Tempo é vida e dinheiro

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tempo2

Alípio Silva Pereira

Embora o equipamento básico de que dispomos para viver seja a nossa mente (e, no caso da maioria das pessoas que estão lendo isto, não a força, ou a velocidade), o tempo é o recurso fundamental da nossa vida, a matéria prima básica de nossa atividade. Quando o nosso tempo termina, acaba a nossa vida. Não há maneiras de obter mais. Por isso, tempo é vida. Quem administra o tempo ganha vida, mesmo vivendo o mesmo tempo. Prolongar a duração de nossa vida não é algo sobre o qual tenhamos muito controle. Aumentar a nossa vida ganhando tempo dentro da duração que ela tem é algo, porém, que está ao alcance de todos.

O tempo é um recurso não renovável e perecível. Quando o tempo acaba, ele acaba mesmo. E o tempo não usado não pode ser estocado para ser usado no futuro. O tempo não é como riquezas, que podem ser acumuladas para uso posterior. Quem não administra o seu tempo joga sua vida fora, porque um dia só pode ser vivido uma vez. Se o tempo de um dia não for usado sabiamente, não há  como aproveitá-lo no dia seguinte. Amanhã será sempre um novo dia e o hoje perdido terá sido perdido para sempre. Eu avisei que ia dizer o óbvio. Poucas coisas são tão óbvias como o que foi afirmado neste parágrafo – mas quão frequentemente nos comportamos como se não o soubéssemos!

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Mas o tempo, embora não renovável e perecível, é um recurso democraticamente distribuído. A capacidade mental, a habilidade, a inteligência, as características físicas são muito desigualmente distribuídas entre as pessoas. O tempo, porém, enquanto estamos vivos, é distribuído igualmente para todos. O dia tem 24 horas tanto para o mais alto executivo como para o mais pobre desempregado. Todos recebemos 24 horas de tempo por dia. Na verdade, temos todo o tempo que existe: não existe tempo que alguém possa guardar para si, em detrimento dos outros. Alguém pode roubar meu dinheiro, os objetos que possuo. Mas ninguém consegue roubar meu tempo: outra pessoa só conseguir  determinar como eu vou usar meu tempo se eu o consentir.

Se for assim, devemos nos perguntar por que alguns produzem tanto com o tempo de que dispõem e outros não conseguem produzir nada – no mesmo tempo. Não é que os últimos não façam nada (não são daqueles que se levantam mais cedo apenas para ter mais tempo para não fazer nada): às vezes são ocupadíssimos, e, no entanto, pouco ou mesmo nada produzem. A explicação está no seguinte: o importante é o que fazemos com nosso tempo.

Também, é importante se compenetrar do fato de que nosso tempo é valioso. Há pessoas e instituições que estão dispostas a pagar dinheiro pelo nosso tempo. Por isso é que se diz que tempo é dinheiro. Quem administra o tempo, na verdade, ganha não apenas vida: pode também transformar esse ganho de vida em ganho de dinheiro. Para alcançar um determinado resultado ou produzir alguma coisa, com determinado nível de qualidade, precisamos investir fundamentalmente tempo e/ou dinheiro. Imaginemos exemplos corriqueiros. Seu carro está precisando de uma limpeza. Ou é preciso consertar a instalação elétrica de sua casa. Suponhamos que você saiba lavar um carro e fazer um conserto elétrico com um nível de qualidade aceitável, e que em ambos os casos o serviço vai levar cerca de uma hora de seu tempo.

Independentemente de quanto valha a hora de seu tempo, se você não tem mais nada que realmente queira fazer (como dormir, assistir a um jogo de futebol na TV, etc.), provavelmente vai concluir que vale mais a pena você mesmo lavar o carro, ou consertar a instalação elétrica, do que pagar um lava carro ou um eletricista para fazer o serviço. O uso de seu tempo economiza dinheiro, nesse caso. Se, porém, você pode empregar seu tempo ganhando mais dinheiro do que você vai economizar, ou, então, se há  coisas que você queira fazer que são mais importantes, para você, do que o dinheiro que irá gastar, provavelmente vai concluir que vale mais a pena pagar um lava-carro ou um eletricista para fazer o serviço.

Por outro lado, mesmo que você tenha tempo, se você deseja um trabalho de melhor nível de qualidade do que aquele que é capaz de produzir, pode  valer mais a pena pagar um bom profissional para fazer o serviço. A questão a manter em mente é que o tempo tem um valor monetário para quem tem objetivos: a decisão de empregá-lo ou não em determinada tarefa deve levar em consideração esse valor. Se lavar o carro leva uma hora e você economiza dez reais fazendo, você mesmo, a tarefa, então seu tempo, naquela situação, vale dez reais por hora. Por outro lado, se você não tem nada mais a fazer, além da tarefa que está contemplando realizar, então o fator tempo deixa de ser uma variável relevante.

Um outro exemplo pode ajudar. Suponhamos que você não possua nem bicicleta, nem carro, nem helicóptero e queira ir a São Paulo. Você pode ir a pé (e levar três dias), alugar uma bicicleta (e levar várias horas), ir de ônibus (e levar cerca de três horas, ponto a ponto), tomar um táxi (e levar uma hora), ou fretar um helicóptero (e levar quinze minutos). Cada uma dessas opções envolve um certo uso de tempo e um determinado dispêndio de dinheiro. Se você tem pouco tempo e bastante dinheiro, pode decidir gastar mais dinheiro e fretar o helicóptero. Se você tem pouco dinheiro e bastante tempo, pode decidir ir a pé. Dependendo da “mistura”, você pode escolher uma das opções intermediárias.

A qualidade do resultado, porém, também precisa ser levada em consideração. Indo a pé, você vai chegar a São Paulo cansado, sujo, estropiado. Indo de helicóptero, você vai chegar como saiu. Isso pode eventualmente pesar na decisão. Digamos, portanto, que um investimento de tempo T e de dinheiro $ produz um resultado com um determinado nível de qualidade Q.

Se continuarmos a investir a mesma quantidade de tempo e de dinheiro, é de esperar que a qualidade vai se manter a mesma. Se aumentarmos o investimento de tempo, podemos manter a qualidade diminuindo o investimento de dinheiro, ou vice versa. Se aumentarmos o investimento de tempo, mantendo o investimento de dinheiro estacionário, ou vice-versa, podemos melhorar a qualidade, que pode ser  mais melhorada ainda se aumentarmos ambos os investimentos. Se diminuirmos o investimento de tempo, mantendo o investimento de dinheiro estacionário, ou vice-versa, iremos piorar a qualidade, que pode ser pior ainda se reduzirmos ambos os investimentos. Por aí você vê que pode trocar seu tempo por dinheiro. Na verdade, o trabalho é uma permuta de tempo por dinheiro: alguém me paga pelo meu tempo (isto é, pelo meu tempo produtivo). E isso nos traz à questão da produtividade.

Alípio Silva Pereira é consultor organizacional da Leme Consultoria e Crescer Group – apereira@crescergroup.comqualipio@gmail.com

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A contribuição do MASP para a aprendizagem organizacional (2)

Quer contatar o Claudemir para um treinamento ou uma palestra em sua empresa sobre o MASP, faça contato com ele: (31) 3391-7646 – 8748-1686 ou pelo e-mail: claudemir@qualypro.com.br

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Ou acesse o site do MASP da Qualipro:

http://www.masp.inf.br/site/

claudemir_baixa2Claudemir Y. Oribe

A atividade chave para lidar com mudanças que ocorrem no ambiente é a adaptação que, pode-se dizer, é a própria essência da gestão estratégica pois envolvem um processo contínuo de escolhas (FIOL eLYLES, 1985). Conforme afirmam Stalk, Evans e Shulman (1992, p. 62) “[…] quando a economia era estática, a estratégia podia se dar ao luxo de ser estática”. Tal assertiva permite-nos deduzir, consequentemente, que num ambiente de negócios dinâmico, o comportamento da organização deve se tornar mais pro-ativo e dinâmico. Essa capacidade de adaptação, muito presente nos dias de hoje, parece consistir em uma guerra de movimentos na qual o sucesso de uma organização encontra-se atrelado à previsão das mudanças e à capacidade de atendê-las, ou até mesmo, superá-las. Assim, tem sido comum postular que as organizações precisam ter consciência da profunda influência que as velozes e imprevisíveis mudanças ambientais exercem sobre elas. Isso implica, no sentido da sua sobrevivência, aprender a um ritmo que equipare ou exceda o ritmo com que as mudanças ocorrem no seu meio envolvente (REVANS, 1980 apud CARDOSO, 2000).

Compartilhando esse raciocínio, Senge (2006, p. 37) acrescenta que “[…] à medida que o mundo torna-se mais interligado e os negócios mais complexos e dinâmicos, o trabalho precisa interligar-se em profundidade à aprendizagem”. Assim, assume-se a aprendizagem organizacional por meio de argumentos práticos coadunando-se, por exemplo, com a proposta de Garvin (2002) quando admite que práticas como a solução de problemas por métodos sistemáticos são blocos de construção das organizações que aprendem.

A definição de aprendizagem organizacional não é, nos estudo organizacionais, totalmente convergente em seu significado. Uma análise de algumas definições aponta que os conceitos são geralmente dados de uma forma direta ou indireta. Na forma direta, os autores definem a aprendizagem organizacional utilizando uma abordagem ontológica procurando encontrar seu significado a partir da observação sobre o fenômeno. DiBella e Nevis (1999, p. 12) denominam esse ponto de vista como “[…] uma questão de ser”. Já as definições feitas de forma indireta, procuram caracterizar o sujeito inserido no fenômeno, no caso, a organização que aprende, para que, a partir disso, o leitor possa deduzir o significado do próprio fenômeno: a aprendizagem organizacional. Nessa linha, a conceituação é encarada como “[…] uma questão de tornar-se” (DIBELLA e NEVIS, 1999, p. 7). Talvez seja a definição de Templeton, Lewis e Snyder (2002, p. 189), que analisaram e sintetizaram o conceito de setenta e oito autores, aquela que mais elementos insere, pois inclui a ação, o processo, a intenção deliberada e não deliberada, além da mudança. Seguindo uma linha ontológica, os autores definiram a aprendizagem organizacional como sendo “o conjunto de ações (aquisição de conhecimento, distribuição de informação, interpretação da informação e memória organizacional) dentro da organização que intencionalmente e não intencionalmente influencia mudanças organizacionais positivas”. Os autores explicam que “[…] a organização não pode criar conhecimento por si mesma”, o que é justificável, pois ela não tem literalmente um cérebro (HEDBERG, 1981, apud FIOL e LYLES, 1985) e, portanto, não pensa como uma pessoa.

Todo o processo parte ao nível dos indivíduos, que desenvolvem seus repertórios de conhecimentos e os colocam a serviço da organização ao qual pertencem. Para isso, o conhecimento precisa se expandir e vencer as fronteiras internas nos grupos e na própria organização pela iniciativa do indivíduo e a interação que ocorre dentro do grupo. Assim, a aprendizagem organizacional tem como pressuposto a existência sine qua non da aprendizagem individual, mas a articulação dos modelos mentais tácitos em um processo de mobilização constitui fator chave para a criação de novos conhecimentos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

E diante dos processos que se apresentam como possibilidades de aprendizagem, é a solução de problemas por métodos sistemáticos que se apresenta de maneira mais acessível à prática organizacional. Uma vez que foram apresentados os argumentos teóricos que sustentam o MASP e a aprendizagem organizacional, passa-se à exploração dos pontos de convergência. O que se procura são os momentos e os artifícios que são empregados para que o aprendizado gerado durante a solução de um problema evolua do aprendizado individual e grupal para chegar ao aprendizado e conhecimento organizacionais. Nessa ótica, os problemas não são apenas eventos indesejáveis, mas oportunidades para a reflexão, análise e descoberta, tornando o ambiente organizacional um terreno fértil para o aprendizado e, portanto, para o próprio crescimento da organização onde eles acontecem.

Sveiby (1998) reconhece o caráter prático do conhecimento atribuído à competência do funcionário, mas acredita que a responsabilidade pelo fomento da competência, e portanto da organização que aprende, é apoiado sobre o gerente. No entanto, o papel gerencial apresenta algumas limitações. Garvin (2002) observa que, após identificar uma oportunidade ou problema, a maioria dos gerentes passa imediatamente a desenvolver um plano de ação, deixando de se perguntar o que é necessário aprender para prosseguir na ação de maneira bem-informada. Senge (2006) denomina essa convicção de “mito da equipe gerencial”, cujo poder de fato está muito aquém das esperanças que lhes são atribuídas por outros atores organizacionais.

Conforme Nonaka e Takeuchi (1997) a aprendizagem parte do indivíduo para ser compartilhado entre membros dos grupos funcionais, podendo chegar a ser institucionalizado, se tornando, assim, conhecimento organizacional. No contexto da aplicação do MASP acontece um processo análogo (ver quadro abaixo). À medida que o projeto avança e as etapas do MASP se sucedem, o conhecimento individual vai sendo compartilhado entre outros membros do grupo, podendo chegar ao nível da organização quando as últimas etapas são executadas.

Fases Aprendizagem Nível
Inicial: conhecimento prévio e
teorias existentes
Senso comum e crenças armazenadas
na memória dos membros baseadas nas experiências pessoais idiossincráticas sobre
o problema, suas causas e possíveis soluções.
Indivíduo
Identificação do
problema
Aquisição e interpretação de dados
sobre o histórico do problema escolhido.
Grupo
Observação Aquisição e interpretação de dados
sobre as condições sob as quais o problema ocorre.
Grupo
Análise Aquisição e interpretação de dados
sobre causas fundamentais e grau de influência sobre o problema.
Grupo
Plano de ação Aquisição e interpretação de dados
sobre as diferentes formas para eliminar causas.
Grupo
Ação Disseminação de conhecimento sobre o problema, suas
causas e soluções.
Aplicação de conhecimento
adquirido sobre a solução do problema.
Organização
Verificação Aquisição e interpretação de
resultados e efeitos secundários decorrentes de suas ações sobre as
causas.
Organização
Padronização Disseminação e memorização de
novos padrões de trabalho que permitem eliminar as causas e, consequentemente,
do problema.
Organização
Conclusão Aquisição e interpretação sobre
ações futuras sobre o problema e desempenho do grupo no método e nas
ferramentas.
Grupo e
Organização

Os tipos de aprendizado, conhecimentos gerados e respectivos níveis, resultantes da aplicação de MASP.

Fonte – Elaborado pelo autor.

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspx

NBR 14039Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

NBR 5410Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

NBR ISO 9001 – COMENTADASistemas de gestão da qualidade – Requisitos

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Cuidado: o oxi está chegando!

oxiJá está disponível no mercado brasileiro o oxi, uma abreviação de oxidado: trata-se de uma mistura de base livre de cocaína e combustível como querosene ou gasolina. É semelhante ao crack por ser uma pedra branca fumada em cachimbo, que custa mais barato e mata mais rápido. A droga veio da Bolívia e do Peru e entrou no Brasil pelo Acre. Segundo alguns especialistas, o derivado tem o poder de dependência no primeiro uso, causando efeitos devastadores no organismo humano: doenças no sistema renal, emagrecimento, diarreia, vômitos e até perda de dentes, por conta do processo corrosivo provocado pela presença dos combustíveis na sua composição.

Para o advogado Bernardo Campos Carvalho, ele é mais potente e destruidor que o crack e, por ser feito de resto de material da folha de coca, pode custar até quatro vezes menos do que o crack. É uma pedra mais escura e quando consumida, deixa um resíduo oleoso, proveniente do querosene, e sua fumaça é mais densa e escura. “Apareceu no Brasil, há cerca de quatro anos e entrou no Brasil através do estado do Acre, na fronteira com a Bolívia e Peru. Hoje já se espalhou por todos os estados. Só na cracolândia, local de grande consumo de entorpecentes localizada na região central da cidade de São Paulo, o oxi já compete em igualdade com o crack e outras substâncias tóxicas. Outra característica devastadora da nova droga é que basta uma vez de consumo, para a pessoa ficar viciada e de retorno quase impossível. A primeira vez, a pessoa sente a falsa sensação de um grande prazer, para posteriormente entrar em estado de depressão. Em poucas semanas de uso, a pessoa começa a apresentar sérios problemas no fígado e nos aparelhos respiratórios e digestivos. O usuário começa a sentir fortes dores de cabeça e abdominais, iniciando-se um processo agudo de diarreia e vomito. O alarmante é que 30% dos usuários morrem no primeiro ano”, explica.

Ele acrescenta que, tanto o oxi quanto o crack, é um passaporte de ida, sem volta. “O tratamento é extremamente difícil, com resultados terapêuticos ainda duvidosos e questionáveis. O melhor tratamento ainda é o diálogo constante, o acompanhamento diário pelos pais, a verificação das atitudes ou mudanças no comportamento, a recusa em se alimentar, o emagrecimento agudo e sem causa, o isolamento e a esquiva em dialogar. Já em segundo grau, o usuário apresenta tremores, suores e começo de alucinações. Não se deve ter vergonha em procurar ajuda em centros de tratamento especializados em dependentes químicos. O estado, inclusive, dispõe de alguns bastante eficientes. Procure urgente centro de apoio mental, tanto para o dependente quanto para seus familiares que é muito necessário. E, se o dependente acreditar, reze muito, que é um remédio fantástico”, conclui.

A contribuição do MASP para a aprendizagem organizacional (1)

Coletânea Série Líquidos Inflamáveis

Essa categoria engloba por definição líquidos, mistura de líquidos ou líquidos contendo sólidos em solução ou em suspensão, que produzem vapores inflamáveis a temperaturas de até 60,5ºC em teste de vaso fechado. As substâncias inflamáveis são de origem orgânica, como por exemplo hidrocarbonetos, álcoois, aldeídos e cetonas, entre outros. Para uma resposta mais segura às ocorrências envolvendo líquidos inflamáveis faz-se necessário o pleno conhecimento de algumas propriedades físicas e químicas dos mesmos, antes da adoção de quaisquer ações. Clique para mais informações.

claudemir_baixa2Claudemir Y. Oribe

Explorar o Método de Análise e Solução de Problemas requer atenção especial, isto porquê a literatura se compõe predominantemente de uma abordagem instrumental, destinada à orientação de profissionais na utilização empírica do método para resolver problemas organizacionais, com pouca preocupação com a sua fundamentação teórica. Alvarez (1996) já havia constatado que a literatura é deficiente em muitos casos e que, apesar de existirem vários textos, poucos se apresentam de forma analítica e estruturada. O MASP é um método de solução de problemas concebido de forma ordenada, composto de passos e subpassos predefinidos destinado a escolha de um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que constituem uma solução, verificação do resultado da solução e, finalmente, geração e disseminação de aprendizado decorrido de sua aplicação. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e, não, como ele é resolvido. Nesse sentido, segue o modelo prescritivo também definido como racional (BAZERMAN, 2004).

O MASP é um método derivado do QC-Story (CAMPOS, 2004) que, por sua vez, é um método de origem japonesa inicialmente criado para reportar de trabalhos de melhoria da qualidade e que evoluiu para se tornar um método de contornos prescritivos. A análise histórica mostrada pela figura abaixo revela três grandes etapas: o desenvolvimento do ciclo PDCA, o desdobramento de um método descritivo e a transposição para um método prescritivo.

CLIQUE NAS FIGURAS PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

Diagrama representativo da evolução do MASP.

Fonte – Elaborada pelo autor.

O ciclo PDCA foi desenvolvido através de um longo caminho que se iniciou no final da década de 30, quando o norte-americano Walter A. Shewhart, em sua obra intitulada Statistical method from the viewpoint of quality control propõe o modelo de produção visto como um sistema, que representa os passos plan-do-see de forma cíclica. Em 1951, o ciclo de Shewhart ganhou mais dois passos passando a compreender: (a) o desenho do produto; (b) produzi-lo testando na linha de produção e no laboratório; (c) colocar no mercado; (d) testar no mercado por meio de pesquisas; (e) redesenhar o produto à luz da reação dos consumidores e continuar girando o ciclo. No contato com o Japão, o primeiro ciclo de Shewhart foi muito bem aceito, mas foi alvo de objeções e, consequentemente, modificações. O modelo adotado no Japão passou a ser o plan-do-check-action, que é o PDCA conhecido nos dias de hoje (Figura abaixo). Em português essas etapas podem ser traduzidas como planejar-executar-verificar-agir.

Ciclo PDCA como desenvolvido no Japão.

Fonte – Hosotani (1992)

Preocupados com o desenvolvimento do aprendizado entre os supervisores, engenheiros e operários, os japoneses criaram um roteiro para a documentação e apresentação do histórico do trabalho de melhoria, daí denominado QC-Story (JUSE, 1991; KONDO, 1995; MAZUR, 2007). Por abordar fatos passados, o QC-Story teve originalmente um caráter descritivo, destinado a orientar o relato simples e inteligível (KONDO, 1995) de como as melhorias eram feitas. Posteriormente verificou-se que o roteiro poderia ser utilizado também de forma prescritiva.

No Brasil, a introdução do QC-Story na literatura foi feita por Campos (2004). O método é apresentado apenas como um componente do Controle da Qualidade Total, um movimento de proporções muito mais amplas. O método apresentado pelo autor é denominado Método de Solução de Problema – MSP – que se popularizou como Método de Análise e Solução de Problemas – MASP. O MSP ou MASP contém oito etapas e, tal qual o método de Hosotani (1992), também subdivide-se em passos, que, no caso, são em número de 28. Não há dúvida que o MASP deriva do QC-Story. Embora não ressalte as diferenças nos passos ou subpassos das abordagens, Campos (2004, p. 238) afirma que o Método de Solução de Problemas apresentado por ele “[…] é o método japonês da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado ‘QC-Story’.”

Assim, o MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados. O MASP se aplica aos problemas classificados como estruturados (SIMON, 1965; NEWELL e SIMON, 1972 apud PERPÉTUO e TEIXEIRA, 2001), cujas causas comuns (DEMING, 1990) e soluções sejam desconhecidas (HOSOTANI, 1992), que envolvam reparação ou melhoria (NICKOLS, 2004), ou performance (SMITH, 2000) e que aconteçam de forma crônica (JURAN e GRYNA, 1980; PARKER; 1995). O quadro abaixo apresenta o MASP tal qual descrito por Campos (2004).

Ciclo Fases do MASP Objetivo
P Identificação do problema Definir claramente o problema e reconhecer sua
importância
Observação Investigar as características específicas do
problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista
Análise Descobrir as causas fundamentais
Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais
D Ação Bloquear as causas fundamentais
C Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo
A Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema
Conclusão Recapitular todo o processo de solução do
problema para trabalho futuro

Fases do MASP, objetivos e correlação com o ciclo PDCA.

Fonte – Campos (2004, p. 67).

O quadro demonstra a ênfase sobre as etapas de planejamento que é inerente ao MASP, em que a metade das oito etapas é dedicada à essa metaetapa, incluindo as fases de isolamento do problema, a investigação de causas e a identificação e sequenciamento de tarefas visando sua solução. A execução da ação e a verificação compreendem apenas uma única etapa cada, enquanto que a última metaetapa do Ciclo PDCA é composta das duas últimas etapas do MASP.

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Por que administrar o tempo?

Alípio Silva Pereira

tempoA partir de agora, esse blog irá publicar uma série de textos sobre a administração do tempo. Santo Agostinho afirmou, em suas Confissões, que discutir o tempo é algo muito complicado, pois o tempo parece ser, quando não tentamos discorrer sobre ele, algo simples, que todo o mundo conhece. Basta, porém, tentar teorizar sobre ele para que nos vejamos diante de grande confusão. Ao me propor discutir a administração do tempo estou, de certa forma, correndo riscos semelhantes. De um lado, o risco de ficar discutindo o óbvio, que é do conhecimento geral. De outro, o de, ao tentar fugir do óbvio, cair na maior confusão. Neste trabalho tento evitar confusão, mesmo correndo o risco de só dizer óbvio. Na verdade, às vezes precisamos ser relembrados do óbvio. Comecemos por analisar alguns mitos acerca da administração do tempo.

O primeiro é que quem administra o tempo torna-se escravo do relógio. A verdade é bem o contrário. Quem administra o tempo coloca-o sob controle, torna-se senhor dele. Quem não o administra é por ele dominado, pois acaba fazendo as coisas ao sabor das pressões do momento, não na ordem e no momento em que desejaria. Esse mito se alimenta do fato de que muitas pessoas que tentam administrar o tempo acreditam (pelo menos no início) que é possível programar 100% do seu tempo. Administrar o tempo, para elas acaba sendo, por causa disso, como vestir uma camisa de força e não mais tirá-la. A verdade é que administrar o tempo não é programar a vida nos mínimos detalhes: é adquirir controle sobre ela. É necessário planejar, sem dúvida. Mas é preciso ser flexível, saber fazer correções de curso. Se você está fazendo algum trabalho e está  inspirado, produzindo bem, não há razão para parar, simplesmente porque o tempo alocado àquela tarefa expirou. Se a tarefa que viria a seguir, em seu planejamento, puder ser reagendada, sem maiores problemas, não interrompa o que você vem fazendo bem. Administrar o tempo é fazer o que você considera importante e prioritário, é ser senhor do próprio tempo, não é programá-lo nos mínimos detalhes e depois tornar-se escravo dele.

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O segundo mito é que a gente só produz mesmo, ou então só trabalha melhor, sob pressão. Esse é um mito criado para racionalizar a preguiça, a indecisão, a tendência à procrastinação. Não há  evidência que o justifique, até porque os que assim agem poucas vezes tentam trabalhar sem pressão para comparar os resultados – sobre si mesmos e sobre os que os circundam. A evidência, na verdade, justifica o contrário daquilo que expressa o mito. Em contextos escolares, por exemplo, quem estuda ao longo do ano, com calma e sem pressões, sai-se, geralmente, muito melhor do que quem deixa para estudar nas vésperas das provas e, por isso, vê-se obrigado a passar noites em claro para fazer aquilo que deveria vir fazendo durante o tempo todo. Nada nos permite concluir que o que vale no contexto escolar, a esse respeito, não valha em outros contextos.

O terceiro mito é que administrar o tempo é algo que se aplica apenas à vida profissional. Falso. Certamente há muitas coisas em sua vida pessoal e familiar que você reconhece que deve e deseja fazer, mas não faz – “por falta de tempo”. Você pode estar querendo, há  anos, reformar algumas coisas em sua casa, escrever um livro ou um artigo, aprender uma língua estrangeira, ou então a dançar, desenvolver algum hobby, tirar duas semanas sem perturbações nas montanhas, curtir os filhos que estão crescendo, tudo isso sem conseguir. A culpa vai sempre à falta de tempo. A administração do tempo poderá permitir que você faça essas coisas em sua vida pessoal e familiar.

O quarto mito é que ter tempo é questão de querer ter tempo. Você certamente já  ouviu muita gente dizer isso. De certo modo essa afirmação é verdadeira – até onde ela vai. Normalmente damos um jeito de arrumar tempo para fazer aquilo que realmente queremos fazer. Mas a afirmação não diz tudo. Não basta simplesmente querer ter tempo para ter tempo. É preciso também querer o meio indispensável de obter mais tempo – e esse meio é a administração do tempo. Contrária a esses mitos, a verdade é que administrar o tempo é saber usá-lo para fazer aquelas coisas que você considera importantes e prioritárias, profissional ou pessoalmente. Administrar o tempo é organizar a sua vida de tal maneira que você obtenha tempo para fazer as coisas que realmente gostaria de estar fazendo, profissional e pessoalmente, e que possivelmente não vem fazendo porque anda tão ocupado com tarefas urgentes e de rotina (muitas delas não tão urgentes nem tão prioritárias) que não sobra tempo.

Quem tem tempo não é quem não faz nada: é quem consegue administrar o tempo que tem. Todos nós conhecemos pessoas (um tio idoso, uma prima) que (pelos nossos padrões) não fazem nada o dia inteiro e, no entanto, constantemente se dizem sem tempo. Por outro lado, quem administra o tempo não é quem está  todo o tempo ocupadíssimo. Pelo contrário. Se você vir algum que trabalha o tempo todo, fica até mais tarde no serviço, traz trabalho para casa à noite e no fim de semana, pode concluir, com certeza, que essa pessoa não sabe administrar o tempo. Quem administra o tempo geralmente não vive numa corrida perpétua contra o tempo, não precisa trabalhar horas extras – e, geralmente, produz muito mais! Mas não se engane: o processo de administrar o tempo não é fácil. É preciso realmente querer tornar-se senhor de seu tempo para conseguir administrá-lo. Se você ainda não se compenetrou da necessidade de fazê-lo, aqui vão algumas considerações que podem convencê-lo.

Alípio Silva Pereira é consultor organizacional da Leme Consultoria e Crescer Group – apereira@crescergroup.comqualipio@gmail.com

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