A norma ISO 9001 e a terceirização

NBR 15961: Os requisitos mínimos para estruturas de alvenaria de blocos de concreto
Dividida em duas partes, essa norma especifica os requisitos mínimos exigíveis para o projeto de estruturas de alvenaria de blocos de concreto. Também se aplica à análise do desempenho estrutural de elementos de alvenaria de blocos de concreto inseridos em outros sistemas estruturais. Esta parte da NBR 15961 não inclui requisitos exigíveis para evitar estados limite gerados por ações como sismos, impactos, explosões e fogo. Também se aplica à análise do desempenho estrutural de elementos de alvenaria de blocos de concreto inseridos em outros sistemas estruturais. Essa parte da NBR 15961 não inclui requisitos exigíveis para evitar estados limite gerados por ações como sismos, impactos, explosões e fogo. Clique para mais informações.

terceirizaçãoA terceirização é uma tendência de transferir, para terceiros, atividades que não fazem parte do negócio principal da empresa ou uma tendência moderna que consiste na concentração de esforços nas atividades essenciais, delegando a terceiros as complementares, e ainda um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros- com os quais se estabelece uma relação de parceria- ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua. Ela vem sendo utilizada como ferramenta administrativa já há várias décadas. Há muitos anos, nas empresas do primeiro mundo e no Brasil, se pratica a contratação, via prestação de serviços, de empresas especializadas em atividades específicas, que não cabem ser desenvolvidas no ambiente interno da organização.

Muitos segmentos, se especializaram nesta prática , utilizando-se com frequência da contratação de serviços para o setor de produção ou seja, uma ação mais caracterizada como sendo uma técnica moderna de administração e que se baseia num processo de gestão, que leva a mudanças estruturais da empresa, a mudança cultural, procedimentos, sistemas e controles, com um objetivo único quando adotada: atingir melhores resultados, concentrando todos os esforços e energia da empresas para a sua atividade principal. Para tanto, o sucesso de sua aplicação está na visão estratégica que os dirigentes deverão ter quando de sua aplicação nas empresas, de modo que ela se consolide como metodologia e prática.

Ela se originou nos Estados Unidos logo após o começo da II Guerra Mundial. As industrias bélicas tinham como desafio concentrar-se no desenvolvimento da produção de armamento a serem usados contra as forças do Eixo, e passaram a delegar algumas atividades de suporte a empresas prestadoras de serviços mediante contratações. Esse conceito básico de horizontalização foi sendo aplicado, em tempos de mutação administrativa, que variou/migrou posteriormente para a verticalização, com a empresa concentrando assim, sob coordenação, todas as suas atividades técnicas e administrativas referentes à sua operação. No Brasil, ela foi introduzida sob outro prisma. A recessão como pano de fundo levou também as empresas a refletirem sobre sua atuação. O mercado cada vez mais restrito, acabou determinando a diminuição das oportunidades, possibilitando que novas abordagens fossem aplicadas para buscar a minimização das perdas. O exemplo da aplicação em outros países rapidamente foi acolhido pelas nossas empresas pois o ambiente era propício.

E como a empresa certificada conforme a ISO 9001 deve tratar a terceirização? Especificamente no item 4 Sistema de Qualidade a norma fala sobre esses processos. O item 4.1 Requisitos gerais:

A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da qualidade,e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta norma.

A organização deve

a) determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por toda a organização (ver 1.2),

b) determinar a sequência e interação desses processos,

c) determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes,

d) assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos,

e) monitorar, medir onde aplicável e analisar esses processos, e

f) implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos.

Esses processos devem ser gerenciados pela organização de acordo com os requisitos desta norma. Quando uma organização optar por terceirizar algum processo que afete a conformidade do produto em relação aos requisitos, a organização deve assegurar o controle desses processos. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado a esses processos terceirizados devem ser definidos dentro do sistema de gestão da qualidade.

NOTA 1 Os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade acima referenciados incluem processos para atividades de gestão, provisão de recursos, realização do produto e medição, análise e melhoria,

NOTA 2 Um “processo terceirizado” e um processo que a organização necessita para seu sistema de gestão da qualidade, e que a organização escolhe para ser executada por uma parte externa.

NOTA 3 Assegurar que o controle sobre os processos terceirizados não exima a organização da responsabilidade de estar conforme com todos os requisitos do cliente, estatutários e regulamentares. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado ao processo terceirizado podem ser influenciados por fatores como

a) impacto potencial do processo terceirizado sobre a capacidade da organização de fornecer produto em conformidade com os requisitos,

b) o grau no qual o controle do processo é compartilhado,

c) a capacidade de atingir o controle necessário por meio da aplicação de 7.4.

O item 7.4 citado fala em Aquisição. O 7.4.1 Processo de aquisição especifica:

A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme com os requisitos especificados de aquisição. O tipo e a extensão do controle aplicados ao fornecedor e ao produto adquirido devem depender do efeito do produto adquirido na realização subsequente do produto ou no produto final. A organização deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade de fornecer produto de acordo com os requisitos da organização. Critérios para seleção, avaliação e reavaliação devem ser estabelecidos. Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer ações necessárias, oriundas da avaliação (ver 4.2.4).

O item 4.2.4 Controle de registros explica sobre os registros estabelecidos que devem prover evidência de conformidade com requisitos e da operação eficaz do sistema de gestão da qualidade devem ser controlados. A organização deve estabelecer um procedimento documentado para definir os controles necessários para a identificação, armazenamento, proteção, recuperação, retenção e disposição dos registros. Registros devem permanecer legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis.

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As etapas do MASP (2)

claudemir_baixaClaudemir Y. Oribe

Etapa 2 – Observação

A observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste em averiguar as condições em que o problema ocorre e suas características específicas sob uma ampla gama de pontos de vista (KUME, 1992; PARKER, 1995; HOSOTANI, 1992) objetivando coletar a maior quantidade possível de dados e informações acerca do problema. Campos (2004), Kume (1992) e Hosotani (1992) separam a coleta de informações preliminares sobre as condições em que o problema ocorre daquela que procura explicar como e por que ele ocorre, o que é feito na etapa subsequente. Outros autores (JUSE, 1985; KONDO, 1995) não fazem essa distinção, colocando todo o processo de coleta de informações sob uma mesma etapa. Parker (1995) também admite as duas formas de coleta na mesma etapa, mas faz a distinção clara entre elas.

O ponto preponderante da etapa de observação é coletar informações que podem ser úteis para direcionar um processo de análise que será feito na etapa posterior. Esta etapa funciona como uma procura de pistas numa investigação criminal em que “[…] os detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando evidências” Essa busca atenta se assemelha a um profissional, ou equipe, que busca possíveis causas para esclarecer como o problema acontece. Segundo o autor, quando um problema é observado sob um número diferente de pontos de vista, vários fenômenos nos resultados podem ser observados. A observação é “[…] uma técnica de coleta de dados para conseguir informações utilizando os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade”, sendo portanto, um elemento básico da investigação científica. A observação permite um contato estreito entre a pessoa ou equipe encarregada da solução do problema e a realidade da qual eles ainda não possuem inteira consciência.

A observação bem feita delineia o contorno e a condição para a ocorrência do problema pesquisado, minimizando a quantidade de fatores a serem considerados e, com isso, facilitar o processo de análise de causas. Campos (2004) e Kume (1992) inserem ainda no final dessa etapa um passo destinado ao planejamento do projeto de melhoria para que a equipe designada à solução organize o desenvolvimento das atividades do processo de solução dentro do prazo inicialmente estipulado (ver quadro abaixo).

Passo Tarefa Instruções
Observação das
características do problema através de dados existentes
Levantar dados existentes sobre os processos envolvidos com o problema.Elaborar informações
básicas para identificar processos e entender como se
relacionam.
Observação do
problema no local
Ir ao local, tirar
fotos e levantar possíveis itens de controle e aspectos relacionados. Fazer
diagramas e croquis com os dados levantados.
Elaboração do
cronograma de trabalho
Elaborar um
cronograma de trabalho identificando as etapas, os prazos, as reuniões de
acompanhamento e outros eventos relevantes para o projeto.Quando possível,
nomear responsáveis.

Passos que compõem a Etapa 2 – Observação.

Fonte: elaborado pelo autor com base em Campos (2004)

Numa abordagem mais estruturada, Hosotani (1992) afirma que, antes de tudo, deve ser decidido que características de controle serão pesquisadas para compreender a situação, o que deve incluir aspectos relativos ao tempo, tipo, local e sintomas. Kume (1992) também recomenda a observação sobre os mesmos aspectos, em que o observador procura levantar informações sobre o tempo – o momento em que o problema ocorre, o local – onde exatamente ele ocorre, o tipo – em que tipos de produtos ou serviços ocorrem, e os sintomas – suas formas e características de manifestação. As informações podem ser coletadas na forma de dados devidamente registrados e informações fragmentadas e aparentemente sem conexões entre si. Kume (1992) orienta que as informações devem ser colhidas, se possível, em termos de dados concretos, mas reconhece que aquelas levantadas informalmente e guardadas apenas na memória podem acelerar o processo mental “[…] como catalisadores numa reação química” (KUME, 1992, p. 197).

A observação apresenta uma importância fundamental para a análise das causas do problema. Na comparação com um processo de investigação criminal feita por Kume (1992, p. 195), o autor alerta para o fato de que, sem uma observação bem feita o investigador “[…] não apenas falhará para encontrar a pessoa certa, como poderá acabar prendendo uma pessoa totalmente inocente”. Na analogia de Kume (1992, p. 195) a “pessoa inocente” seria a causa errada atribuída como a causa real, o que pode gerar perda de tempo e esforço pela equipe incumbida da análise. Para minimizar os efeitos de ideias preconcebidas e preferências pessoas, o autor recomenda ainda que, ao menos nessa etapa, não se deve tocar nas causas, mas apenas olhar como o problema é.

O planejamento das atividades consiste em distribuir o prazo necessário à obtenção do resultado entre as oito etapas do MASP. Dessa forma, o processo de análise e solução do problema adquire as características de um projeto (HOSOTANI, 1992), com atividades, responsabilidades e prazos definidos. O planejamento serve para gerenciar as atividades dentro do tempo e para servir de referência para o controle de execução e a mobilização de esforços. É fundamental, portanto, que o planejamento seja feito o quanto antes, porém ele nunca é elaborado logo de imediato, mas após a escolha e confirmação do problema (KUME, 1992) ou ao final da etapa de observação (CAMPOS, 2004; HOSOTANI, 1992). Já Parker (1995) não faz qualquer menção ao planejamento do projeto em seu método de seis passos. Sobre a proporcionalidade do tempo respectivo a cada etapa, os autores (JUSE, 1985; KONDO, 1995; PARKER, 1995; KUME, 1992; CAMPOS, 2004; HOSOTANI, 1992) não se dedicam a elaborar qualquer comentário. Como se trata de um problema de causas desconhecidas a etapa de Análise é a mais difícil e a que necessita de maior tempo para ser executada (PARKER, 1995, p. 38). Hosotani (1992) apresenta quatro exemplos de aplicação de QC-Story em que de fato a Análise possui uma duração planejada para a execução superior à duração de qualquer outra etapa (HOSOTANI, 1992, p. 89, p. 90, p. 128, p. 145).

Campos (2004) insere ainda dentro dessa etapa a elaboração de um orçamento e a definição de uma meta, o que complementa o planejamento das atividades. Kume (1992) e Hosotani (1992) também consideram esses aspectos relevantes, mas o primeiro prefere posicioná-los na primeira etapa – Identificação do Problema, enquanto que o segundo é alinhado com Campos (2004) preferindo posicioná-los também como última tarefa na etapa de Observação. Com relação ao orçamento, Campos (2004) e Kume (1992) deixam uma questão no ar: se o plano de ação para resolver o problema ainda não foi feito, não havendo, portanto, qualquer determinação de que medidas serão tomadas nem onde, como é possível fazer a estimativa do orçamento para resolver o problema? Essa questão é respondida por Hosotani (1992) que relaciona a meta com o dinheiro e o pessoal disponível para o projeto. Na medida em que os recursos agem como restrições, o ideal seria obter um equilíbrio com a meta de forma que essa seja a maior possível dentro das condições oferecidas. Uma vez observado o problema, a etapa seguinte é a de análise das informações e coleta de novos dados objetivando descobrir as causas e o seu grau de influência para a ocorrência do problema.

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

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Ou acesse

http://www.masp.inf.br/site/

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