Administração do tempo e produtividade, e a redução do estresse

Coletânea Série Tecnologia da Informação
Em setembro de 1992, a ISO realizou um estudo chamado “Necessidades e Exigências para uma Norma de Avaliação de Processos de Software”. O trabalho concluiu que era pertinente a elaboração de uma norma que fosse aplicável à melhoria de processos e à determinação da capacidade. Este padrão deveria considerar os métodos e normas já existentes (como por exemplo, o SW-CMM® e a ISO 9001), abranger todos os processos de software e ser construído pelos especialistas que já desenvolviam e trabalhavam com os métodos e normas existentes à época. Como resultado desse primeiro trabalho, a ISO iniciou em janeiro de 1993 o projeto SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination) com o objetivo de produzir inicialmente um Relatório Técnico que fosse, ao mesmo tempo, mais geral e abrangente que os modelos existentes e mais específico que a norma ISO 9001 originando assim a norma ISO/IEC 15504 que, por conseguinte, deu origem à NBR ISO/IEC 15504. Clique para mais informações.

tempoAlípio Silva Pereira

Quem administra o tempo, aumenta sua produtividade. Produtividade é o produto da eficácia pela eficiência. Ser eficaz é fazer as coisas certas, isto é, fazer aquilo que consideramos importante e prioritário. Ser eficiente é fazer as coisas certas, isto é, com a menor quantidade de recursos possível. Ser produtivo é fazer certo as coisas certas, isto é, fazer aquilo que consideramos importante e prioritário com a menor quantidade de recursos possível. E tempo é um recurso fundamental: nada pode ser feito sem tempo. Por isso ele é frequentemente escasso e caro.

É possível ser eficaz, isto é, fazer o que precisa ser feito, sem ser eficiente. Todos conhecemos pessoas que fazem o que devem fazer, mas levam tempo demasiado, ou gastam muito dinheiro, para fazê-lo. Essas pessoas são eficazes, mas ineficientes. Por outro lado, todos conhecemos pessoas que fazem, de maneira extremamente eficiente, coisas que são inessenciais, que não têm a menor importância. Quem consegue colocar cem mil pedras de dominó em pé‚ sem derrubar nenhuma, possivelmente seja muito eficiente nessa tarefa – mas extremamente ineficaz.

Vemos, talvez até mais frequentemente, pessoas que são ineficazes e ineficientes. Todos já vimos o balconista de loja ou o caixa de banco que tenta atender a mais de um freguês ou cliente ao mesmo tempo, que simultaneamente tenta responder às perguntas de outro, conversar com colegas que vêm pedir informações ou jogar conversa fora, etc. Esse indivíduo parece ocupado – na verdade está ocupado – mas é improdutivo: no mais das vezes não consegue fazer as coisas que devem ser feitas nem fazer o que faz de maneira correta.

Tornar mais eficiente quem é ineficaz (por exemplo, dando-lhe um computador) às vezes até piora a situação. Um exemplo exagerado pode ajudar. Um bêbado a pé é ineficaz e (felizmente) ineficiente. Se o colocarmos ao volante de um automóvel, poderá tornar-se muito mais eficiente em sua ineficácia (isto é, fazer muito mais rapidamente o que não deveria fazer, causando um dano muito maior).

Ser produtivo, portanto, não é a mesma coisa que ser ocupado. Está errado o ditado americano que diz: “If you want something done, give it to a busy person”. A pessoa pode ser ocupada e não produtiva, em cujo caso não fará a tarefa adicional que lhe está sendo pedida. Dessa forma, quem administra o tempo reduz o estresse causado pelo mau uso do tempo. A ideia de mau uso ou desperdício do tempo pressupõe a noção de objetivos. Se não tenho nenhum objetivo, seja profissional, seja pessoal, então provavelmente vou deixar o tempo fluir, despreocupadamente, como um rio que passa por debaixo de uma ponte. Não há como avaliar meu uso do tempo nesse caso. A única coisa que posso querer fazer é “matar o tempo”. Numa situação como essa, provavelmente não vou ter estresse.

O tempo aparece como bem ou mal usado apenas para a pessoa que tem objetivos, que quer realizar alguma coisa. O bom ou mau uso do tempo depende do que se pretende alcançar. O mau uso do tempo causa stress porque tempo mal usado é tempo usado para fazer aquilo que não consideramos importante e prioritário. Usar o tempo de forma não planejada não equivale, necessariamente, a fazer mau uso do tempo (como já se indicou). Frequentemente temos que alterar nosso planejamento, fazer coisas que não estavam na nossa agenda. Nosso tempo só terá sido desperdiçado se essas alterações nos levarem a fazer coisas que não consideramos importantes.

Mau uso do tempo não é ficar sem fazer nada, gastar tempo no lazer, dedicar tempo a hobbies ou à família, se é isso que julgamos importante e queremos – e todos nós desejamos isso em determinados momentos. Se, entretanto, num dado momento, você realmente quer estar lendo um livro, ou trabalhando num relatório, e se vê obrigado a fazer um passeio com as crianças, ou a entreter familiares, você se sente tenso, porque o tempo não estará sendo utilizado para aquilo que você considera importante e prioritário naquele momento – e, portanto, não estará sendo bem usado. É sempre bom lembrar que, da mesma forma que o mau uso do tempo causa stress, o bom uso do tempo normalmente traz satisfação, sentido de realização e felicidade.

Alípio Silva Pereira é consultor organizacional da Leme Consultoria e Crescer Group – apereira@crescergroup.comqualipio@gmail.com

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MASP: as ferramentas de soluções de problemas (1)

Quer contatar o Claudemir para um treinamento ou uma palestra em sua empresa sobre o MASP, faça contato com ele: (31) 3391-7646 – 8748-1686 ou pelo e-mail: claudemir@qualypro.com.br

http://www.qualypro.com.br/novosite/default.asp

Ou acesse o site do MASP da Qualipro:

http://www.masp.inf.br/site/

claudemir_baixa2Claudemir Y. Oribe

Quando se utiliza o Método de Análise e Solução de Problemas para o desenvolvimento de um processo que pretende resolver um determinado problema, também se faz necessário o uso de ferramentas da qualidade. Kume (1992, p. ix) observa que “[…] as pessoas tentam frequentemente reduzir problemas por meio de uma abordagem direta, rastreando diretamente a causa do efeito, o que parece, à primeira vista, uma forma eficiente. [No entanto o autor afirma que] as causa descobertas por este processo, na maior parte não são as verdadeiras, o que acaba ocasionando tentativas frustradas e perda de esforço”. Mais adiante ao se referir às ferramentas estatísticas, Kume (1992) acredita que elas levam a objetividade e acuracidade à observação do problema. Também Hosotani (1992) afirma que, para resolver problemas “[…] devemos em primeiro lugar descobrir exatamente (grifo do autor da dissertação) o que está errado”, o que sugere que isso só pode ser obtido por meios estatísticos e matemáticos.

Enquanto o método identifica momentos ordenados na forma de etapas e passos para estabelecer um roteiro de ação coerente, as ferramentas são utilizadas pontualmente dentro de propósitos específicos a cada momento que se apresenta. Campos (1992, p. 238) afirma ser conveniente ressaltar a diferença entre método e ferramenta. O método, segundo o autor, “[…] é a seqüência lógica para se atingir a meta desejada [enquanto que a ferramenta] é o recurso a ser utilizado no método”. Isso fornece uma pista sobre a diferenciação entre método e ferramenta, apontando este como instrumento para ajudar o indivíduo ou equipe a vencer situações particulares que se colocam no meio do caminho, que foi estabelecido para se atingir um objetivo, resultado ou meta. Assim, enquanto o método se apresenta como o único caminho previamente escolhido para servir de orientação, as ferramentas são diversas, utilizadas a todo o momento por curtos períodos e substituídas ou descartadas se aquilo que se espera delas não for atingido.

Parker (1995, p 13) faz uma analogia entre problemas e ofensivas militares afirmando que poucos problemas resistem a um ataque maciço. Segundo o autor, “[…] o ataque mais eficaz seria aquele apoiado por um plano estratégico usando diferentes armas de guerra em diferentes fases do assalto”. Nessa análise, o método é a estratégia discutida e decidida para iniciar e desenvolver o ataque até o momento da vitória sobre o inimigo (problema) ao passo que as armas, no sentido de equipamento, são usadas para vencer obstáculos, coletar informações sobre posicionamento, analisar as condições do terreno, fornecer provisões, destruir, enfim resolver problemas práticos e pontuais necessários à execução da missão. Hosotani (1992) usa também a metáfora da arma e ressalta ainda mais o papel das ferramentas da qualidade ao afirmar que “[…] elas [as ferramentas] são nossas mais importantes armas na solução de problemas no ambiente de trabalho”. Tal assertiva não tem a concordância de Campos (1992, p. 238), que deixa claro que o método detém supremacia sobre o uso das ferramentas quando afirma que “o que soluciona problemas não são as ferramentas, mas sim o método”.

Independentemente do que seria o elemento mais importante, o fato é que método e ferramentas se complementam, pois não há como solucionar um problema, valendo-se de uma abordagem racional, sem instrumentos para gerar e organizar as idéias, medir o grau do efeito e suas causas, tomar decisões e planejar atividades. Da mesma forma, não é possível solucioná-lo sem um ordenamento ou seqüência que oriente o raciocínio em direção a objetivos intermediários e finais, pois, sem as ferramentas, o processo de coleta e análise será baseado unicamente na experiência e intuição, o que pode ser perigoso (HOSOTANI, 1992, p. 111) em termos de conseqüências negativas na forma de tempo e recursos. Assim, enquanto que o método desempenha uma função estratégica, cada ferramenta da qualidade executa uma função operacional, portanto, mais limitada, embora igualmente importante para a solução do problema.

No entanto, o MASP, nem o QC-Story de onde é oriundo, não especifica claramente qual ferramenta deve ser utilizada em cada etapa do método, mas apenas indica qual poderia ser a mais adequada (ALVAREZ, 1996). Kume (1992, p. ix) reconhece que métodos estatísticos são ferramentas eficazes para a melhoria do processo de produção e redução de defeitos, mas alerta que as “[…] ferramentas estatísticas são apenas ferramentas” e não funcionarão se utilizadas de forma inadequada. Assim, a aplicação da ferramenta correta irá depender da escolha das pessoas que estão desenvolvendo o projeto de melhoria (ALVAREZ, 1996) o que é uma característica ambivalente, pois, ao mesmo tempo em que permite a adaptação a diferentes problemas, situações e contextos, também não impede que escolhas erradas sejam feitas, podendo ocasionar “[…] perigo e desastre” (PARKER, 1995, p. 67). Ishikawa (1986) apresenta uma idéia do que seriam os perigos mencionados por Hosotani (1992) e Parker (1995): (a) dados falsos, por manipulação ou coleta sem critérios estatísticos; (b) coleta inadequada de dado devido a questões de amostragem; (c) erros de transcrição ou de cálculo de dados; (d) valores anômalos devido ao uso de dados sujos; (e) consistência, sem critérios de distribuição normal ou com anomalias; (f) uso das técnicas inadequadas, causadas por carência de competências para a seleção. Kondo (1995, p. 29) adiciona ainda mais um risco no uso das ferramentas ao lembrar que, embora elas sejam individualmente simples de usar, algumas delas são inter-relacionadas e é importante que sejam ligadas sequencialmente de forma correta, tanto entre si como dentro das etapas do método, para que tenham lógica, cumpram sua função analítica e garantam a continuidade do processo.

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspx

NBR 14039Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

NBR 5410Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

NBR ISO 9001 – COMENTADASistemas de gestão da qualidade – Requisitos

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Glossário Técnico Gratuito

Disponível em três línguas, a ferramenta permite procurar termos técnicos traduzidos do português para o inglês e para o espanhol. Acesse no link

http://www.target.com.br/portal_new/ProdutosSolucoes/GlossarioTecnico.aspx

ingles=1&indice=A

O comportamento humano na saúde e segurança no trabalho

NBR 18801 de 12/2010
Sistema de gestão da segurança e saúde no trabalho – Requisitos – Válida a partir de 01/12/2011

Preço

R$ 64,10 – Formato: Digital – Entrega imediata, com direito a duas impressões

Especifica os requisitos de um Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho (SGSST) que permitem que uma organização controle os respectivos riscos da Segurança e Saúde no Trabalho (SST) e melhore o respectivo desempenho. Esta Norma não indica os critérios específicos de desempenho de SST, nem das especificações detalhadas para o projeto de um sistema de gestão. Clqiue para mais informações.

Behavior-Based Safety

No Brasil, as estatísticas oficiais ainda não quantificam, adequadamente, a ocorrência anual de acidentes do trabalho no Brasil. Uma das principais razões reside na abrangência do levantamento. Apenas são registrados os acidentes que ocorrem com os segurados, isto é, com os trabalhadores regidos pela CLT que contribuem para a Previdência Social. Segundo as últimas estatísticas oficiais, relativas ao ano de 2009, os acidentes com lesão totalizaram 723.452 casos no período de um ano, sendo que 2.496 trabalhadores morreram em acidentes do trabalho. Nesse mesmo ano, 13.047 trabalhadores ficaram permanentemente incapacitados para o trabalho devido a acidentes e doenças do trabalho.

O acidente é, por definição, um evento negativo, não planejado e indesejado do qual resulta uma lesão pessoal ou dano material. Essa lesão pode ser imediata (lesão traumática) ou mediata (doença profissional). Assim, caracteriza-se a lesão quando a integridade física ou a saúde são atingidas. O acidente, entretanto, caracteriza-se pela existência do risco. Muitas vezes o acidente parece ocorrer sem ocasionar lesão ou danos e alguns chamam esses acidentes de incidentes ou de quase acidentes. Outros, preservando a definição, os chamam de acidentes sem lesão ou danos visíveis. Nesse caso o prejuízo ou dano material pode ser até mesmo a perda de tempo associada ao acidente. Como exemplos de diferença, pode-se citar a exposição do trabalhador a ruído excessivo, que é causada por ausência de isolamento acústico e/ou não utilização de protetor auricular. Como consequência, há a perda auditiva ou uma doença profissional. Já a queda de um trabalhador de um andaime, causada por ausência da proteção lateral do andaime e/ou não utilização de cinto de segurança, acarreta fraturas diversas ou lesões traumáticas e/ou morte.

O gerenciamento dos riscos associados ao trabalho é fundamental para a prevenção de acidentes. Isso requer pesquisas, métodos e técnicas específicas, monitoramento e controle. Os conceitos básicos de segurança e saúde devem estar incorporados em todas as etapas do processo produtivo, do projeto à operação. Essa concepção irá garantir inclusive a continuidade e segurança dos processos, uma vez que os acidentes geram horas e dias perdidos. Por isso, alguns especialistas estão advogando a implementação do Behavior-Based Safety (BBS) ou segurança comportamental que faz uso da psicologia comportamental para promover a segurança no ambiente de trabalho, no trânsito e na área de saúde. A BBS envolve criar uma sistemática, um processo contínuo que define um conjunto de comportamentos que reduzem o risco de lesões relacionadas ao trabalho, coletar dados sobre a frequência de práticas críticas de segurança e, então, garantir que o feedback e o princípio de reforçamento encorajem e apóiem aquelas práticas críticas de segurança.

Segundo o autor Terry McSween, num processo comportamental típico, os empregados conduzem observações e fornecem o feedback aos colaboradores dentro de suas áreas de trabalho. Essas observações fornecem dados que são usados para o reconhecimento e solução de problema e a melhoria contínua. Os critérios essenciais para que um programa seja considerado de segurança comportamental: envolva participação significativa da força de trabalho e não deve parar no nível gerencial; vise os comportamentos seguros específicos; deve ser baseada na coleta de informações sobre comportamentos observáveis; envolve processos de tomada de decisão baseada nos dados de observação; envolve intervenção sistemática de observação e de melhoria; utiliza feedback focado e contínuo no desempenho; e requer visível manutenção de apoio dos gerentes e da supervisão de linha de frente.

Conforme afirmam alguns especialistas, esse sistema pode conduzir a: índices reduzidos de incidentes, acidentes e lesões; maior frequência de comportamentos seguros; redução dos custos de acidentes; aceitação do sistema por todas as pessoas envolvidas; generalização do procedimento para outros sistemas de trabalho; acompanhamento regular e rápido para implementação de melhorias; aumento e melhoramento do relatório de falhas, incidentes e acidentes, pois se valoriza a comprometimento com a segurança; e aumento das habilidades de gerenciamento positivo. Para Marcelo Ortega, gerente da Keyassociados, os cuidados com a segurança propiciados pelas empresas aos seus empregados e a implantação de medidas que diminuam os riscos de acidentes e incidentes no ambiente de trabalho são fatores de grande preocupação para gestores e dirigentes. Sendo assim, ao longo do tempo, diversas iniciativas foram (e são) tomadas para minimizar esses riscos. O exemplo mais comum de ação nesse sentido trata da obrigatoriedade do uso dos equipamentos de proteção individual (EPIs) e da adoção de procedimentos de segurança. Porém, muitas vezes, tais medidas se mostram ineficazes devido à forma como são implementadas, bem como o nível de conscientização e aceitação desenvolvido na equipe de colaboradores.

“Um programa eficaz de gestão de segurança não pode ter apenas como base os indicadores atualmente praticados e controlados. Por essa razão, os coordenadores e a alta direção buscam algo além dos métodos tradicionais de gestão de segurança, que tratam de temas básicos como a cobrança pelo uso dos EPIs, aplicação dos procedimentos operacionais e o preparo no atendimento às emergências. Uma gestão baseada apenas nesses indicadores, e que não considera o fator humano e sua influência, consiste basicamente em acreditar na sorte. Foi justamente pensando em mudar esse cenário, considerando questões culturais e comportamentais, que surgiu o conceito de segurança comportamental. Conhecido na Europa e Estados Unidos, o BBS tem sido utilizado há algum tempo por multinacionais que buscam reduzir seus índices de acidentes. Tais empresas já verificaram, por meio de metodologias apropriadas de análise de causa raiz, que esses acidentes, em sua maioria, estavam sendo causados por comportamentos inseguros, ou seja, o fator humano estava sendo determinante”, informa.

Acrescenta que, levando em conta esse fator, a segurança comportamental trata de uma forma mais abrangente a gestão da segurança e dos colaboradores, identificando neles estados e erros críticos que possam contribuir para um acidente. Para alcançar tal objetivo, sendo uma sistemática de prevenção, o conceito baseia-se em um conjunto de práticas que incluem até o uso de psicologia para difundir nas empresas uma cultura de segurança. “Entretanto, para a eficácia do programa, o mesmo deve focar sua atenção, dentre outras práticas, em três pontos fundamentais: treinamento e acompanhamento constante; conscientização e participação eficaz das lideranças; e formação e manutenção de uma equipe motivada de observadores de segurança. Entre os benefícios que podem ser alcançados com a aplicação de um programa de segurança comportamental bem implementado podemos destacar: maior aceitação do sistema de gestão pelas pessoas envolvidas; índices reduzidos de incidentes e acidentes; maior frequência de comportamentos seguros; acompanhamento regular e rápido para implementação de melhorias; e aumento das habilidades de gerenciamento positivo”.

Segundo o gerente, a adoção de um programa de segurança comportamental vai ao encontro das necessidades das empresas, tornando o ambiente de trabalho mais seguro ao considerar os aspectos culturais e comportamentais como peças chave do processo. “Com a prática, o uso de EPIs e a aplicação dos procedimentos de segurança ganham novo significado. Os empregados, ao se conscientizarem sobre a importância de adotar comportamentos seguros, estarão mais bem preparados para usar os equipamentos de proteção, sem a necessidade da pressão pela obrigatoriedade do mesmo. Isso ilustra exatamente o diferencial do programa, que privilegia a capacitação e conscientização, medidas simples que permitem aos funcionários exercerem suas atividades em segurança, possibilitando uma vida no ambiente de trabalho melhor e menos tensa”, complementa.

Enfim, a abordagem tradicional acaba focando no erro, nos desvios e no comportamento que não é o desejado. As auditorias de segurança muitas vezes assumem caráter fiscalizador e punitivo. Os incidentes e os acidentes não são reportados para não comprometer os indicadores. Assim, em um processo de segurança comportamental utiliza-se a tecnologia comportamental ou a abordagem científica sobre o comportamento para aumentar significativamente a frequência dos comportamentos seguros. O foco é no acerto, no comportamento requerido, por meio de observação treinada e feedbacks positivos. Faz-se a gestão do clima organizacional através de intervenções precisas na cultura e do preparo das lideranças para atuarem nessa nova abordagem. É um processo de melhoria contínua e o que é ainda melhor: a gestão está na mão dos próprios funcionários.

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A contribuição do MASP para a aprendizagem organizacional (final)

claudemir_baixa2Claudemir Y. Oribe

Quando se utiliza o Método de Análise e Solução de Problemas para o desenvolvimento de um processo que pretende resolver um determinado problema, também se faz necessário o uso de ferramentas da qualidade. Kume (1992) acredita que elas levam a objetividade e acuracidade à observação do problema. Também Hosotani (1992) afirma que, para resolver problemas “[…] devemos em primeiro lugar descobrir exatamente (grifo do autor da dissertação) o que está errado”, o que sugere que isso só pode ser obtido por meios estatísticos e matemáticos. Enquanto o método identifica momentos ordenados na forma de etapas e passos para estabelecer um roteiro de ação coerente, as ferramentas são utilizadas pontualmente dentro de propósitos específicos a cada momento que se apresenta.

O fato é que método e ferramentas se complementam, pois não há como solucionar um problema, valendo-se de uma abordagem racional, sem instrumentos para gerar e organizar as idéias, medir o grau do efeito e suas causas, tomar decisões e planejar atividades. Os dados são gerados por processos de coleta e transformados em informação por meio de interpretação, para auxiliar a tomada de decisões (JURAN, 1990). Porém, o que ocorre, frequentemente, é que a coleta de dados não pode ser feita em todos os produtos fabricados, devido ao elevado volume ou dificuldades de medição. A coleta de dados se dá então por meio de amostragem e utilizada para cálculos para determinar a situação e tendência, o que caracteriza os métodos estatísticos. Daí o fato de o conjunto de ferramentas ser denominado por autores apenas ferramentas ou também métodos estatísticos (JURAN, 1990, p. 173, KUME, 1992; ISHIKAWA, 1986, p. 198).

A resolução sistemática de problemas sempre se dá pelo uso de métodos sistemáticos estruturados, como o MASP, e um determinado conjunto de ferramentas da qualidade. Embora ensinados sempre da mesma forma, a aplicação do MASP escondem uma guerra sutil entre prioridades nem sempre percebida: a prioridade sobre o rigor ao método ou sobre o resultado desejado. A aplicação distinta se faz por meio de duas estruturas de organização de times: o Círculo de Controle da Qualidade (JUSE, 1980; JUSE, 1985) e o Grupo de Melhoria (UBQ, 2008). O quadro abaixo apresenta as principais diferenças entre os dois tipos de equipes.

Aspecto CCQ Grupo de
Melhoria
Compromisso do
grupo
Aprendizado Resultado
Membros Voluntários Designados pelas
gerências
Composição de
membros
Intrafuncionais Interfuncionais
Quem escolhe o tema e a
coordenação
O grupo A empresa
Método utilizado MASP ou QC-Story MASP, PDCA,
DMAIC
Aplicação do
método
Rigoroso Flexível
Duração Indeterminado Determinado; ad
hoc
Papel do
“problema”
Meio Fim
Ambiente de
desenvolvimento
Estimulante Exigente
Etapas mais
enfatizadas
Todas igualmente Plano de Ação e
Ação

Diferenças entre CCQ e Grupo de Melhoria.

Fonte – Elaborado pelo autor com base em UBQ (2008).

A natureza e o propósito dos dois tipos de organização das equipes onde o MASP é aplicado, além de serem diferentes em suas características, podem desencadear consequências organizacionais distintas. Do ponto de vista da aprendizagem organizacional, o CCQ pode propiciar mais geração de aprendizado devido à realização de todas as suas etapas com rigor. No entanto, a natureza pragmática do Grupo de Melhoria pode enfatizar outros processos, como a disseminação ou a memória organizacional.

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

Quer contatar o Claudemir para um treinamento ou uma palestra em sua empresa sobre o MASP, faça contato com ele: (31) 3391-7646 – 8748-1686 ou pelo e-mail: claudemir@qualypro.com.br

http://www.qualypro.com.br/novosite/default.asp

Ou acesse o site do MASP da Qualipro:

http://www.masp.inf.br/site/

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