Os vários tipos de chefe, segundo a consultora Stefania Giannoni

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bossSer chefe não consiste em dar provas de vigor, de eloquência, de audácia ou de habilidade. Ser chefe não consiste de maneira nenhuma em reunir à sua volta adesões sentimentais ou interesses. Ser chefe consiste essencialmente em saber como levar os homens a trabalhar em conjunto, em reconhecer e utilizar pelo melhor os recursos de cada um, em indicar o lugar em que este ou aquele possa render mais, em dar a todos o sentido da sua solidariedade e da sua igualdade perante a tarefa que lhes está confiada nos diferentes postos dum mesmo grupo.

Stefania Giannoni explica que um chefe é considerado difícil em função de algumas características, como agressividade, autoritarismo, mau humor, impaciência, comunicação não assertiva – fala alto, usa palavras inadequadas e até palavrões, provocando no outro medo e ansiedade. Quando o colaborador convive com este tipo de pessoa, acaba perdendo a motivação e o comprometimento para realizar um bom trabalho, resultando em aumento do nível de estresse e queda da produtividade.

“No geral para lidar com este tipo de chefe, o colaborador precisa procurar conhecê-lo, analisando seu perfil, para facilitar a interação. Tem que ter flexibilidade, procurando se adaptar ao jeito da pessoa, ao seu estilo. Um ponto relevante é que os chefes difíceis nós forçam a buscar superar nossos limites, e de certa forma, nos proporcionando um aprimoramento, à medida que os desafios vão sendo superados. Diante de um chefe difícil é importante o profissional se posicionar, temos liberdade para escolher aceitar ou não esta situação, se não nos adaptarmos, temos que procurar um outro tipo de pessoa para trabalhar”, diz ela.

Ele detalha alguns tipos de perfis de chefes:

Existem os chefes coercivos, que são aqueles que querem que as coisas sejam realizadas do seu jeito. Para ele, tudo deve transcorrer do jeito que ele acha correto, ele coage… tem que ser do jeito dele, na hora que ele quer, é ele quem dita as regras. Na medida do possível, procure se posicionar, dando opinião e sugestão de novas formas de realizar as atividades.

“Podemos ter dois tipos de chefes agressivos: o que estabelece altos padrões de desempenho para a equipe. Quer que a equipe tenha um alto desempenho, que todos cheguem lá, mas de uma forma impositiva, sem respeitar o limite dos outros. Seu objetivo é que todos atinjam as metas a qualquer custo, o que pode ter um impacto negativo no grupo. Ao lidar com este tipo de chefe procure atender os prazos e cumprir com as metas, porém, se julgar que não conseguirá atender a necessidade do chefe, se posicione e busque negociação. O outro tipo de chefe agressivo é aquele que é rude, grosseiro, fala alto, utiliza uma linguagem inadequada com o colaborador e não o respeita enquanto profissional. Devemos ser assertivos, buscar oportunidade para que possa ser colocado como você se sente com relação a forma de tratamento recebida”, assegura.

Para ela, o chefe mal-humorado é aquele que esta sempre de mau humor, está sempre reclamando de tudo e de todos. O ideal para lidar com este tipo de chefe é não se deixar contaminar pelo humor do chefe, mantendo seu bom humor. Já o chefe instável: é aquele que não tem equilíbrio emocional, é instável emocionalmente. Tem mudanças bruscas de comportamento, tem horas em que está numa boa, outras não, tem instabilidade emocional e você não sabe como ele vai estar. Como lidar: procurando conhecer a pessoa e saber como e quando devemos nos colocar. Ter clareza se é o momento certo, e aproveitar as oportunidades que o chefe está de bom humor para fazer solicitações.

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Características Gerais

“O chefe amigo é aquele chefe que da liberdade ao colaborador para que ele se coloque, entretanto, quando o colaborador passa dos limites , há uma mudança brusca de comportamento, fazendo com que o colaborador perca sua referência com relação a está pessoa. Para lidar com este tipo de chefe é fundamental que o colaborador tenha clareza de qual é o seu papel na empresa e não misturar vida pessoal e profissional. O reservado: com dificuldade de relacionamento, esse tipo de chefe não interage com a equipe, não compartilha, ficando distante. Ele conduz as pessoas, mas mantém um distanciamento muito grande da equipe, sem ter vínculo. Tem dificuldades de conversar e de compartilhar com a equipe, procura trabalhar de forma mais individualizada. Procure se aproximar do chefe, se ofereça para ajudar e procure maximizar o diálogo. O centralizador tem que estar a par de tudo e tem dificuldade de delegar atividades aos seus colaboradores, por medo de perder o lugar ou por receio de que as pessoas não saibam fazer como ele faz. Em função da dificuldade que este tipo de chefe tem para delegar tarefas, ao desenvolvermos uma atividade temos que manter o chefe informado de todos os nossos procedimentos, procurando fazer tudo de acordo com as expectativas do chefe. Procurar se aproximar deste chefe e ganhar sua confiança, deixando claro que seu objetivo é somar, compartilhar e trabalhar em equipe”.

Por fim, ela aponta o chefe omisso: é aquele que não se coloca, não se posiciona diante das situações do dia a dia e não fornece feedback para a equipe dos seus pontos positivos e de melhoria. Podemos lidar com este chefe, solicitando o seu posicionamento e no caso da falta de feedback (retorno sobre o seu trabalho), pedir para conversar com o chefe e dizer que gostaria de saber se o seu trabalho esta sendo desenvolvido de acordo com as expectativas, como você pode melhorar.

Enfim, de forma geral, Stefania diz que para lidar com os chefes difíceis pode-se agir da seguinte forma:

1. Mantenha o controle, o equilíbrio emocional

2. Procure conhecer o seu chefe para poder lidar melhor com ele

3. Não entre em confronto com ele

4. Seja flexível e na medida do possível procure se posicionar

“A própria terminologia do chefe já indica que estamos lidando com uma postura profissional do passado, mais fechada e com poucas liberdades para o desempenhar de papeis do colaborador. Hoje o termo correto é líder, que indica um modelo ideal de conduta para a gestão de equipes. O líder é um modelo e formador de novos líderes, para seu crescimento pessoal e o da empresa”, conclui.

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Empresas sustentáveis e a construção da sociedade frugal

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Backer Ribeiro

Como é difícil esclarecer o que é sustentabilidade e como as empresas podem se inserir nesse contexto. Todos os especialistas dizem ser esse um princípio em evolução, um conceito em construção. Mas é verdade também que o conceito de sustentabilidade foi cunhado por um processo histórico e evoluiu com o passar dos anos. Percebo que muitas empresas já descobriram ou definiram o conceito de sustentabilidade, criaram departamentos, desenvolveram projetos, incorporaram inovações tecnológicas, e muitas outras ações sustentáveis foram implantadas. Serão empresas realmente sustentáveis?

A preocupação com o futuro do planeta é recente. Cinco décadas marcam o surgimento dos primeiros debates acerca do por vir planetário. Um marco importante foi a publicação do livro Primavera Silenciosa, em 1962, da bióloga Rachel Carson. O texto denunciava a contaminação do meio ambiente por resíduos tóxicos de pesticidas químicos e os seus efeitos no solo, ar e nas águas superficiais e subterrâneas – resultado da forte atividade industrial da época.

No início dos anos 70, um grupo formado por cientistas, intelectuais e empresários, denominado Clube de Roma, discutiu a incompatibilidade entre o modelo de desenvolvimento vigente e o meio ambiente. Perceberam que, se o consumo dos recursos naturais continuasse a crescer naquela proporção o planeta não suportaria tal impacto. O relatório “Limites do Crescimento”, publicado em 1971, apontou que não poderíamos continuar com aquele modelo de crescimento econômico. Seria ruim para o curso natural do planeta e da vida humana. Este é o segundo item a ser incluído nas políticas de sustentabilidade empresarial. Que modelo de desenvolvimento as organizações devem perseguir e qual modelo de produção ou atuação poderá garantir a preservação do meio ambiente?

Em 1987, com a publicação do relatório “Nosso Futuro Comum”, pela Comissão de Meio Ambiente da ONU, conhecida também como a Comissão de Brundtland, se cunhou o conceito clássico de desenvolvimento sustentável, ou seja, que as necessidades do presente sejam atendidas sem comprometer a capacidade das futuras geraçõe. O relatório propôs uma nova ordem econômica mundial, com maior equilíbrio entre as questões econômicas, sociais e ambientais. Este é o conceito que vem norteando todas as estratégias empresariais e as políticas relacionadas ao desenvolvimento sustentável. A questão é: as empresas investem de forma equilibrada nas questões econômicas, sociais e ambientais, conforme o modelo de desenvolvimento proposto?

Realizada no Rio de Janeiro, em 1992, e conhecida como ECO-92, teve como objetivo principal conciliar o desenvolvimento socioeconômico com a conservação e proteção dos ecossistemas do planeta, e deu origem a vários documentos com o foco principal relacionado às mudanças climáticas e à biodiversidade. Um desses documentos foi a Agenda 21, que serve de base para que cada país, estado, município e/ou instituição elabore seu plano de preservação para o meio ambiente. Fica nítida aqui a preocupação com o controle da poluição ambiental e os impactos gerados pelas indústrias ao meio ambiente. Um terceiro item a ser inserido nas estratégias de sustentabilidade das organizações empresariais, um controle maior aos impactos que causam ao meio ambiente.

Passados dez anos, é realizado em Joanesburgo, em 2002, a Conferência Mundial sobre o Desenvolvimento Sustentável, conhecida como Rio + 10. O evento reafirmou o desenvolvimento sustentável como o elemento central da agenda internacional e introduziu um novo item à ação mundial, o combate à pobreza. Colocava aqui um componente importante no debate sobre sustentabilidade, a distribuição de riqueza no mundo. Que planeta poderá ser sustentável se ainda existir pobreza e miséria? Que segurança nossos filhos terão se não houver um equilíbrio social entre a humanidade? Já é sabido que os reflexos da pobreza se mostram pelo viés da violência, um problema a ser resolvido. Uma questão: como estão atuando as organizações empresariais nas ações relacionadas ao combate à pobreza e para a melhoria da distribuição de renda? Afinal, falamos de sustentabilidade!

Recentemente li um artigo que me encheu de otimismo, contava os valores da frugalidade. Lembrei das brigas e da insistência do meu pai para eu não desperdiçar a comida no prato, porque havia gente passando fome, apagar a luz ao sair de um quarto, desligar a TV quando não estiver assistindo, para não desperdiçar água, aproveitar as roupas do meu irmão mais velho, conservar os livros escolares para usá-los no ano seguinte, e tantas outras recomendações que faziam parte do pacote de educação na época.

Sabemos hoje que somos estimulados a consumir o tempo todo. Será preciso rever nosso modo de vida, resgatar conceitos como: simplicidade, sobriedade, modéstia, austeridade. Temos que buscar estilos de vida mais inteligentes, baseados na frugalidade e na sustentabilidade. As empresas, entretanto, deveriam inovar nas suas práticas de produção e estímulo ao consumo, adotar políticas mais frugais em relação ao meio ambiente. Como diria Kofi Annan, ex-secretário da ONU, “sem o setor privado, o desenvolvimento sustentável continuará sendo apenas um sonho distante. Não estamos pedindo às empresas que façam algo diferente de seus próprios negócios; estamos pedindo para fazerem seus negócios de maneira diferente”. Que venha a mudança.

Backer Ribeiro é relações públicas e doutorando em Ciências da Comunicação pela ECA/USP, professor da Faculdade de Comunicação e Marketing da FAAP/SP e é diretor da Communità – backer@communita.com.brwww.communita.com.br

Normas comentadas

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NBR 14039Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

NBR 5410Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

NBR ISO 9001 – COMENTADASistemas de gestão da qualidade – Requisitos

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Glossário Técnico Gratuito

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Os cuidados que precisam ser tomados com os aquecedores a gás

Tive um amigo jornalista que morreu devido a um aquecedor a gás. Ele foi tomar banho, ligou o aquecedor que ficava fora do banheiro, na área de serviço do apartamento, acionou o chuveiro que ficava sobre a banheira, estava uma noite em São Paulo bem fria, vedou as portas e janelas, deitou na banheira e dormiu. Morreu por inalação do monóxido de carbono.

As mortes de moradores de apartamentos e em até em residências causadas por erros na instalação e funcionamento de aquecedores a gás não é um assunto bem discutido pela sociedade brasileira. O tema envolve conhecimentos técnicos e nem sempre os moradores estão devidamente informados dos riscos que podem estar correndo dentro do seu próprio apartamento. Para evitá-los é aconselhado promover uma inspeção nos equipamentos a gás existentes e nas condições de ventilação dos ambientes em que estão alojados.

A melhor ação, neste caso, é preventiva, no sentido de se verificar se todos os equipamentos a gás, em especial os aquecedores de água dos apartamentos, seguem certas condições de segurança ligadas à correta instalação e operação, atendendo a requisitos determinados nos manuais de instalação dos respectivos fabricantes. Todos esses requisitos estão reunidos na norma técnica NBR 13103, de 2013, Instalação de aparelhos a gás para uso residencial – Requisitos, que estabelece os requisitos mínimos exigíveis para a instalação de aparelhos a gás para uso residencial, cujo somatório de potências nominais não exceda 80,0 kW (1146,67 kcal/min) em um mesmo local de instalação.

Planilha gratuita ISO 26000
Planilha para avaliar a Maturidade da Gestão da Responsabilidade Social e Sustentabilidade das organizações
Esta planilha inédita (é a 1ª do mundo baseada na nova ISO 26000 para avaliar a Maturidade da RS) é mais uma contribuição do QSP para incentivar as organizações a adotarem as novas diretrizes internacionais ISO 26000 sobre Responsabilidade Social e Sustentabilidade.
Para obtê-la, basta se cadastrar no LinkedIn e se inscrever (gratuitamente) no nosso Grupo [Sucesso Sustentado] Qualidade, Gestão de Riscos e Responsabilidade Social.
A inscrição no grupo pode ser feita por aqui (na sequência, será enviado pelo sistema do LinkedIn um e-mail de confirmação da inscrição, com o link para baixar a planilha ISO 26000).

A NBR ISO 26000 fornece orientações para todos os tipos de organizações, independentemente do porte ou localização, sobre os conceitos, os termos e as definições referentes à responsabilidade social; o histórico, tendências e características da responsabilidade social; princípios e práticas relativas à responsabilidade social; os temas centrais e as questões referentes à responsabilidade social; integração, implementação e promoção de comportamento socialmente responsável em toda a organização e por meio de suas políticas e práticas dentro de sua esfera de influência; identificação e engajamento de partes interessadas; e comunicação de compromissos, desempenho e outras informações referentes à responsabilidade social.

Existem vários itens muito importantes que são de fácil verificação e podem ser checados pelos próprios moradores. Todos os equipamentos residenciais que utilizam gás combustível canalizado, seja ele o gás natural (GN) ou o gás liquefeito de petróleo (GLP) e, em algumas localidades o gás manufaturado (GM), principalmente fornos, fogões, secadoras, churrasqueiras, lareiras, calefadores de ambiente e aquecedores de água a gás, obtêm calor a partir de sua queima.

A queima do gás é uma reação química de combustão dele com o oxigênio presente no ar atmosférico, geralmente tomado do próprio ambiente onde o aparelho está instalado. Essa reação gera calor, que é aproveitado em grande parte de forma útil no equipamento, por exemplo, para aquecer água, gerar ar quente, irradiar calor para o ambiente, etc. Dessa reação química resultam, além do calor, gases quentes como produtos de combustão, que devem ser eliminados do equipamento e também do ambiente em que este se encontra instalado. Quando a queima do gás combustível se dá em condições ideais, ditas estequiométricas, o que é raro na maioria dos equipamentos em operação, os gases quentes de combustão se resumem ao gás carbônico e vapor de água. Esta situação pode ser avaliada olhando-se para a chama do queimador do aparelho a gás: ela deve se manter uniforme e estável, sem oscilações na ausência de incidência de vento, e apresentar cor azul característica. Entretanto, quando a queima não é perfeita, além desses produtos de combustão, ocorre emissão de monóxido de carbono, um gás extremamente tóxico para humanos e animais.

As condições para instalação dos aparelhos a gás devem considerar os seguintes aspectos: o tipo do aparelho a gás a ser instalado; o volume e a ventilação do local de instalação; e a exaustão dos gases da combustão. Recomenda-se que sejam providenciados, bem como mantidos no local da instalação, os seguintes documentos: a lista de verificação de instalação e teste de funcionamento do aparelho a gás; a anotação de responsabilidade técnica (ART) de instalação do aparelho a gás; e a certificado de instalação do aparelho a gás.

Recomenda-se, também, que tais documentos estejam disponíveis no local da instalação. As atribuições e as responsabilidades de verificação, ou eventual adequação, dos locais de instalação de aparelhos a gás devem ser realizadas por profissional qualificado, sob supervisão de profissional habilitado. A execução da instalação e o teste de funcionamento de aparelhos a gás devem ser feitos por um profissional qualificado, sob supervisão de profissional habilitado. As regulamentações legais como leis, decretos, portarias no âmbito federal, estadual ou municipal aplicáveis à instalação de aparelhos a gás e as condições do local em que estes encontram-se instalados devem ser observadas. É recomendado que os aparelhos a gás possuam sua conformidade atestada com relação aos requisitos de suas respectivas normas de especificação.

A NBR 13103 recomenda ainda que a qualificação da pessoa física ou jurídica prestadora de serviço de instalação possua sua conformidade atestada no tocante aos requisitos de qualidade, segurança e meio ambiente, bem como da mão de obra empregada na realização de cada tipo de serviço executado. Além disso, devem ser realizadas inspeções periódicas conforme a NBR 15923. Elas têm como objetivo verificar o funcionamento dos aparelhos a gás, as condições do local de instalação, os dispositivos de exaustão e as interligações com a rede de distribuição interna.

O local de instalação do(s) aparelho(s) a gás deve atender aos requisitos de volume bruto mínimo e área total útil das aberturas de ventilação, definidos em função do tipo e potência do(s) aparelho (s) a gás instalados. Já os requisitos para o local de instalação dos aparelhos a gás encontram-se descritos nos itens 7.1 a 7.3 da norma. A consolidação dos requisitos é apresentada no Anexo G. Importante dizer que os banheiros e os dormitórios não podem receber aparelhos de utilização a gás em seu interior.

O monóxido de carbono é um gás inodoro e incolor que se mistura facilmente com o ar atmosférico e pode retornar para dentro do local de instalação de um equipamento a gás com deficiência de queima e eliminação de gases quentes resultantes da combustão do gás. A ausência de cheiro e cor do monóxido de carbono impedem que sua presença seja identificada num determinado ambiente.

Quando inalado, o monóxido de carbono é absorvido pelas hemácias do sangue dentro dos alvéolos pulmonares em relação ao oxigênio do ar, pois reage 200 vezes mais rápido do que este com a hemoglobina. Dessa forma, as hemácias, no lugar de transportarem oxigênio, convertendo sangue venoso em arterial, acabam transportando esse gás tóxico em seu lugar. A excessiva concentração de monóxido de carbono, gerado por um equipamento a gás com queima imperfeita, num ambiente com portas e janelas fechadas, pode levar rapidamente a um quadro de dor de cabeça, tontura, redução e perda dos sentidos, desmaio e morte por asfixia numa pessoa ou animal doméstico que, inadvertidamente, nele adentre e permaneça por alguns instantes.

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Planejamento estratégico: visão renovada sobre consultoria em TI

LEAN SEIS SIGMA
FORMAÇÃO DE BLACK BELTS (AGORA EM 3 SEMANAS)
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Os treinamentos Lean Seis Sigma do QSP são oferecidos, principalmente, na modalidade “in company” e para grupos de empresas em sistema de “consórcio”.
Na modalidade “curso aberto”, o próximo Curso de Formação e Certificação de Black Belts e de Green Belts terá início no dia 08 de agosto de 2011 (agora realizado em até 3 semanas). Clique para mais informações e para fazer a inscrição.

Sergei André Silva

O sucesso dos projetos de TI, incluindo a implementação de ferramentas da SAP e da Oracle, entre outras, depende em grande parte do trabalho analítico iniciado antes mesmo da sua implantação, de fato. Muitas vezes o mercado não vê, mas um trabalho de consultoria envolvendo o entendimento das necessidades da empresa e a definição do escopo do projeto estão entre as etapas mais importantes de qualquer implementação tecnológica no setor corporativo.

Contudo, o valor estratégico da consultoria de TI nem sempre é reconhecido – seja por uma ênfase excessiva na busca pelo menor preço e melhor negociação comercial, colocando isto acima da qualidade funcional e técnica; ou pela falta de maturidade das empresas que, ao contratarem a implementação de um sistema, não consideram que a nova tecnologia pode exigir também mudanças em pessoas e processos. Companhias de todo o mundo precisam de parceiros que tragam uma visão renovada sobre o potencial estratégico dos projetos de TI, com o intuito de apresentar – antes mesmo do fechamento do contrato – uma gama completa de detalhes e informações que ajudam a aumentar a aderência da solução ao ambiente de negócios, inclusive justificando a necessidade de mudanças internas, sempre que necessárias.

É importante que a consultoria responsável pelo projeto, em primeiro lugar, compreenda o cenário da empresa através de uma análise atenta considerando a estratégia, processos e pessoas da organização. Somente depois do entendimento do business é que devem começar as discussões acerca da ferramenta tecnológica a ser adotada, sempre da maneira mais alinhada possível com as necessidades da empresa no médio e longo prazo. Isto evita problemas de aderência da solução à gestão dos negócios.

Mas como elevar a discussão a respeito das tecnologias da informação a um status estratégico, e mostrar ao mercado a importância de um parceiro com postura consultiva e não apenas comercial? Para tanto, é fundamental que uma equipe especializada seja designada para pensar, debater e elaborar o projeto. Assim, no momento em que o plano de trabalho e o escopo forem apresentados, a organização passará a compreender – e a valorizar – a importância do trabalho consultivo.

Seguindo essa visão, que vai além de compartilhar um conhecimento abrangente das soluções de tecnologia, torna-se responsabilidade da consultoria entender os negócios da organização e fazer parte de sua evolução, sugerindo adaptações nos processos internos ou promovendo evoluções na ferramenta sempre que necessário. Desta forma, é possível otimizar os investimentos no projeto e identificar o seu melhor rumo, visando alcançar ou até mesmo superar as metas definidas para a TI – e também para os negócios.

Nesse contexto, um trabalho completo de consultoria ajuda a promover a evolução da organização com base em quatro fatores fundamentais: estratégia, pessoas, processos e tecnologia. As pessoas devem estar aptas a executar o trabalho conforme os processos internos estabelecidos – eles ajudam a detectar o que pode atrapalhar ou auxiliar a estratégia da empresa – e a tecnologia ajuda a torná-los mais seguros e precisos, gerando informações que sustentam a estratégia da companhia.

O alinhamento do sistema a ser implementado com os processos da empresa é o que deve nortear o modo como uma ferramenta SAP, por exemplo, será adaptada de forma a garantir a alta aderência e impulsionar o crescimento, em um modelo que foge da comoditização. Em outros casos, porém, é comum que os processos da companhia sejam adaptados para viabilizar a implementação de uma plataforma. O desafio da consultoria, neste caso, é orientar para o potencial das práticas já contempladas na ferramenta.

Com o acúmulo de experiência dos fabricantes de softwares corporativos no cenário brasileiro, e com o crescente volume de empresas nacionais com processos internos bem definidos (como é mais comum nos EUA e na Europa), vem caindo a necessidade pela customização de uma grande parte dos recursos das principais plataformas ERP do mercado. Isto torna o trabalho dos consultores de TI mais estratégico e focado na otimização dos resultados, com menos tempo dedicado a ajustes técnicos na ferramenta e maior esforço sobre a compreensão das reais necessidades da empresa – integrando tais necessidades às tecnologias que podem suportá-las. Eis o resultado do trabalho consultivo e do amadurecimento do mercado, ajudando a agilizar os projetos de TI, cada vez mais vistos pelas empresas como fator de alta competitividade.

Sergei André Silva é gerente da Essence – mbecker@brsa.com.br

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