Futura NBR ISO/IEC 31010: as técnicas para o processo de avaliação de riscos

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar:

http://www.target.com.br/portal_new/ProdutosSolucoes/NBR/Comentadas.aspx

NBR 14039 – Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

NBR 5410 – Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

NBR ISO 9001 – COMENTADA – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos

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riskA ABNT colocou em consulta nacional um projeto de norma que deverá se transformar na norma NBR ISO/IEC 31010. Conforme o texto, as organizações de todos os tipos e tamanhos enfrentam uma série de riscos que podem afetar a realização de seus objetivos. Esses podem estar relacionados a uma série de atividades da organização, desde iniciativas estratégicas até suas operações, processos e projetos, e se refletir em termos de resultados para a sociedade, ambientais, tecnológicos, de segurança, medidas comerciais, financeiras e econômicas, bem como impactos sociais, culturais, políticos e na reputação. Todas as atividades de uma organização envolvem riscos que devem ser gerenciados. O processo de gestão de riscos auxilia a tomada de decisão, levando em consideração as incertezas e a possibilidade de circunstâncias ou eventos futuros (intencionais ou não intencionais) e seus efeitos sobre os objetivos acordados.

Assim, a gestão de riscos inclui a aplicação de métodos lógicos e sistemáticos para comunicação e consulta ao longo de todo processo; estabelecimento do contexto para identificar, analisar, avaliar e tratar o risco associado a qualquer atividade, processo, função ou produto; monitoramento e análise crítica de riscos; reporte e registro dos resultados de forma apropriada. O processo de avaliação de riscos é a parte da gestão de riscos que fornece um processo estruturado para identificar como os objetivos podem ser afetados, e analisa o risco em termos de consequências e suas probabilidades antes de decidir se um tratamento adicional é requerido. O processo de avaliação de riscos tenta responder às seguintes questões fundamentais: o que pode acontecer e por quê (pela identificação de riscos)?; quais são as consequências?; qual é a probabilidade de sua ocorrência futura?; existem fatores que mitigam a consequência do risco ou que reduzam a probabilidade do risco?; e o nível de risco é tolerável ou aceitável e requer tratamento adicional?

Dessa forma, a norma destina-se a refletir as boas práticas atuais na seleção e utilização das técnicas para o processo de avaliação de riscos e não se refere a conceitos novos ou em evolução que não tenham atingido um nível satisfatório de consenso profissional. Ela é geral por natureza, de forma que pode dar orientações para muitos setores e tipos de sistemas. Pode haver normas mais específicas em vigor dentro desses setores que estabelecem metodologias preferidas e níveis de avaliação para aplicações específicas. Se essas normas estiverem em harmonia com esta Norma, as normas específicas geralmente serão suficientes. Na verdade, será uma norma de apoio à NBR ISO 31000 e fornecerá orientações sobre a seleção e aplicação de técnicas sistemáticas para o processo de avaliação de riscos. O processo de avaliação de riscos conduzido de acordo com essa norma contribui para outras atividades de gestão de riscos. A aplicação de uma série de técnicas é introduzida, com referências específicas a outras normas onde o conceito e a aplicação de técnicas são descritos mais detalhadamente. Não se destina à certificação, uso regulatório ou contratual e não fornecerá critérios específicos para identificar a necessidade de análise de riscos, nem especifica o tipo de método de análise de riscos que é requerido para uma aplicação específica.

Ela não se refere a todas as técnicas e a omissão de uma técnica não significa que ela não é válida. O fato de um método ser aplicável a uma determinada circunstância particular não significa que esse método seja necessariamente aplicado. A finalidade do processo de avaliação de riscos é fornecer informações baseadas em evidências e análise para tomar decisões informadas sobre como tratar riscos específicos e como selecionar entre opções. Alguns dos principais benefícios na realização do processo de avaliação de riscos incluem: entender o risco e seu potencial impacto sobre os objetivos; fornecer informações aos tomadores de decisão; contribuir para o entendimento dos riscos a fim de auxiliar na seleção das opções de tratamento; identificar os principais fatores que contribuem para os riscos e os elos fracos em sistemas e organizações; comparar riscos em sistemas, tecnologias ou abordagens alternativos; comunicar riscos e incertezas; auxiliar no estabelecimento de prioridades; contribuir para a prevenção de incidentes com base em investigação pós-incidente; selecionar diferentes formas de tratamento de riscos; atender aos requisitos regulatórios; fornecer informações que ajudarão a avaliar a conveniência da aceitação de riscos quando comparados com critérios pré-definidos; e avaliar os riscos para o descarte ao final da vida útil.

O processo de avaliação de riscos fornece aos tomadores de decisão e às partes responsáveis um entendimento aprimorado dos riscos que poderiam afetar o alcance dos objetivos, bem como a adequação e eficácia dos controles em uso. Isto fornece uma base para decisões sobre a abordagem mais apropriada a ser utilizada para tratar os riscos. A saída do processo de avaliação de riscos é uma entrada para os processos de tomada de decisão da organização. O processo de avaliação de riscos é o processo global de identificação de riscos, análise de riscos e avaliação de riscos. A maneira como este processo é realizado é dependente não somente do contexto do processo de gestão de riscos, mas também dos métodos e técnicas utilizados para conduzir o processo de avaliação de riscos. O processo de avaliação de riscos pode requerer uma abordagem multidisciplinar, uma vez que os riscos podem abranger uma ampla gama de causas e consequências.

O processo de avaliação de riscos pode ser conduzido em vários graus de profundidade e detalhe e utilizando um ou muitos métodos que vão do simples ao complexo. Convém que a forma de avaliação e sua saída sejam compatíveis com os critérios de risco, desenvolvidos como parte do estabelecimento do contexto. O Anexo A ilustra a relação conceitual entre as amplas categorias das técnicas para o processo de avaliação de riscos e os fatores presentes numa determinada situação de risco e fornece exemplos ilustrativos de como as organizações podem selecionar as técnicas apropriadas para o processo de avaliação de riscos para uma situação em particular. Em termos gerais, convém que as técnicas apropriadas apresentem as seguintes características: que sejam justificáveis e apropriadas à situação ou organização em questão; que proporcionem resultados de uma forma que amplie o entendimento da natureza do risco e de como ele pode ser tratado; que sejam capazes de utilizar uma forma que seja rastreável, repetível e verificável. No Anexo B (informativo) há a descrição das técnicas para o processo de avaliação de risco. Para participar do processo de votação do projeto da norma, acesse o link http://www.abntonline.com.br/consultanacional/

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Recursos humanos: os mecanismos sabotadores da qualidade (final)

NBR 15930: Os requisitos para as portas de madeira em edificações
Com a escassez das espécies nativas, o incentivo à exploração racional e sustentável e os custos de transporte e de licenças ambientais, os fabricantes estão apostando na migração para espécies exóticas tais como o pínus e o eucalipto. Na normalização vigente não há indicações ou restrições quanto às espécies para construção de uma porta. A eventual seleção das espécies fica por conta do desempenho do produto final. Pode-se encontrar no mercado portas com emprego de pínus e eucalipto em enchimento sarrafeado, semioco e maciço, quadros e requadros, montantes e travessas, revestimento de perfis e capas. Clique para mais informações.

Alípio Silva Pereira

  • Rejeição: “Não há nada de errado conosco. Aqui tudo funciona às mil maravilhas”.
  • Deixar para amanhã: “Vamos fazer o seguinte: amanhã nós vamos nos organizar e planejar como fazer as coisas. Afinal de contas Roma não se fez num dia”.
  • Indecisão: “Bem, por enquanto vamos deixar essa idéia na gaveta e ver no que vai dar”.
  • Paralisia analítica ou falta de acompanhamento estratégico: “Vamos deixar que a raia miúda cuide disso. Isto não é coisa para gerentes e diretores”.
  • Sabotagem: ”Olha vamos fingir que está andando. O que os olhos do chefe não vêem, o seu coração não sente”.
  • Regressão: “Bem, vamos parar com “frescuragens” e voltar ao trabalho de verdade”.

Os sete fatores chave da transformação:

  1. Longa maturação de experiências tecnológicas sem contragolpes decisivos;
  2. Crescimento contínuo (demográfico, de mercado, etc.) a partir de um mínimo crítico;
  3. Situação favorável do meio econômico;
  4. Plasticidade social (tolerância á mudança), que permita maleabilidade e Repetibilidade à engenharia de sistemas e da tecnologia da informação;
  5. Força que agregue na perseguição do objetivo transformador (uma situação técno política receptiva à engenharia de sistemas e da tecnologia da informação).
  6. Existência de oportunidade de dar um passo simples, de custo relativamente baixo, de impacto, capaz de sinalizar a direção da mudança.
  7. Um grupo base catalisador dos passos iniciais.

As ferramentas básicas para melhorias em qualidade são:

  1. Formulário de dados: os dados devem traduzir os fatos e devem ser a base da discussão e das ações de projetos de melhoria. Isto mostra a importância de se planejar muito bem o tipo de formulário que deverá ser usado para coletar os dados, o qual deve ser adaptado a cada situação. Existem, porém, alguns tipos básicos de formulários, que podem ser úteis em muitos casos, check list, por exemplo.
  1. Diagrama de Pareto: é uma figura simples que visa dar uma representação gráfica à estratificação. O modelo econômico de Pareto foi traduzido para a área da qualidade sob a forma de que alguns elementos são vitais, muitos, apenas triviais, por Juran. Este princípio também conhecido como “Lei 20/80”, pode ser detalhado nas mais variadas formas. Dentre elas, podem ser citadas: 20% do tempo gasto em planejamento economiza até 80% do tempo de execução, 205 dos clientes representam 80% do faturamento global, 20% dos correntistas são responsáveis por 80% dos depósitos, 20% das empresas detêm 80% das vendas.
  2. Fluxograma: é um diagrama que representa o fluxo (ou seqüência) das diversas etapas de um processo qualquer. Ao iniciar um projeto de melhoria, sua grande utilidade é fazer com que todos os participantes adquiram uma visão completa do processo, ao mesmo tempo que permite que cada pessoa tenha melhor percepção de qual o seu papel no processo e de como seu trabalho influi no resultado final.
  1. Diagrama de Ishikawa: técnica criada por Ishikawa em 1943, também conhecida por outro a vários nomes: diagrama de causa efeito, diagrama espinha de peixe, etc., sendo uma ferramenta de valor indispensável, pois permite conhecer os problemas cada vez mais a fundo.pode ser facilmente aprendida e imediatamente posta em prática por pessoas de qualquer nível dentro da empresa.
  1. Histograma: inventado em 1833, baseia-se na idéia de que cada fenômeno tem seu jeito próprio de variar. Então, pode-se visualizar esta variação, obtendo muita informação útil sobre o fenômeno. O histograma é exatamente isto: uma representação gráfica que nos permite visualizar a distribuição característica de um fenômeno ou processo.

Assim, os trabalhadores de diferentes categorias profissionais, comumente manifestam distintos graus de insatisfação diante do trabalho que realizam. Tais insatisfações denotam desajustes e até conflitos entre o homem e o resultado decorrente do trabalho. Esta relação vem normalmente marcada por conflitos não resolvidos pelos sujeitos envolvidos, assinalando aspectos nevrálgicos as relações de poder e autoridade, isto é, falta de participação quanto à tomada de decisão inerente ao processo de trabalho. O trabalho como fonte de satisfação pouco tem atendido às expectativas e aos anseios de diferentes classes sociais, uma vez que se caracteriza como uma relação utilitarista, mecanicista, unidirecional, com limitadas perspectivas de relacionamento satisfatórias entre envolvidos, que salientam o conflito entre o capital e o trabalho.

Os estudos sobre motivação têm assinalado a importância dos aspectos ambientais, ergonômicos e de expectativas diante do trabalho, como representante da qualidade de vida experimentada pelo trabalhador no contexto. A expressão qualidade de vida no trabalho pode ter várias interpretações, que representam uma variável que não afirma nem nega as condições em que vivem os empregados de uma empresa. Referindo-se à satisfação das necessidades do indivíduo, afetando atitudes pessoais e comportamentais, a criatividade, a vontade de inovar ou aceitar mudanças, a capacidade de adaptar-se às mudanças no ambiente de trabalho e o grau de motivação interna para o trabalho, são evidentemente fatores importantes para o alcance da produtividade. A qualidade de vida está diretamente relacionada ao desenvolvimento organizacional, isto é, voltada para aspectos de satisfação no cargo e valorização do trabalho. Podem-se considerar algumas condições indicativas da qualidade de vida no trabalho:

  • Compensação adequada e clara: salário justo;
  • Ambiente seguro e saudável: com o intuito de preservar a saúde e o bem estar do colaborador;
  • Crescimento e segurança: valorização do indivíduo, considerando as oportunidades e a expansão de suas potencialidades, planos de carreira e de sucessão;
  • Autenticidade: o indivíduo auto dirigir-se plenamente, a partir de disseminação da proposta que assinale o auto controle.
  • Relevância social: empenho por parte da alta administração e da gerência no sentido de valorizar o trabalho realizado por diferentes categorias e níveis profissionais, como a profissão escolhida pelos indivíduos pertencentes á organização.
  • Respeitar espaço de vida do indivíduo: vida extra-organização, tempo de lazer, recreação e dedicação á família.
  • Meta para auto-realização: o indivíduo caminha para o encontro consigo próprio, com o ajuste de suas potencialidades.

Também um ambiente seguro do ponto de vista de higiene e segurança no trabalho atesta, entre outros pontos, a perspectiva do indivíduo ver assegurada sua saúde física, mental e emocional, que lhe possibilita um ajustamento mais sadio ao ambiente de trabalho. A qualidade de vida não é obtida por características pessoais (necessidades, impulsos, expectativas, pensamentos, desejos, valores, etc.), ou situacionais (tecnologia, fluxos de trabalho, sistema de recompensa, condições do sistema econômico, político, etc.), mas sim pela interação dos dois conjuntos.

As organizações exercem influência acentuada sobre os estados mentais e emocionais dos indivíduos que as compõem. As instituições (sistemas organizacionais, grupos de trabalho com cultura própria), podem atuar como ambiente integrador e enriquecedor para as pessoas que nelas trabalham ou, contrariamente, podem desagradar-se e manipular as pessoas, que tendem a ser absorvidas pelas mesmas. As implicações decorrentes de práticas coercitivas/limitativas ocasionam danos profundos na personalidade dos indivíduos – em sua forma de pensar e agir – e no clima organizacional, gerando manifestações comportamentais inadequadas e inaptas, quer do ponto de vista individual, quer do ponto de vista grupal.

Um bom líder…

  • Age de modo que os colaboradores sob seu comando gostem de fazer o que ele pretende;
  • Consegue que todos os colaboradores o queiram sempre o ajudar e se sintam realizados com isso;
  • Não tem subordinados, mas seguidores. Não dá ordens, mas garante que todos façam o que ele deseja;
  • Consegue que as pessoas acreditem que falar no interesse delas, ou no dele, é a mesma coisa;
  • Transmite autoconfiança e segurança, inspira lealdade e é um confidente por excelência. As pessoas sentem-se à vontade para lhe dizer a verdade;
  • Transmite um sentido ético elevado, toma decisões justas e não protege ninguém. As suas decisões, mesmo as impopulares, são transparentes;
  • Dá exemplo. A sua atuação é um símbolo para os colaboradores;
  • Não tem a pretensão de ser infalível, mas raramente comete erros graves;
  • Faz com que as pessoas sigam o mesmo ruma da empresa, garantindo que este é transparente, justo e claro;
  • Como tem a consciência de que não consegue fazer tudo sozinho, nunca comanda pelo medo. As pessoas seguem-no porque acreditam na sua visão.

Alípio Silva Pereira é consultor organizacional – qualipio@hotmail.com; qualipio@gmail.com; qualisan@ig.com.br

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