A cadeia logística no Brasil

Target GEDWeb Setorial Eletroeletrônico
Para ajudar a vencer todos esses desafios, os empresários do setor eletroeletrônico precisam conhecer mais e investir em regulamentação técnica, ou seja, em normas técnicas brasileiras, regulamentos técnicos, portarias setoriais, normalização internacional, etc. Por tudo isso, o sistema Target GEDWeb Setorial Eletroeletrônico garante que sua organização tenha a segurança necessária para o desenvolvimento de projetos, produtos e serviços com base na regulamentação técnica. Clique para mais informações.

Qualquer consumidor sabe o que espera dos produtos que compra: querem produtos que cada dia atendam melhor às suas necessidades, os querem quando necessitam, a um preço adequado e com altos níveis de qualidade. Os clientes cada vez melhor informados e mais exigentes estão provocando a mudança dos mercados e consumo e, com eles, como um efeito dominó, de todos os demais mercados industriais e de serviços. Além disso, outro fator chave explica essa evolução: a modernização dos meios de transporte e o desenvolvimento das novas tecnologias de comunicação que estão permitindo a globalização da economia. Essa evolução na produção está mudando os mercados para um ambiente caracterizado para um maior dinamismo; melhor disponibilidade; flutuação da demanda; competitividade; e globalização.

Dessa forma, a cadeia logística se tornou importante, pois é o canal de movimento do produto ao longo do processo industrial até os clientes. mas pode-se dizer simplesmente que é a sucessão de manuseios, movimentações e armazenagens pelas quais o produto passa desde que é matéria prima, conjuntos semielaborados, até chegar ao cliente final. A cadeia logística pode ser dividida em três partes: os suprimentos, que gerencia a matéria prima e os componentes, compreendendo o pedido ao fornecedor, o transporte, a armazenagem e a distribuição; a produção, que administra o estoque do produto semiacabado no processo de fabricação, incluindo o fluxo de materiais dentro da fábrica, os armazéns intermediários, o abastecimento do posto de trabalho e a expedição do produto acabado; e distribuição, que administra a demanda do cliente e os canais de distribuição, compreendendo o estoque do produto acabado, a armazenagem, o transporte e a entrega ao cliente.

Falar em logística no Brasil ainda é uma coisa bastante complicada. Contudo, ao se falar em transporte de cargas todo mundo entende do tema, pois é um serviço fundamental na cadeia de produção e distribuição de bens industriais e agrícolas. O Ministério dos Transportes estima que 58% desse transporte é realizado através de rodovias, o que faz do transporte rodoviário no país um fator determinante da eficiência e da produtividade sistêmica da economia. Comparações internacionais revelam que há espaço significativo para a melhoria da eficiência da atividade no Brasil.

O grande problema está na dicotomia entre as empresas e os transportadores autônomos. As primeiras, em geral, são lucrativas, estão capitalizadas, mesmo operando em um mercado pouco concentrado, e não têm dificuldade de acesso ao crédito. Operam com uma frota moderna, de idade média pouco superior à de suas congêneres americanas, e adequada ao transporte de cargas simples e complexas. Despesas com impostos e empregos diretos não parecem representar um peso particularmente elevado para a atividade, em comparação com o resto da economia.

Os autônomos operam uma frota grande, porém muito envelhecida e apta, apenas, para transporte de cargas simples. Nesse mercado pouco diferenciado, a concorrência se dá via preço e o frete cobrado é, com frequência, inferior ao custo de produção da atividade. Como resultado, o caminhoneiro é pouco capitalizado. Além disso, tem dificuldade de acesso ao crédito: as tentativas de canalizar recursos para esse público através da rede bancária produziram resultados abaixo do esperado. Em consequência, o desempenho do transporte rodoviário de carga no Brasil é pobre, comparado aos parâmetros internacionais. Os indicadores de desempenho usados nas comparações, porém, são números médios e encobrem a coexistência de realidades distintas. Não há estimativa dos indicadores, como produtividade do trabalho e emissão de poluentes, por tipo de transportador.

Em 2011, foi editada a norma NBR 28001 que define os requisitos e orienta sobre os sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística ou as melhores práticas para implementação de segurança na cadeia logística. Os incidentes de segurança contra a cadeia logística internacional são ameaças ao comércio internacional e ao crescimento econômico das nações que participam deste comércio. As pessoas, as mercadorias, a infraestrutura e os equipamentos – incluindo os meios de transporte – precisam ser protegidos contra incidentes de segurança e seus devastadores efeitos potenciais.

Essa proteção beneficia a economia e a sociedade como um todo, pois as cadeias logísticas internacionais são altamente dinâmicas e consistem em muitas entidades e parceiros comerciais. Essa norma reconhece essa complexidade e foi desenvolvida para permitir que cada organização na cadeia logística aplique seus requisitos, em conformidade com seu modelo comercial particular e seu desempenho e função na cadeia logística internacional.

Assim, essa norma provê uma opção para organizações estabelecerem e documentarem níveis razoáveis de segurança na cadeia logística internacional e seus componentes. Ela habilitará tais organizações a tomarem melhores decisões baseadas em risco, concernentes à segurança nessas cadeias logísticas internacionais. A sua utilização ajudará a organização a estabelecer níveis adequados de segurança entre as partes de uma cadeia logística internacional sob seu controle. Ela é também um referencial para determinar ou validar o nível de segurança existente dentro da(s) cadeia(s) logística(s) de tais organizações, por auditores internos ou externos ou por aquelas agências governamentais que escolherem usar a conformidade com essa norma como referencial para aceitação nos programas de segurança de sua cadeia logística.

Os clientes, os parceiros comerciais, as agências governamentais e outros podem requerer às organizações que declaram estar em conformidade com essa norma que se submetam a uma auditoria ou validação para confirmar tal conformidade. As agências governamentais podem considerar mutuamente interessante aceitar validações conduzidas por outras agências governamentais. Se uma auditoria estiver para ser conduzida por uma organização de terceira parte, é necessário considerar a utilização de uma organização de certificação de terceira parte acreditada por um órgão competente.

Os produtos resultantes dessa norma serão os seguintes: uma Declaração de Cobertura que defina os limites da cadeia logística que são cobertos pelo plano de segurança; uma Avaliação de Segurança que documente as vulnerabilidades da cadeia logística para cenários definidos de ameaça à segurança e essa avaliação também descreve o impacto que pode ser razoavelmente esperado de cada um dos cenários potenciais de ameaça à segurança; e um Plano de Segurança que descreva as medidas de segurança implantadas para gerenciar os cenários de ameaças, identificados pela Avaliação de Segurança. Um programa de treinamento deve estabelecer como o pessoal da segurança será treinado para atender às suas atribuições relacionadas à segurança.

Para conduzir a avaliação de segurança necessária para produzir o plano de segurança, uma organização usando essa norma: identificará as ameaças existentes (cenários de ameaças à segurança); determinará como diferentes pessoas poderiam se comportar diante de cada cenário de ameaça à segurança identificado pela Avaliação de Segurança até um incidente de segurança. Essa determinação é feita pela análise da situação atual de segurança na cadeia logística. Com base nos resultados dessa análise, uma avaliação técnica é usada para identificar quão vulnerável a cadeia logística está para cada cenário de ameaça à segurança. Se a cadeia logística for considerada inaceitavelmente vulnerável a um cenário de ameaça à segurança, a organização desenvolverá procedimentos adicionais ou mudanças operacionais para diminuir probabilidades, consequências ou ambos. Esses procedimentos ou mudanças são chamados de contramedidas.

Os Anexos A e B da norma possuem exemplos ilustrativos de processos de segurança baseados em gestão de riscos, para proteção de pessoas, ativos e missões da cadeia logística internacional. Eles facilitam uma abordagem macro para cadeias logísticas complexas e/ou abordagens mais discretas de partes delas. Dessa forma, será requerido das organizações nas cadeias logísticas internacionais que tenham adotado esta norma o gerenciamento da segurança ao longo de sua parte da cadeia logística e a existência de um sistema de gestão em operação apoiando esse objetivo. Essa norma requer práticas de segurança e/ou processos a serem estabelecidos e implementados, a fim de reduzir o risco de atividades que poderiam provocar um incidente de segurança na cadeia logística internacional.

Enfim, se uma organização não levar em conta essa norma, certamente perderá mercado. Na maioria das vezes, diferenças pequenas de valores aliadas a prazos de recebimento um pouco mais reduzidos fazem a grande diferença na forte concorrência. E sem o cálculo logístico não há como conseguir tais vantagens competitivas. Em decorrência da relevância crescente da logística, surge um tema cada vez mais importante e, até, imprescindível, que é a logística reversa. Ela também deve ser dimensionada desde a concepção do projeto, pois influencia significativamente toda a cadeia econômica.

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As etapas do MASP (1)

Claudemir Y. Oribe

Iremos em vários textos descrever as etapas do MASP.

Etapa 1 – Identificação do problema

A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de forma clara e criteriosa, pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessário à obtenção do resultado. Tal premissa é compartilhada por Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, para quem “[…] um problema bem definido é um problema meio solucionado”. O Professor Yoshio Kondo enfatiza ainda que “[…] um problema identificado corretamente é meio caminho andado” (Informação verbal). Essa é, portanto, uma etapa que deve ser tratada com atenção por quem faz uso de um método para solucionar problemas. Autores afirmam que “[…] a habilidade para identificar a existência de problemas é uma das características mais importantes dos bem-sucedidos solucionadores de problemas”. Os solucionadores de problemas são todas as pessoas que, ao se deparar com problemas no ambiente profissional, se dispõem a tentar resolvê-los.

É fácil perceber que “[…] inumeráveis problemas, grandes e pequenos, nos cercam” e, diante das restrições de pessoal, tempo e dinheiro, o problema a ser tratado deve ser muito mais importante do que outros com os quais tenha sido comparado. É importante lembrar que, “[…] mesmo se parecer não existirem problemas, isso não quer dizer que problemas não existam”, o que indica que a localização e a escolha do problema requerem atenção e cuidado. Para identificá-lo “[…] temos que poder ver seus efeitos, senti-lo, compreendê-lo em relação ao contexto em termos que nos são familiares, estimar seu tamanho e magnitude e mensurá-lo”. Além disso, “[…] uma vez que todos trabalharão juntos no projeto por 3 a 6 meses, é importante selecionar um tópico desafiador e motivador”. Preocupado com o alinhamento entre o problema e a estratégia organizacional, o autor recomenda ainda avaliar as políticas e objetivos estabelecidos para o ambiente de trabalho para verificar como a escolha pode contribuir para a realização dessas diretrizes.

Conforme afirma Hosotani, para que o MASP seja aplicável, o problema deve merecer ser resolvido, o que significa ser estruturado, cujas causas sejam comuns e suas soluções desconhecidas, envolvendo reparação, melhoria ou performance e que aconteçam de forma crônica. Além disso, é fundamental que exista grande consenso sobre a importância do problema, que deve ser expresso e justificado pela maior quantidade de dados possíveis para evidenciar o grau de importância. O risco contido na identificação do problema é a tendência de concentrar esforço no tratamento dos efeitos, e não sobre suas causas, o que abre possibilidade do problema aparecer novamente.

Pelas observações dos autores, percebe-se que a identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades, concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado possível; (b) aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema que tenha prioridade destacada sobre os demais possíveis alvos. Com relação à escolha do problema, Campos (2004) posiciona a decisão de forma antecedente à análise comparativa de perdas, ganhos e frequência, o que parece sugerir que a análise serve para confirmar a escolha, e que existiria a possibilidade de substituição do problema inicialmente escolhido. A Qualypro (2009) relaciona ainda mais outra finalidade que consiste na atribuição de responsabilidades no desenvolvimento do projeto de melhoria (ver quadro 2), podendo ser um indivíduo ou equipe que irá experienciar o processo, aplicar suas habilidades, e produzir o resultado esperado.

Passo Atividade Descrição
Identificação dos
problemas mais comuns
Fazer uma lista dos
problemas da organização, divisão ou departamento.
Levantamento do
histórico dos problemas
Levantar dados
históricos sobre cada problema.
Evidência das perdas
existentes e ganhos possíveis
Levantar os impactos
e/ou custos envolvidos com os problemas.
Escolha do
problema
Priorizar os
problemas por ordem de importância e apontar aquele com maior
prioridade.
Formação da equipe e
definição de responsabilidades
Definir a melhor
composição da equipe para maximizar os resultados com o mínimo de
esforço.
Definição do
problema e da meta
Enunciar o problema
em poucas palavras lembrando que ele é sempre um sintoma, nunca uma suposta
causa. Estabelecer a meta.

Passos que compõem a Etapa 1 – Identificação do problema.

Fonte: Qualypro (2009).

Estruturada dessa forma, fica a questão sobre a quem caberia a responsabilidade da escolha do problema uma vez que a equipe é formada apenas após ela ser feita. A resposta envolve uma questão de abordagem metodológica e cultural. Se o problema foi escolhido a priori, isso significa que ela foi feita por um indivíduo ou departamento em que os registros dos problemas se concentram, ou por aquele incumbido de promover as melhorias. Nesse caso, a constituição da equipe é uma decorrência do problema escolhido, o que possibilita uma composição ideal para que ele seja tratado de forma eficiente e eficaz. Se por outro lado, o problema foi escolhido a posteriori pela própria equipe designada, no primeiro passo (ver quadro 3), isso indica que a composição do grupo deverá influenciar quais problemas serão considerados para escolha, o que deverá certamente ocorrer dentro de seus limites de conhecimento ou atuação. Essa abordagem, utilizada nos grupos de CCQs – Círculos de Controle da Qualidade, privilegia o potencial de aprendizado que o desenvolvimento do trabalho representa.

Passo Atividade Descrição
Formação da equipe e
definição de responsabilidades
Definir a melhor
composição da equipe para maximizar os resultados com o mínimo de
esforço.
Identificação dos
problemas mais comuns
Fazer uma lista dos
problemas da organização, divisão ou departamento.
Levantamento do
histórico dos problemas
Levantar dados
históricos sobre cada problema.
Evidência das perdas
existentes e ganhos possíveis
Levantar as
consequências, impactos e custos envolvidos com os
problemas.
Escolha do
problema
Priorizar os
problemas por ordem de impacto e apontar aquele com maior
prioridade.
Definição do
problema e da meta
Enunciar o problema
em poucas palavras lembrando que ele é sempre um sintoma, nunca uma suposta
causa. Estabelecer a meta.

Passos que compõem a Etapa 1 – Identificação do problema – na abordagem de grupos de CCQs.

Fonte: Qualypro (2009).

Assim, se o projeto necessita de resultados a escolha do problema deve ser feita a priori, mas se o objetivo é o aprendizado das pessoas e das equipes, é melhor que a escolha do problema seja feita a posteriori, pois acrescenta um caráter heurístico à escolha. Essa questão sobre “quem” deve escolher o problema para ser resolvido pode conter também vieses culturais determinantes para abordagens que se distinguem. Akira Ishikawa ressaltou as diferenças entre a forma de implantação de CCQs, no Japão e nos Estados Unidos, entre elas o sujeito que procede a escolha do problema. Segundo o palestrante “[…] nos Estados Unidos, a escolha de um tema ou projeto, e como trabalhar com eles, é proposta por um administrador. No Japão, ao contrário, essas coisas são decididas por iniciativa dos trabalhadores, membros do círculo de qualidade”.

Se a primeira abordagem é escolhida, todas as tarefas do processo, acontecem fora da equipe e antes mesmo de qualquer intervenção por parte dela. A execução de parte do método de maneira prévia apresenta implicações que podem ser importantes se houver restrições à aplicação do método, como será visto mais adiante. E, embora a organização possa trabalhar vários tópicos simultaneamente, cada indivíduo está limitado na quantidade de projetos de que pode participar devido às restrições de tempo.

Com relação à definição do problema, existem várias recomendações sobre sua correta redação e sobre critérios para avaliar se ele foi bem definido. A inobservância desses aspectos pode desencadear impactos negativos no processo fazendo com que o trabalho seja abandonado pela metade ou permaneça uma “[…] preocupação irreparável, uma frustração ou enigma. As potenciais consequências em termos de perdas de tempo e recursos justificam a abordagem estruturada e a objetivação inserida no método, preparando o caminho para as etapas subsequentes.

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

Quer contatar o Claudemir para um treinamento ou uma palestra em sua empresa sobre o MASP, faça contato com ele: (31) 3391-7646 – 8748-1686 ou pelo e-mail: claudemir@qualypro.com.br

Ou acesse http://www.masp.inf.br/site/

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Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspx

NBR 14039Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

NBR 5410Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

NBR ISO 9001 – COMENTADASistemas de gestão da qualidade – Requisitos

Glossário Técnico Gratuito

Disponível em três línguas, a ferramenta permite procurar termos técnicos traduzidos do português para o inglês e para o espanhol. Acesse no link

http://www.target.com.br/portal_new/ProdutosSolucoes/GlossarioTecnico.aspx?ingles=1&indice=A