As etapas do MASP (final)

Coletânea Série Resíduos Sólidos
No Brasil, 90% dos esgotos domésticos e industriais são despejados sem qualquer tratamento nos mananciais de água. Os lixões, muitos deles situados às margens de rios e lagoas, são outro foco de problemas. O debate sobre o tratamento e a disposição de resíduos sólidos urbanos ainda é negligenciado pelo poderes públicos federal, estadual e municipal. Dessa forma, pode-se dizer que o lixo é todo e qualquer resíduo sólido resultante das atividades diárias do homem em sociedade. Pode encontrar-se nos estados sólido, líquido e gasoso. Como exemplo de lixo temos as sobras de alimentos, embalagens, papéis, plásticos e outros. A definição de lixo como um material inservível e não aproveitável é, na atualidade, com o crescimento da indústria da reciclagem, considerada relativa, pois um resíduo poderá ser inútil para algumas pessoas e, ao mesmo tempo, considerado como aproveitável para outras. Clique para mais informações.

Claudemir Y. Oribe

Etapa 8 – Conclusão e Referências

A etapa Conclusão fecha o MASP. Os objetivos da conclusão é basicamente rever todo o processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros (KUME, 1992). Campos (2004) e Kume (1992) descrevem essa etapa de forma bastante similar em três passos: identificação de problema remanescentes, planejamento de ações para resolver esses problemas e reflexão (ver quadro abaixo). Embora Parker (1995) não tenha inserido a conclusão em seu método de apenas seis etapas, ele reconhece ao final da última etapa implementar controle total – a importância de fazer um balanço do aprendizado e aplicar as lições aprendidas em novas oportunidades de melhoria.

Passo	Tarefa	Instruções
1º	Identificação dos problemas remanescentes	Os eventuais problemas remanescentes que ainda se apresentem devem ser identificados e tratados através de plano de ação específico.Mais uma vez a equipe estará girando o PDCA.
2º (*)	Planejamento das ações anti-reincidência	Um novo ciclo de análise da situação poderá identificar outros pontos frágeis no processo que poderão provocar nova ocorrência do problema.Um novo ciclo PDCA poderá ser necessário.
3º	Balanço do aprendizado	Como encerramento do trabalho, a equipe poderá analisar as estratégias e escolhas feitas durante o processo de solução do problema, procurando desenvolver aprendizado para si e para outras pessoas na forma de apresentações e repasse da experiência.

Passos que compõem a Etapa 8 – Conclusão

Fonte: elaborado pelo autor com base em Campos (2004).

Um aspecto que esses últimos autores não deixam muito claro é o que seriam problemas remanescentes. Analisando o desenvolvimento do método, é possível deduzir três hipóteses: (a) o resultado insuficiente em relação à meta estabelecida para o problema tratado durante o desenvolvimento do método; (b) os outros problemas não tratados que foram identificados durante a Etapa 1 – identificação do problema; (c) problemas desconhecidos que porventura tenham sido identificados somente durante o desenvolvimento do processo de solução do problema escolhido; (d) causas remanescentes que continuam a exercer influência sobre o problema resolvido, mas que não foram tratados devido à falta de tempo ou prioridade.

Cabe ressaltar, se o item a for verdadeiro, então não se trata de problemas remanescentes (no plural) e, sim, no singular, pois refere-se ao próprio problema escolhido para solução, o que dispensaria a elaboração de uma lista. A mesma resposta poderia ser aplicada ao item b, pois são problemas já identificados, listados e priorizados. Da mesma forma, dificilmente estariam se referindo ao item c, pois um problema novo não é remanescente, e se porventura tiver sido identificado, ele deveria ser comparado com outros identificados anteriormente para que seja priorizado em conjunto com esses. Assim, só resta como última alternativa a opção d, ou seja, seriam causas remanescentes que, devido à limitação do tempo ou ao nível de prioridade, não puderam ser tratadas durante o desenvolvimento do método, ficando para que sejam tratadas posteriormente. Se assim é e se o método foi seguido conforme prescrito, a relação já está pronta, pois foi elaborada por ocasião da etapa de análise, quando se relacionam as variáveis que influenciam no problema. Isso coloca em dúvida a denominação e o real propósito de algumas atividades desse passo.

Inicialmente, a identificação de problemas remanescentes consiste em levantar aqueles problemas que, devido às restrições de tempo, não puderam ser tratados. Campos (2004) e Kume (1992) reconhecem que um problema nunca pode ser perfeitamente resolvido, e buscar a perfeição pode ser improdutivo e até desmotivante. Então, delimitar o perímetro de ação, tornando claro o que foi e o que não foi feito, é importante para os próximos trabalhos. Mesmo se a meta não foi atingida, uma lista de problemas remanescentes deve ser feita para demonstrar o quanto as atividades foram desenvolvidas e o que ainda não foi conquistado (KUME, 1992). Essa observação corrobora a possibilidade de que se trata na verdade de causas remanescentes e, não, de problemas novos ou que já tenham sido identificados anteriormente.

Para Campos (2004, p. 246) é importante demonstrar também os resultados considerados acima do esperado, que seriam “[…] indicadores importantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos”. Como os resultados sobre a meta já foram identificados na etapa de verificação e padronização, é de se supor que o autor esteja se referindo aos efeitos secundários positivos eventualmente identificados ao final do trabalho.

Em seguida, os autores citados determinam a elaboração de um planejamento de ações necessárias ao tratamento dos problemas remanescentes visando um novo ciclo de aplicação do MASP. Se os problemas remanescentes são, na verdade, causas remanescentes, então o planejamento de novas ações só teria sentido diante de uma nova meta, pois a que havia sido proposta foi atingida, ou se a meta que havia sido definida não foi atingida durante o desenvolvimento do projeto ora finalizado. Interessante é o fato de que, independentemente da alternativa, o planejamento das ações de melhoria será necessariamente feito por ocasião da aplicação posterior do método, o que mais uma vez coloca em dúvida sobre a necessidade de um planejamento ao final de um ciclo, sem dados suficientes e que, provavelmente, seria descartado no ciclo seguinte quando o método for integralmente aplicado.

O que teria mais sentido ao final do processo de melhoria seria a identificação de causas especiais (DEMING, 1990) remanescentes que, devido à sua baixa freqüência, não possibilitaria sua observação ou tratamento no período de tempo estabelecido, uma vez que as causas comuns remanescente provavelmente já foram identificadas na etapa de análise.

Finalmente, a etapa e o método se encerram com uma reflexão sobre o desempenho da equipe na utilização do método e das ferramentas de solução de problemas, procurando identificar pontos de melhoria no comportamento ou nas habilidades que poderiam aumentar sua performance em aplicações posteriores. Segundo Kume (1992), essa análise deve ser feita mesmo se o problema tiver sido solucionado com sucesso, mas ela deve ser feita com cuidado especial se o prazo não foi cumprido ou se o problema não foi resolvido. Desse modo, pode-se concluir que o MASP encerra o processo de melhoria procurando explorar o potencial de aprendizado da experiência, objetivando o desenvolvimento de habilidades e o desempenho futuro em processos de melhoria subseqüentes, que venham a atingir toda a organização.

Referências

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ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração) Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

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PERPÉTUO, Marco Antônio; TEIXEIRA, Francisco. Há espaço para métodos de identificação, análise e solução de problemas (MIAPSs) nas organizações, mesmo diante da racionalidade limitada, da intuição e das heurísticas? Organizações & Sociedade. v.8. n. 21. Maio/Agosto – 2001. p. 159-174.

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Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

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Entendendo um pouco mais as organizações

Sonia Jordão

Acredito que mudar e crescer são imperativos no mundo dos negócios. As empresas que não pensarem dessa forma correm sérios riscos no mercado atual, cada vez mais competitivo. É preciso fazer mais e melhor, gastando cada vez menos. E, para crescer, é preciso possuir uma estratégia bem consolidada de produtividade, relacionamentos e qualidade, que será como uma mola propulsora da diferenciação da empresa frente a seus concorrentes, possibilitando que se obtenha a liderança em seu negócio.

As empresas não podem mais se dar ao luxo de não serem produtivas. Hoje é impossível repassar para os preços a incompetência administrativa ou a falta de produtividade. Os clientes estão mais exigentes, porque sabem que podem exigir. Se uma Empresa não atende a seus padrões ou a suas necessidades básicas de qualidade, eles simplesmente procuram outro fornecedor. As organizações não podem simplesmente cumprir as tarefas: precisam otimizar o uso dos recursos ao cumprir as tarefas. Para conseguir isso o processo de produtividade deve estar enraizado nos colaboradores, eles precisam estar envolvidos, comprometidos e ser participativos.

As pessoas devem sentir orgulho do local onde trabalham. É preciso que a organização tenha visão e objetivos estratégicos e que isso seja divulgado para todos os colaboradores. Assim, todos terão uma inspiração para dar o melhor de si. Uma outra situação normal nas organizações é a existência das relações informais. Essas não representam apenas associações e conversas amigáveis sem ligação com o trabalho. Estudos têm mostrado que elas representam um papel importantíssimo nas atitudes das pessoas em relação ao trabalho, aos superiores e à empresa. De fato, os controles mais poderosos exercidos sobre os indivíduos estão nas mãos dos colaboradores e são expressos através da estrutura informal.

Vemos, assim, equipes de trabalho decidindo sobre os padrões apropriados de rendimento do trabalho, empenhando-se para que cada novato compreenda e adote esses padrões não oficiais. Além disso, muitas vezes os padrões estabelecidos pelo grupo não estão de acordo com os estabelecidos pela direção. Como resultado, esta sente que a estrutura informal é algo que ela não determinou, não pode controlar e está constantemente interferindo nas operações da empresa e ainda barrando os planos da direção. Infelizmente, ou felizmente, a relação informal é uma das características das organizações humanas: pode ser compreendida e modificada, mas não extinta. A direção precisa saber trabalhar com os líderes informais, aqueles da rádio peão, das fofocas. Aqueles que convencem os outros a agirem em direção contrária à determinada pelos líderes formais.

Uma empresa que quer ser líder em qualquer segmento precisa se preocupar com as comunicações interna e externa. Todos os mecanismos para agilizar a comunicação devem ser incrementados. O diálogo deve ser uma constante entre os colaboradores, entre os líderes e os membros de suas equipes, e entre a direção e todos os colaboradores da organização. Não importa se a comunicação é oral ou escrita. É imprescindível que se use quadros de aviso, cartazes, comunicados internos, telefone, computador, jornais de circulação interna, reuniões formais ou informais, enfim qualquer meio, mas se assegure de que as pessoas recebam e entendam a mensagem que lhes é passada. O que não deve acontecer é ações deixarem de ser realizadas por falta de informação.

É bom incentivar a participação de todos os colaboradores na geração e implantação de novas ideias. À medida que os colaboradores participam, eles se sentem comprometidos e podem surgir ideias brilhantes, coisas que os líderes de equipe e a direção às vezes nunca haviam pensado. Existe empresa excepcional? Competitiva? Certamente. Existem várias organizações em constante transformação e comprometidas com a excelência de seus serviços.

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança” – contato@soniajordao.com.br

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