Claudemir Y. Oribe
Etapa 8 – Conclusão e Referências
A etapa Conclusão fecha o MASP. Os objetivos da conclusão é basicamente rever todo o processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros (KUME, 1992). Campos (2004) e Kume (1992) descrevem essa etapa de forma bastante similar em três passos: identificação de problema remanescentes, planejamento de ações para resolver esses problemas e reflexão (ver quadro abaixo). Embora Parker (1995) não tenha inserido a conclusão em seu método de apenas seis etapas, ele reconhece ao final da última etapa implementar controle total – a importância de fazer um balanço do aprendizado e aplicar as lições aprendidas em novas oportunidades de melhoria.
Passo |
Tarefa |
Instruções |
1º |
Identificação dos problemas |
Os eventuais problemas remanescentes que ainda se apresentem devem ser identificados e tratados através de plano de ação específico.Mais uma vez a equipe estará girando o PDCA. |
2º |
Planejamento das ações |
Um novo ciclo de análise da situação poderá identificar outros pontos frágeis no processo que poderão provocar nova ocorrência do problema.Um novo ciclo PDCA poderá ser necessário. |
3º |
Balanço do |
Como encerramento do trabalho, a equipe poderá analisar as estratégias e escolhas feitas durante o processo de solução do problema, procurando desenvolver aprendizado para si e para outras pessoas na forma de apresentações e repasse da experiência. |
Passos que compõem a Etapa 8 – Conclusão
Fonte: elaborado pelo autor com base em Campos (2004).
Um aspecto que esses últimos autores não deixam muito claro é o que seriam problemas remanescentes. Analisando o desenvolvimento do método, é possível deduzir três hipóteses: (a) o resultado insuficiente em relação à meta estabelecida para o problema tratado durante o desenvolvimento do método; (b) os outros problemas não tratados que foram identificados durante a Etapa 1 – identificação do problema; (c) problemas desconhecidos que porventura tenham sido identificados somente durante o desenvolvimento do processo de solução do problema escolhido; (d) causas remanescentes que continuam a exercer influência sobre o problema resolvido, mas que não foram tratados devido à falta de tempo ou prioridade.
Cabe ressaltar, se o item a for verdadeiro, então não se trata de problemas remanescentes (no plural) e, sim, no singular, pois refere-se ao próprio problema escolhido para solução, o que dispensaria a elaboração de uma lista. A mesma resposta poderia ser aplicada ao item b, pois são problemas já identificados, listados e priorizados. Da mesma forma, dificilmente estariam se referindo ao item c, pois um problema novo não é remanescente, e se porventura tiver sido identificado, ele deveria ser comparado com outros identificados anteriormente para que seja priorizado em conjunto com esses. Assim, só resta como última alternativa a opção d, ou seja, seriam causas remanescentes que, devido à limitação do tempo ou ao nível de prioridade, não puderam ser tratadas durante o desenvolvimento do método, ficando para que sejam tratadas posteriormente. Se assim é e se o método foi seguido conforme prescrito, a relação já está pronta, pois foi elaborada por ocasião da etapa de análise, quando se relacionam as variáveis que influenciam no problema. Isso coloca em dúvida a denominação e o real propósito de algumas atividades desse passo.
Inicialmente, a identificação de problemas remanescentes consiste em levantar aqueles problemas que, devido às restrições de tempo, não puderam ser tratados. Campos (2004) e Kume (1992) reconhecem que um problema nunca pode ser perfeitamente resolvido, e buscar a perfeição pode ser improdutivo e até desmotivante. Então, delimitar o perímetro de ação, tornando claro o que foi e o que não foi feito, é importante para os próximos trabalhos. Mesmo se a meta não foi atingida, uma lista de problemas remanescentes deve ser feita para demonstrar o quanto as atividades foram desenvolvidas e o que ainda não foi conquistado (KUME, 1992). Essa observação corrobora a possibilidade de que se trata na verdade de causas remanescentes e, não, de problemas novos ou que já tenham sido identificados anteriormente.
Para Campos (2004, p. 246) é importante demonstrar também os resultados considerados acima do esperado, que seriam “[…] indicadores importantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos”. Como os resultados sobre a meta já foram identificados na etapa de verificação e padronização, é de se supor que o autor esteja se referindo aos efeitos secundários positivos eventualmente identificados ao final do trabalho.
Em seguida, os autores citados determinam a elaboração de um planejamento de ações necessárias ao tratamento dos problemas remanescentes visando um novo ciclo de aplicação do MASP. Se os problemas remanescentes são, na verdade, causas remanescentes, então o planejamento de novas ações só teria sentido diante de uma nova meta, pois a que havia sido proposta foi atingida, ou se a meta que havia sido definida não foi atingida durante o desenvolvimento do projeto ora finalizado. Interessante é o fato de que, independentemente da alternativa, o planejamento das ações de melhoria será necessariamente feito por ocasião da aplicação posterior do método, o que mais uma vez coloca em dúvida sobre a necessidade de um planejamento ao final de um ciclo, sem dados suficientes e que, provavelmente, seria descartado no ciclo seguinte quando o método for integralmente aplicado.
O que teria mais sentido ao final do processo de melhoria seria a identificação de causas especiais (DEMING, 1990) remanescentes que, devido à sua baixa freqüência, não possibilitaria sua observação ou tratamento no período de tempo estabelecido, uma vez que as causas comuns remanescente provavelmente já foram identificadas na etapa de análise.
Finalmente, a etapa e o método se encerram com uma reflexão sobre o desempenho da equipe na utilização do método e das ferramentas de solução de problemas, procurando identificar pontos de melhoria no comportamento ou nas habilidades que poderiam aumentar sua performance em aplicações posteriores. Segundo Kume (1992), essa análise deve ser feita mesmo se o problema tiver sido solucionado com sucesso, mas ela deve ser feita com cuidado especial se o prazo não foi cumprido ou se o problema não foi resolvido. Desse modo, pode-se concluir que o MASP encerra o processo de melhoria procurando explorar o potencial de aprendizado da experiência, objetivando o desenvolvimento de habilidades e o desempenho futuro em processos de melhoria subseqüentes, que venham a atingir toda a organização.
Referências
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Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br
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