a diversidade de critérios de risco – o que auxiliará a revelar e avaliar a natureza e a complexidade de seus riscos. Para a gestão de riscos ser eficaz, convém que uma organização, em todos os níveis, atenda aos princípios abaixo descritos. a) A gestão de riscos cria e protege valor. A gestão de riscos contribui para a realização demonstrável dos objetivos e para a melhoria do desempenho referente, por exemplo, a segurança e saúde das pessoas, a segurança, a conformidade legal e regulatória, a aceitação pública, a proteção do meio ambiente, a qualidade do produto, ao gerenciamento de projetos, a eficiência nas operações, a governança e a reputação.

b) A gestão de riscos é parte integrante de todos os processos organizacionais. A gestão de riscos não é uma atividade autônoma separada das principais atividades e processos da organização. A gestão de riscos faz parte das responsabilidades da administração e é parte integrante de todos os processos organizacionais, incluindo o planejamento estratégico e todos os processos de gestão de projetos e gestão de mudanças.

c) A gestão de riscos é parte da tomada de decisões. A gestão de riscos auxilia os tomadores de decisão a fazer escolhas conscientes, priorizar ações e distinguir entre formas alternativas de ação.
d) A gestão de riscos aborda explicitamente a incerteza. A gestão de riscos explicitamente leva em consideração a incerteza, a natureza dessa incerteza, e como ela pode ser tratada.

e) A gestão de riscos é sistemática, estruturada e oportuna. Uma abordagem sistemática, oportuna e estruturada para a gestão de riscos contribui para a eficiência e para os resultados consistentes, comparáveis e confiáveis.

f) A gestão de riscos baseia-se nas melhores informações disponíveis. As entradas para o processo de gerenciar riscos são baseadas em fontes de informação, tais como dados históricos, experiências, retroalimentação das partes interessadas, observações, previsões, e opiniões de especialista s. Entretanto, convém que os tomadores de decisão se informem e levem em consideração quaisquer limitações dos dados ou modelagem utilizados, ou a possibilidade de divergências entre os especialistas.

g) A gestão de riscos é feita sob medida. A gestão de riscos está alinhada com o contexto interno e externo da organização e com o perfil do risco.

h) A gestão de riscos considera fatores humanos e culturais. A gestão de riscos reconhece as capacidades, percepções e intenções do pessoal interno e externo que podem facilitar ou dificultar a realização dos objetivos da organização.

i) A gestão de riscos é transparente e inclusiva. O envolvimento apropriado e oportuno d e partes interessadas e, em particular, dos tomadores de decisão em todos. Os níveis da organização assegura que a gestão de riscos permaneça pertinente e atualizada. O envolvimento também permite que as partes interessadas sejam devidamente representadas e terem suas opiniões levadas em consideração na determinação dos critérios de risco.

j) A gestão de riscos é dinâmica, iterativa e capaz de reagir a mudanças. A gestão de riscos continuamente percebe e reage as mudanças. Na medida em que acontecem eventos externos e internos, o contexto e o conhecimento modificam-se, o monitoramento e a analise crítica de riscos são realizados, novos riscos surgem, alguns se modificam e outros desaparecem.

k) A gestão de riscos facilita a melhoria cont 7;nua da organização. Convém que as organizações desenvolvam e implementem estratégias para melhorar a sua maturidade na gestão de riscos juntamente com todos os demais aspectos da sua organização.

“Enfim, a analise de riscos envolve desenvolver a compreensão dos riscos. A analise de riscos fornece uma entrada para a avaliação de riscos e para as decisões sobre a necessidade dos riscos serem tratados, e sobre as estratégias e métodos mais adequados de tratamento de riscos. A analise de riscos também pode fornecer uma entrada para a tomada de decisões em que escolhas precisam ser feitas e as opções envolvem diferentes tipos e níveis de risco. Sua analise envolve a apreciação das causas e as fontes de risco, suas consequências positivas e negativas, e a probabilidade de que essas consequências possam ocorrer. Convém que os fatores que afetam as consequências e a probabilidade sejam identificados. O risco é analisado determinando-se as consequências e sua probabilidade, e outros atributos do risco. Um evento pode ter várias consequências e pode afetar vários objetivos. Convém que os controles existentes e sua eficácia e eficiência também sejam levados em consideração”, acrescenta Paiva.

Convém que a forma em que as consequências e a probabilidade são expressas e o modo com que elas são combinadas para determinar um nível de risco reflitam o tipo de risco, as informações disponíveis e a finalidade para a qual a saída do processo de avaliação de riscos será utilizada. Convém que isso tudo seja compatível com os critérios de risco. É também importante considerar a interdependência dos diferentes riscos e suas fontes.

Convém que a confiança na determinação do nível de risco e sua sensibilidade a condições previas e premissas sejam consideradas na análise e comunicadas eficazmente para os tomadores de decisão e, quando apropriado, a outras partes interessadas. Convém que sejam estabelecidos e ressaltados fatores como a divergência de opinião entre especialistas, a incerteza, a disponibilidade, a qualidade, a quantidade e a continua pertinência das informações, ou as limitações sobre a modelagem.

A analise de riscos pode ser realizada com diversos graus de detalhe, dependendo do risco, da finalidade da analise e das informações, dados e recursos disponíveis. Dependendo das circunstâncias, a analise pode ser qualitativa, semiquantitativa ou quantitativa, ou uma combinação destas. As consequências e suas probabilidades podem ser determinadas por modelagem dos resultados de um evento ou conjunto de eventos, ou por extrapolação a partir de estudos experimentais ou a partir dos dados disponíveis.

As consequências podem ser expressas em termos de impactos tangíveis e intangíveis. Em alguns casos, e necessário mais que um valor numérico ou descritor para especificar as consequências e suas probabilidades em diferentes períodos, locais, grupos ou situações. No item 5.4.4 Avaliação de riscos da norma, está especificado que a finalidade da avaliação de riscos e auxiliar na tomada de decisões com base nos resultados da analise de riscos, sobre quais riscos necessitam de tratamento e a prioridade para a implementação do tratamento. A avaliação de riscos envolve comparar o nível de risco encontrado durante o processo de análise com os critérios de risco estabelecidos quando o contexto foi considerado. Com base nesta comparação, a necessidade do tratamento pode ser considerada.

Assim, convém que as decisões levem em conta o contexto mais amplo do risco e considerem a tolerância aos riscos assumida por partes que não a própria organização que se beneficia do risco. Convém que as decisões sejam tomadas de acordo com os requisitos legais, regulatórios e outros requisitos. Em algumas circunstâncias, a avaliação de riscos pode levar a decisão de se proceder a uma analise mais aprofundada. A avaliação de riscos também pode levar a decisão de não se tratar o risco de nenhuma outra forma que seja manter os controles existentes.

Essa decisão sera influenciada pela atitude perante o risco da organização e pelos critérios de risco que foram estabelecidos. Selecionar a opção mais adequada de tratamento de riscos envolve equilibrar, de um lado, os custos e os esforços de implementação e, de outro, os benefícios decorrentes, relativos a requisitos legais, regulatórios ou quaisquer outros, tais como o da responsabilidade social e o da proteção do ambiente natural.

Convém que as decisões também levem em consideração os riscos que demandam um tratamento economicamente não justificável, como, por exemplo, riscos severos (com grande consequência negativa), porem raros (com probabilidade muito baixa). Várias opções de tratamento podem ser consideradas e aplicadas individualmente ou combinadas. A organização, normalmente, beneficia-se com a adoção de uma combinação de opções de tratamento.

Ao selecionar as opções de tratamento de riscos, convém que a organização considere os valores e as percepções das partes interessadas, e as formas mais adequadas para se comunicar com elas. Quando as opções de tratamento de riscos podem afetar o risco no resto da organização ou com as partes interessadas, convém que todos os envolvidos participem da decisão. Embora igualmente eficazes, alguns tratamentos podem ser mais aceitáveis para algumas das partes interessadas do que para outras. Convém que o plano de tratamento identifique claramente a ordem de prioridade em que cada tratamento deva ser implementado.

O tratamento de riscos, por si só, pode introduzir riscos. Um risco significativo pode derivar do fracasso ou da ineficácia das medidas de tratamento de riscos. O monitoramento precisa fazer parte do plano de tratamento de forma a garantir que as medidas permaneçam eficazes. A ênfase é colocada sobre a melhoria continua na gestão de riscos através do estabelecimento de metas de desempenho organizacional, através da mensuração e de analises críticas, além das subsequentes mudanças de processos, sistemas; recursos, capacidade e habilidades. Isso pode ser indicado pela existência de metas explícitas de desempenho contra as quais o desempenho da gerência individual e da organização e medido. 8 desempenho da organização pode ser publicado e comunicado. Normalmente, haverá pelo menos uma análise crítica anual de desempenho e, em seguida, uma revisão de processos e o estabelecimento de objetivos de desempenho revisados para o período seguinte. Esta avaliação de desempenho da gestão dos riscos é parte integrante do sistema corporativo de avaliação e mensuração do desempenho de departamentos e indivíduos.

Algumas formas avançadas de gestão de riscos incluem uma forma de responsabilização abrangente, integralmente aceita e muito bem definida, relativa aos riscos, controles e tarefas do tratamento dos riscos. Indivíduos designados aceitam suas responsabilidades, são adequadamente qualificados, e possuem recursos adequados para verificar controles, monitorar riscos, melhorar os controles, e comunicar-se eficazmente com as partes interessadas internas e externas sobre os riscos e sua gestão. Isto pode ser indicado quando todos os membros de uma organização estão totalmente conscientes dos riscos, controles e tarefas para os quais são responsáveis. Normalmente, isso estará registrado em descrições de cargo/posição, em bancos de dados ou sistemas de informação. Convém que a definição das funções e responsabilidades relativas a gestão dos riscos faça parte de todos os programas de formação da organização.

O processo de tomada de decisão dentro da organização, seja qual for o nível de sua importância e significância, envolve explicitamente a consideração dos riscos e aplicação da gestão de riscos em algum grau apropriado. Isso pode ser indicado por registros de reuniões e decisões que demonstrem que discussões explícitas sobre os riscos ocorreram. Além disso, convém que seja possível ver que todos os componentes da gestão de riscos estão representados dentro dos processos chaves para a tomada de decisão na organização, por exemplo, para as decisões sobre a alocação de capital, sobre grandes projetos e sobre reestruturação e mudanças organizacionais. Por estas razões, uma base sólida de gestão de riscos é vista dentro da organização como fornecendo a base para a governança eficaz.

Mais informações sobre a norma: NBR ISO 31000 – Gestão de riscos – Princípios e diretrizes

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A eminente explosão de dados e a revolução necessária

Primeiro curso do Brasil sobre a nova ISO 26000 – 5ª turma

ISO 26000:2010 – Responsabilidade Social
Como implementar a
nova ISO 26000 nas organizações

Dias 31 de agosto, 01 e 02 de setembro de 2011,
das 8h30 às 17h30, em São Paulo.

O principal objetivo do curso é capacitar os participantes no desenvolvimento de um processo estruturado e sistemático para o gerenciamento de questões de Responsabilidade Social, e para a aquisição de uma base sólida de informações para a determinação da relevância e significância dessas questões para a organização. [Saiba mais]

Daniel Dystyler

Uma explosão inacreditável de dados vai acontecer nos próximos anos. Pessoas podem achar que esse estouro já aconteceu, mas o que vimos até agora não foi nem a ponta do Iceberg. Para se ter uma ideia, este ano cruzamos pela primeira vez a fronteira do Zetabyte, ou seja, somando tudo que existe de “zeros” e “uns” no mundo, temos hoje 1,2 ZB de dados. Explicar o que é um Zetabyte não é tarefa fácil. Uma maneira seria dizer que 1 Zetabyte é um trilhão de bilhões de bytes ou um bilhão de trilhões. Outra forma é escrever o número 1 seguido de 21 zeros: 1.000.000.000.000.000.000.000.

Mas nenhuma dessas explicações dá a dimensão exata para nós, seres humanos, do que esse monte de zeros realmente significa. Outra forma de explicar é imaginar colocar 1,2 Zetabyte em iPads e, nesse caso, seriam necessários 90 bilhões de iPads, o que daria o número de 14 iPads para cada ser humano no planeta. Você consegue imaginar cada pessoa no mundo carregando 14 iPads lotados? Isso é 1,2 ZB e esse montante é o que existe de dados atualmente.

O mais impressionante é que, em nosso ritmo atual, no ano de 2020 teremos 35 ZB de informação, um crescimento de quase 30 vezes em 8 anos. Nesse caso, cada pessoa carregará mais de 400 iPads. Isso é o Iceberg. Cruzando essa informação com a certeza que o staff de TI (tecnologia da informação), neste período, não crescerá nem 1,5 vezes, afinal não existe profissionais no mundo sendo formados a taxas maiores, e sabendo que passaremos de cerca de 15 milhões de profissionais de TI para aproximadamente 22 milhões, a pergunta que não quer calar é: como iremos armazenar, gerenciar, distribuir e proteger essas informações?

Atualmente, quase 80% dos gastos de TI são feitos apenas para manter as coisas funcionando e não para investir no que realmente agrega valor ao negócio. Isso acontece justamente porque manter o que já existe hoje é muito complexo, tão complexo que passa a ser quase impossível manter todas as coisas sem falhas de segurança. Para se ter uma ideia, hoje existem 60 milhões de Malaware (Malicius Software, destinados a se infiltrar com o intuito de causar dano ou roubo de informações), dos quais 20 milhões, ou seja, um terço, foram criados no último ano.

A situação vai pior, e muito. Manter as coisas funcionando vai ficar mais caro ainda. É necessária uma revolução, uma nova arquitetura e novos produtos terão que ser desenvolvidos. Essa nova arquitetura preparada para essa explosão de dados já existe e tem como requisito básico algo simples e vital para sobreviver aos tempos que virão: virtualizar ao máximo toda a infraestrutura de TI, incluindo servidores, storages e desktops. É a criação da Nuvem Interna (Internal Cloud).

Fala-se muito das nuvens, mas esse primeiro passo básico de criar a Nuvem Interna, virtualizando toda a infraestrutura atual, é fundamental, pois além de preparar a organização para a explosão de dados, vai também permitir que cada empresa escolha posteriormente quanto de seu negócio será jogado para as Nuvens Externas. Tenho certeza que isso vai variar muito de companhia para companhia, com algumas processando tudo em sua Nuvem Interna enquanto outras processarão tudo em “public providers” de Nuvens Externas. A maioria escolherá possivelmente um modelo híbrido usufruindo o que as Nuvens (Interna e Externa) oferecem de melhor.

Com relação aos novos produtos a serem desenvolvidos, muitos já estão disponíveis: soluções de desduplicação de dados, que permite aos tempos de backup fiquem dentro das janelas disponíveis, apesar dessa explosão insana de dados; soluções que enderecem de uma nova forma o tamanho dos File Systems para limites nunca antes imaginados; soluções que permitam passar parte ou todo o processamento de uma Nuvem para outra, de forma transparente para os usuários, entre outros.

No Brasil, se por um lado o volume de dados nas empresas não é tão gigantesco como nos Estados Unidos, temos o agravante de estarmos em fases mais embrionárias da adoção das Nuvens Internas. Muitas empresas já iniciaram o processo de virtualização de seus servidores e storage, mas ainda é pequeno o percentual que foi colocado em arquitetura de nuvem interna, cerca de 30% na média do país. Uma longa jornada ainda nos aguarda e o momento é agora.

Daniel Dystyler é diretor de plataforma de datacenter da Sonda Kaizen.

Qualidade de vida: mães que jogam seus filhos no lixo

Bernardo Campos Carvalho

Está virando rotina, ao abrirmos o jornal, ligarmos o rádio ou a televisão, nos depararmos com manchetes como estas: “mãe joga seu filho na caçamba de lixo”, “mãe deixa filho recém nascido no banheiro do bar”, “mãe joga recém nascido no lixo da pizzaria”, “mulher deixa seu filho na porta de uma casa” e muitos outros casos semelhantes. O que será que esta acontecendo em nossa sociedade? Enquanto “seres humanos” cometem essas barbaridades, vemos por outro lado, notícias como “leoa que ataca o macho para proteger filhotes” e “cachorras que salvam seus filhotes à custa da própria vida”.

Abandonar covardemente o filho à própria sorte é crime previsto no artigo 133 do Código Penal e prevê pena de seis meses a três anos de detenção, se o abandono resulta em lesão corporal grave, pena um a cinco anos de reclusão e, se ocorrer o evento morte, pena de quatro a 12 anos de reclusão. Não conseguimos acreditar que, diferentemente do infanticídio (mulher que mata durante ou logo após o parto), tais fatos possam ser creditados tão somente ao estado puerperal. O abandono pode estar mais ligado ao medo ou à insegurança de não conseguir criar o próprio filho, quer pelo aspecto financeiro, quer pelo aspecto familiar ou moral.

A mulher grávida, mesmo que desamparada ou pressionada pela família (aspecto moral), já não mais precisa entrar em desespero, a ponto de jogar sua prole no lixo, fato que no futuro, lhe causará grandes problemas psicológicos, quase insuperáveis. Para evitar, basta comparecer a qualquer Fórum, de qualquer cidade do País, procurar a Vara da Infância e dar seu filho à adoção. Além de se constituir em um ato nobre, diferentemente ao abandono, será motivo de alegria e grande satisfação para milhares de casais que aguardam ansiosamente uma criança para amar.

Talvez seja este o melhor momento, face às manchetes dos órgãos de Imprensa, da própria sociedade rever a sua posição e, com ajuda da mídia, mudar este estado de coisas e passarmos a exigir do governo uma participação efetiva na proteção e orientação dessas mães desamparadas, mostrando as várias alternativas existentes, que não sendo possível a criação, dar uma demonstração de amor, não jogando aquele pequeno ser, carente de amor, no lixo.

Bernardo Campos Carvalho é advogado formado pela PUC Campinas.

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspx

NBR 14039Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

NBR 5410Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

NBR ISO 9001 – COMENTADASistemas de gestão da qualidade – Requisitos

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http://www.target.com.br/portal_new/ProdutosSolucoes/GlossarioTecnico.aspx?ingles=1&indice=A