A profissionalização das redes sociais ainda é bastante utópica

NBR IEC 60079-20-1: Atmosferas explosivas
Esta parte da ABNT NBR IEC 60079 fornece orientações sobre a classificação de gases e vapores, descreve um método de ensaio destinado à medição dos máximos interstícios experimentais seguros (maximum experimental safe gaps – MESG) para misturas de gases ou vapores com o ar sob condições normais de temperatura e pressão, de forma a permitir a seleção de um grupo de equipamento apropriado. O método do ensaio não leva em consideração os possíveis efeitos de obstáculos nos interstícios seguros. Essa norma descreve também um método de ensaio para a utilização na determinação da temperatura de autoignição de um gás ou vapor quimicamente puro no ar, na pressão atmosférica. Clique para mais informações.

social_netCom o marketing generalizado de que as empresas precisam usar de qualquer forma as redes sociais, criou -se uma lógica perversa do ciclo vicioso da falta de recursos humanos capacitados que forneçam um gerenciamento adequado para isso e, por consequência não permite o acesso aos recursos financeiros que, por final, levam à insuficiência de resultados, o que é bem conhecido pelo mercado. Ou, muitas vezes, são contratas pessoas sem o mínimo preparo para gerenciar a comunicação interna e externa da empresa.

Quer dizer, ainda é um sonho fazer uso profissional das redes sociais. O que mais se encontra nos mundos virtuais são seres humanos desesperados por contato, não profissional, e somente humano. Se você montar uma rede de 2.000 amigos no facebook, 1.000 seguidores no twitter, 1.500 pessoas de contato no linkedin, calcule quantos negócios poderão ser feitos? Acredito que muitos poucos. O que sua empresa não pode esquecer é que as estratégias de marketing por meio das redes sociais para alcançar novos clientes e fornecedores ou mesmo fidelizar os antigos poderá ainda permitir que os empreendedores consigam descobrir o que o seu público-alvo deseja e também o que os consumidores pensam sobre os serviços e produtos oferecidos. Mas construir um verdadeiro relacionamento on-line não é uma atividade simples. Para atingir o sucesso é preciso entender que redes como facebook, twitter, orkut, youtube e myspace são plataformas novas de negócio e merecem a devida atenção e cuidado.

Alguns especialistas recomendam:

– Os clientes devem conhecer o novo canal de comunicação – O primeiro passo para que clientes e fornecedores interajam com a página da empresa nas redes sociais é fazer uma publicidade em mídias tradicionais ou por meio do boca a boca, para que o público-alvo do negócio conheça os novos canais de comunicação da marca. Oferecer múltiplas plataformas de interação permite ao usuário escolher aquela em que se sente mais confortável para se comunicar com o negócio. Isso aumenta a probabilidade de ele se conectar com frequência à página da marca.

– Envolva o seu público na rede – As páginas empresariais nas redes sociais devem servir para criar um diálogo entre o negócio e o seu público-alvo. Isso permite uma interação e aproximação entre as partes. Para que esse envolvimento seja bem-sucedido, é interessante descobrir o perfil dessa comunidade na rede e como os seus membros querem se comunicar.

– Realize promoções – Redes sociais são importantes ferramentas para fortalecer as ações de marketing do negócio. Realizar promoções exclusivas nesse canal permite aos seguidores da marca conhecer os produtos e descontos oferecidos pela empresa. Ao utilizar esse veículo como estratégia promocional, a empresa também estará economizando o montante que gastaria com anúncios tradicionais.

– Tenha uma rotina nas atualizações – As plataformas de comunicação social devem fidelizar os seus seguidores. Para isso, é importante que as empresas possuam uma rotina de horários para a atualização dos posts. Manter os fãs e seguidores do negócio cientes do que está sendo lançado no mercado é fundamental para que eles estejam em contato permanente com a sua marca.

Se a sua empresa disparar um e-mail marketing para 160.000 e-mails ou enviar a mesma proposta pelo correio para 10.000 pessoas, seus resultados, por incrível que possa parecer, serão melhores ainda do que nas redes sociais. A média no primeiro caso chega a 0,8% a 1,0% de cliques em seu link e uma média de 15 a 30% de hits ou pageviiews. Quanto ao correio, seus negócios poderão ser feitos com uma média de 0,5 a 0,8% dos que receberem a sua mensagem.

No linkedin seus contatos querem mais saber sobre o que você está fazendo, sobre as oportunidades que você poderá gerar para eles do que comprar seus serviços ou mesmo sobre o que você está oferecendo. No facebook, as pessoas querem ainda se divertir, falar de deuses e otimismos, mas a maioria parece não estar ali na busca de negócios. O twitter parece ser exceção à regra. Os seguidores parecem querer saber um pouco de conteúdo, querem um pouco mais de informação. Mesmo assim não creio que gere em cada 100 mensagens profissionais algum resultado concreto. Pode até gerar cliques no link, em uma média de 0,5 a 1,0%, mas não creio que haja concretização de parcerias. Os twitteiros de maior sucesso são os de fofoca, artistas, etc. O universo humano das banalidades e dos disparates.

Quanto aos blogs, também ficam na média. Para cada 1.000 acessos diários, a média de cliques é de 0,7 a 10,0 %, e os resultados, de acordo com alguns clientes pesquisados, não são tão ruins. Enfim, as redes sociais ainda são muitos incipientes em termos de resultados de negócios. A conclusão é triste, porém verdadeira. Ficar fora a empresa não pode, mas não deve esperar grandes resultados, criar grandes expectativas, fazer grandes investimentos, pois o retorno financeiro ainda é pequeno. Há que se medir quanto se está investindo para comparar os resultados obtidos.

A Orbium divulgou uma pesquisa “CRM e Redes Sociais”, realizada com 156 companhias no país com o objetivo de identificar seus anseios e metas em relação à gestão da marca/produtos nas mídias sociais. O levantamento foi conduzido entre os dias 5 e 19 de agosto por meio da internet e do telefone – utilizando o software que leva o nome da empresa, o Orbium – e abordou organizações de diversos segmentos, com representantes dos setores de serviços, financeiro, tecnologia, comunicação, varejo, benefícios, transportes, automotivo, seguros, imóveis, utilidades, indústria, call center e telecom. Quanto aos cargos dos respondentes, 65% são presidentes e diretores ou gestores de atendimento e marketing. Os outros 35% são gerentes de vendas, operações ou tecnologia e analistas em geral. Trata-se de uma versão preliminar do estudo.

Do total de empresas consultadas pela Orbium, 70,4%disseram que pretendem investir em ações nas redes sociais imediatamente, enquanto 22,5% têm intenção de apostar nesse nicho, mas não a curto prazo. A minoria, representada por 7,1% dos entrevistados, garante que não tem interesse em investir nessas mídias. Quando questionadas se já realizaram monitoramento de suas marcas nas redes sociais, 57,1% responderam que sim, de forma manual e 22,9% já o fizeram de forma automatizada. Nesse contexto, 52,1% das organizações entrevistadas consideram muito importante o monitoramento de sua imagem na internet, 43,7% classificam como importante e apenas 4,2% acreditam que esse trabalho seja irrelevante.

Além disso, 47,9% das empresas pesquisadas disseram que realizam ou já realizaram campanhas nas redes sociais e 42,3% afirmaram que nunca fizeram, mas possuem interesse. Somente 9,8% das companhias consultadas responderam que não promoveram ações nas redes sociais e que iniciativas dessa natureza não constam de seus planos. Sobre a possibilidade das redes sociais gerarem insights para as empresas, 53,5% das entrevistadas acreditam que elas podem sim contribuir com o negócio. A Orbium também perguntou como as empresas percebem a interação de redes sociais com o CRM. Os dados mostram que 48,6% das organizações consultadas acreditam ser muito importante integrar o conteúdo das mídias sociais com o CRM. Outros 48,6% disseram que consideram importante, mas não a prioridade para seu negócio. Apenas 2,8% afirmaram ser irrelevante essa interação.

A pesquisa também questionou as empresas sobre os benefícios do investimento em redes sociais. A pergunta oferecia a possibilidade de marcar mais de uma alternativa. Os resultados apontam que 73,2% das companhias entrevistadas acreditam ser possível detectar e resolver problemas de consumidores por meio dessas ferramentas. Já 71,8% das organizações consultadas afirmaram que as mídias sociais possibilitam analisar de que forma a marca é percebida. Outro objetivo, assinalado por 54,9% das companhias pesquisadas, é a de utilizar essas mídias para acompanhar ações da concorrência. Além disso, 52,1% dos respondentes disseram ser possível analisar a repercussão das publicações de imprensa sobre a empresa e 46,5% afirmaram que as redes sociais também permitem reconhecer promotores e detratores da marca.

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Por meio do levantamento, a Orbium ainda procurou identificar possíveis obstáculos para que as companhias apostem em monitoramento nas redes sociais. A questão permitia ao entrevistado assinalar mais de uma alternativa. A amostra aponta que 45,1% das organizações pesquisadas consideram a falta de um processo automatizado como empecilho. Já 32,4% das empresas alegaram falta de verba para investir nessa área. Os resultados também indicam que 21,1% dos respondentes acreditam que haja falta de mão de obra especializada para exercer a função e 15,5% consideram que ainda há falta de conhecimento sobre o assunto. Curiosamente, 33,8% das empresas entrevistadas afirmaram que não enxergam nenhum obstáculo para que invistam nas mídias sociais. “O fato de os entrevistados terem sido, na grande maioria dos casos, os presidentes e diretores das empresas pode explicar esse dado, já que profissionais destes cargos possuem a visão total do negócio e talvez por isso não enxerguem obstáculos. Quando a abordagem é com a equipe operacional, que tem visão parcial do negócio, é notável a preocupação com os obstáculos e com disponibilidade para investimento” diz Clarice Kobayashi, vice-presidente de marketing e estratégia.

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As etapas do MASP (4)

Quer contatar o Claudemir para um treinamento ou uma palestra em sua empresa sobre o MASP, faça contato com ele: (31) 3391-7646 – 8748-1686 ou pelo e-mail: claudemir@qualypro.com.br

Ou acesse o site do MASP da Qualipro:

http://www.masp.inf.br/site/

claudemir_baixa

Claudemir Y. Oribe

Etapa 4 – Plano de ação

Segundo Ishikawa (1986, p. 65), “[…] a descoberta de anomalias, se não for seguida da adoção das medidas saneadoras, será algo inútil”. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas ou, pelo menos, as causas mais relevantes dentre várias, as formas de eliminá-las devem ser encontradas (PARKER, 1995). Para o auxílio nessa tarefa, Campos (2004) sugere o plano de ação, subdividindo em duas tarefas (quadro 8): a elaboração da estratégia de ação e a elaboração do plano de ação em si. O primeiro consiste na escolha da melhor alternativa de solução dentre as possíveis. O segundo é a definição de ações corretivas, ou contramedidas, necessárias à eliminação das causas do problema.

Passo

Tarefa

Instruções

Elaboração da estratégia de
ação

Uma estratégia de ação é importante quando houver restrições
como:

  • não há tempo para uma solução
    definitiva;

  • não há recursos
    necessários;

  • as ações de correção criam outros
    problemas;

  • não há competência
    necessária;

  • outras
    restrições.

Uma abordagem deve ser definida com
bastante discussão e critérios, analisando a viabilidade e os efeitos
colaterais.

Elaboração do plano de
ação

Um plano de ação deve ser feito para reduzir/eliminar a causa
fundamental, considerando as restrições e as análises de viabilidade
feitas.
O plano deve ser completo e na sequência
perfeita de execução.

Negociação do plano de
ação

Como normalmente a equipe não tem “carta branca” da direção para tomar
decisões, o plano de ação, prazos, custos e resultados previstos devem ser
negociados com a hierarquia adequada.
Sobretudo ações envolvendo outras áreas, devem ser negociadas e bem
“vendidas” à cada Direção responsável.
O plano de ação pode ter que ser alterado
após as negociações. Metas podem sofrem impactos com essas
alterações.

Passos que compõem a Etapa 4 – Plano de ação. Fonte: elaborado pelo autor com base em Campos (2004).

Segundo Parker (1995) as soluções devem ser procuradas inicialmente fora da organização antes de se empenhar num esforço interno. Já outros autores, como Ishikawa (1986) e Kume (1995), preferem distinguir as soluções que pretendem apenas alterar os resultados daquelas soluções que tratam as causas e que, por isso, teriam um potencial maior para prevenir sua reincidência. Para esses e outros autores, tais como JUSE (1985) e Hosotani, (1992), as ações que eliminam as causas devem ser priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente. Dentre os autores, Parker (1995) oferece um repertório maior de tipos de soluções possíveis. Segundo ele, as soluções deveriam ser escolhidas prioritariamente na seguinte ordem: (a) automatizar quando possível; (b) redesenhar o processo/serviço/produto para ser robusto ou insensível às causas ou condições; (c) eliminar a causa; (d) monitorar 100% automaticamente para detectar defeitos por meio da implementação de sistemas pokayoke; (e) proteger o processo de condições fora de especificação; (f) configurar os elementos ou estágios dos processos para que tenham redundância paralela; (g) usar inspeção humana, intervenção e seleção, ou métodos de recuperação. Observa-se que a eliminação da causa do problema, tida como solução prioritária para Campos (2004), Ishikawa (1986), Kume (1995) e Hosotani (1992), é apontada apenas como a terceira opção dentre oito outras possíveis por Parker (1995), o que demonstra que este autor apresenta, ao menos para essa etapa, opções estratégicas de solução mais amplas do que autores que descrevem o QC-Story.

Para Hosotani (1992) a essência dessa etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verdadeiras causas do problema identificadas na etapa anterior e, então, colocar essas estratégias em ação, que é uma linha de raciocínio alinhada com a de Campos (2004). A expressão estratégia parece ser inserida pelos autores apenas como metáfora, pois ela guarda pouca semelhança com as dez diferentes escolas da estratégia identificadas por Mintzberg (2000). Como sem escolha não há estratégia, a idéia de estratégia sugere apenas a identificação de alternativas e escolha de uma linha de ação em detrimento das demais. Conforme a complexidade do processo em que o problema se apresenta, é possível que possa existir um conjunto de possíveis soluções. Hosotani (1992) sugere três critérios para a escolha da melhor: (a) o grau de efeito da ação para a minimização do problema; (b) a viabilidade técnica de implementação da ação tal como foi planejada; (c) a economia, que representa o potencial de não aplicação de recursos financeiros para implementar a solução. Parker (1995) defende a análise em curto, médio e longo prazos usando critérios de performance – desempenho da solução, posição competitiva – contribuição para o posicionamento diante de concorrentes e moral – satisfação das pessoas. Campos (2004) menciona os componentes da Qualidade Total – Qualidade, Custo, Entrega, Moral e Segurança –, que também são utilizados como critérios para priorizar ações de melhoria em grupos que se utilizam de métodos de solução de problemas.

Assim, verifica-se que a efetividade para o alcance da meta é apenas um dos vários critérios que devem ser utilizados para a escolha da melhor opção. Acrescenta-se ainda a questão da solução dever necessariamente eliminar o problema por completo ou ser implementada para o alcance de um resultado apenas parcial. Parker (1995) apresenta essa questão e explora o tema, não apenas como uma questão de ordem metodológica, mas também como uma questão humana relevante. Para o autor as pessoas tendem a escolher soluções por um processo que ele chama de satisfação, que teria três características: (a) uma quantidade mínima de critérios são estabelecidos ou reconhecidos, e se a solução cumpri-las ela é uma solução suficientemente boa; (b) apenas uma quantidade limitada de soluções são levadas em séria e consciente consideração; são aquelas que não são muito radicais, não estão muito longe da posição atual e que não se deslocam muito das soluções e situações familiares, se caracterizando como soluções confortáveis; (c) a primeira solução que cumprir os critérios é a solução selecionada. Os resultados de um processo de satisfação são muito diferentes dos resultados obtidos por um processo de otimização (PARKER, 1995). Enquanto, no primeiro caso, a escolha depende da ordem em que elas são apresentadas, inibindo a busca por outras soluções, no segundo caso, a escolha é o resultado da comparação dentre todas as soluções frente aos critérios previamente definidos, tornando o processo mais sistemático e menos sujeito à influência das heurísticas. O processo de satisfação “[…] tende a consolidar o status quo, sufoca a criatividade e limita o superior potencial de inovação” (PARKER, 1995, p. 47).

Kume (1992) alerta ainda para o fato de que as soluções escolhidas não causem outros problemas. Os efeitos colaterais podem ser prevenidos por meio de análise da solução sob a maior quantidade de pontos de vista possíveis. Para garantir que esses efeitos indesejáveis não ocorram ou sejam remediados, a etapa de verificação, como será visto mais adiante, inclui um passo cujo objetivo é justamente a verificação e tratamento dessas disfunções.

Finalmente, um plano de ação precisa ser construído para identificar ações, responsabilidades, prazos e outros aspectos relevantes para a implantação da solução escolhida. Um plano deve responder a pelo menos cinco questões básicas: o que, como, quando, onde e por quem deve ser feito (PARKER, 1995; HOSOTANI, 1992). Essas ações devem afetar as práticas organizacionais de diferentes formas, e seus impactos devem ser, em primeiro lugar, avaliados pela gerência para obtenção de permissão, na forma de aprovação, para colocação em prática (JUSE, 1985; HOSOTANI, 1992). A obtenção de comprometimento das áreas envolvidas para garantir a efetividade das ações a serem executadas também é importante (CAMPOS, 2004; KUME, 1992) e é desenvolvida na próxima etapa.

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Pesquisa IBCO

O Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO) está realizando a 11ª edição, 2011 e 2012, da sua Pesquisa de Honorários e Tendências da Consultoria no Brasil. O objetivo é pesquisar as tendências no mercado de consultoria do Brasil e os honorários praticados pelos consultores a fim de disponibilizar informações fidedignas aos associados, consultores em geral e clientes de consultoria, para tomada de decisões e definições estratégicas nas suas organizações.

Para participar e acessar o questionário, clique no link http://www.ibco.org.br/formulario/

Segundo o instituto, a cada ano os resultados se tornam cada vez mais relevantes para a sociedade brasileira em virtude da qualidade e seriedade da instituição que representa a atividade no Brasil. Ela tem-se tornado instrumento de auxílio às análises feitas pelos órgãos de controle governamental assim como elemento de referência para a participação das consultorias em licitações públicas e de empresas mistas. Para os consultores de organização e empresas de consultoria, é elemento chave para obter-se uma visão mais exata do mercado no Brasil auxiliando a definir com mais precisão as decisões estratégicas dos negócios de cada um.