Como gastar dinheiro de forma errada em treinamento

Como gerenciar as normas técnicas adequadamente
Controlar e manter o acervo de Normas Técnicas atualizadas e disponíveis para compartilhamento entre todos os colaboradores é um grande desafio para as empresas por envolver a dedicação e o esforço de vários profissionais. Atualmente, as organizações utilizam planilhas de controle, sistemas internos e sites de fontes não confiáveis para realizarem a busca de informações sobre a vigência das Normas Técnicas. Esse processo, além de causar perda de tempo na busca de informações, pode resultar em sérios riscos aos negócios e à imagem institucional da empresa como, por exemplo, multas, prejuízos financeiros e não conformidades em auditorias por não utilizarem informações de fontes oficiais. Clique para mais informações.

Estive ontem conversando com um comprador de uma empresa. O cara é engenheiro e num daqueles repentes ele soltou a frase: como a empresa pediu para eu economizar o máximo possível, só compro cursos, quando solicitado por algum departamento, os mais baratos. Ia perguntar se ele media os benefícios dos cursos, mas deixei para lá, já que ele estava cumprindo com a sua função de economizar. Resultados, ora os resultados. Um dos maiores especialista em treinamento do Brasil, o professor, autor do livro “Em busca da eficácia em treinamento” e diretor da Ábaco Engenharia, Assessoria e Consultoria Empresarial, Jorge de Paiva Campos (depaivacampos@gmail.com), observa que as etapas de um treinamento devem ser cuidadosamente elaboradas para não haver gastos desnecessários e muito menos contribuir para a existência de lacunas de competência. Para selecionar e programar um treinamento que objetiva reduzir isso, ele recomenda:

– Elaborar uma definição clara das necessidades de treinamento: ou seja, analisar, no local de trabalho, quais são os requisitos necessários para o desenvolvimento da função e/ou atividade; deve-se fazer um levantamento detalhado das competências necessárias para o pleno desenvolvimento da atividade (o que fazer, quais são os erros mais freqüentes, quais são os recursos oferecidos pela empresa), pois sem essa ação perde-se o foco do treinamento e, caso o treinamento ocorra, é perda de dinheiro na certa.

– Projeto e planejamento do treinamento: essa etapa exige do Gestor (do treinando) uma visão clara do que deverá ser trabalhado em sala de aula durante o treinamento para corrigir os erros do dia-a-dia relacionados ao trabalho de uma dada equipe ou dos indivíduos a serem treinados; não se deve enviar para treinamento um profissional sem um portfólio de atividades a serem desenvolvidas previamente (por exemplo, as principais lacunas identificadas no exercício da função ou atividade). De modo geral, todos os assuntos abordados no curso e/ou treinamento deverão colaborar para eliminar as lacunas de competência identificadas no decorrer do exercício da função.

– Execução do treinamento: esta etapa é uma das últimas a serem planejadas. Primeiro deve-se relacionar os requisitos de entrada para o cargo ou função (o que o profissional deverá conhecer na teoria e na prática para ocupar o cargo em tela), o que se espera da atuação desse profissional e quais resultados deverão ser avaliados após o curso. Depois da descrição desse portfólio de competências, necessárias ao cargo ou função, executa-se o treinamento. De certa forma, o treinamento não alcança o resultado esperado pela maioria das empresas porque tal atividade (a definição do treinamento) não é especificada adequadamente pelos profissionais responsáveis; ou seja, quem não sabe pedir não sabe o que quer e acaba aceitando qualquer coisa. É preciso clareza na descrição do treinamento.

– Avaliação dos resultados do treinamento: recomenda-se avaliar o que foi ensinado no término do curso (avaliação do conhecimento adquirido para quantificar percentualmente a aprendizagem do treinando). Após sessenta dias, deve-se repetir a sistemática de avaliação para que a empresa saiba o que de fato foi retido pelo profissional em termos de novos conhecimentos e, por fim, verificar a eficácia do treinamento (o que de fato foi adotado pelo treinando no dia a dia).

“A condição ideal e o esperado é que as empresas disponham de profissionais competentes e preparados para a função; ou seja, não treinar se possível. Porém, para facilitar a vida das empresas e chegar o mais próximo desta condição deve-se contratar certo; ou seja, contratar o profissional certo e colocá-lo no lugar certo. Mas, o que se verifica na prática é que isso não ocorre. Se considerarmos que a maioria dos postos de trabalho são preenchidos por indicação, essa possibilidade (contratar corretamente), cai por terra. Outras empresas contratam seus funcionários sabendo de antemão que deverão preparar a sua mão de obra. Neste caso, grandes partes das empresas optam pela sistemática on the job training (treinar no próprio trabalho, numa tradução livre). Em muitas ocasiões o Departamento de Recursos Humanos (ou antigo DP), verifica a eficiência do treinamento; ou seja, se o Trainer cumpriu o horário e o programa, se o material didático oferecido foi de boa qualidade, se o ambiente foi adequado, se o coffe-break foi de boa qualidade, se os aparelhos eletrônicos utilizados funcionaram, etc.”, assegura.

Campos acredita, porém, que a avaliação do conteúdo do que foi tratado no treinamento raramente é verificado. Por conseguinte, a avaliação no dia a dia, quanto ao rendimento operacional que deveria ser dimensionado e quantificado, não é feita; logo, na maioria das vezes não se sabe o quanto foi absorvido pelo treinando e as empresas continuam jogando dinheiro fora. De modo geral, isso é o que deve ser feito por todas as organizações que pretendem aproveitar melhor o investimento em treinamento dos seus funcionários. Ele cita ainda o item 5 da NBR ISO 9001:2008 que deixa claro quais são os requisitos necessários para que qualquer empresa faça a coisa certa, quanto a estrutura necessária para executar os seus treinamentos. Uma das recomendações é que a organização deve criar e fornecer evidências do seu comprometimento com o desenvolvimento e a implementação do seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).

“A norma também faz referência ao comprometimento da empresa com a melhoria contínua e, ainda, indicar a eficácia alcançada com as suas ações. Ora, se não houver evidências do comprometimento da Alta Direção da empresa com o desenvolvimento dos seus funcionários não haverá treinamento que resolva as tais lacunas de competência. O que se verifica nas empresas (com certa facilidade) é o repasse dessa responsabilidade (de definir as etapas de um treinamento) ao responsável pelo setor de atuação do profissional indicado para o treinamento. Por mais que esse Gestor conheça da função e/ou dos requisitos necessários para o pleno desenvolvimento de uma dada atividade, não é o bastante para resolver como deverá ser desenvolvido esse ou aquele treinamento. Isso é atividade reservada aos profissionais da educação. Por isso é que existe uma norma específica e, ainda, pessoas especializadas para indicar como deve ser elaborado e desenvolvido um treinamento. Enquanto for desenvolvido por especialistas de plantão (de outras áreas), seguramente será dinheiro jogado no lixo. E é aí que está o problema, pois, a maioria dos gestores desconhece as necessidades de cada cargo e/ou função, por mais que conheçam os resultados esperados de cada profissional. Ao assegurar que os requisitos e objetivos da qualidade devam ser estabelecidos e mantidos (atendidos plenamente), a organização demonstra a sua intenção em atender ao requisito necessário para se alinhar à necessidade do mercado e ao exercício de uma dada função; porém, por desconhecimento ou por lapso profissional, os Gestores da própria empresa agem contra a intenção da organização em colocar a pessoa certa no lugar certo”.

Dessa forma, conta o professor, ao acatar os preceitos da NBR ISO 9001:2008, a empresa se compromete a assegurar que os processos necessários para a manutenção do seu sistema de gestão da qualidade sejam estabelecidos, implementados e mantidos (o que na prática é uma tarefa difícil, mas não impossível). Para facilitar a atuação dos executivos, existem as entradas para análise crítica onde são verificados os resultados das auditorias, o desempenho do processo em relação à conformidade do produto, a situação das ações preventivas e corretivas e, por que não avaliar também, o resultado efetivo do trabalho dos profissionais. “Nesse momento é possível identificar as falhas ocorridas na contratação do profissional. Nesta etapa é relativamente fácil identificar quem não tem os atributos necessários para o desenvolvimento do cargo ou função. Deve-se, nessa ocasião, indicar os temas para aprendizagem e outras formas de corrigir uma falha ou problema, se a proposta da empresa é formar seus profissionais. Em caso de dúvida, verifique o item 6 da NBR ISO 9001:2008, que indica explicitamente a responsabilidade da empresa quanto ao que ela deve fazer para determinar e prover os recursos para resolver os possíveis problemas relacionados a Lacunas de Competência dos cargos ou funções”.

E pode-se perguntar: e qual o modelo de planejamento para um treinamento? Campos diz que a NBR ISO 10015:2001 – Gestão da Qualidade – Diretrizes para Treinamento define as necessidades de treinamento e determina adequadamente o que deve-se considerar os objetivos estratégicos da empresa antes de descrever os principais motivos para a execução do treinamento.

1.1. Objetivos estratégicos da empresa: descrever quais são os objetivos estratégicos da empresa e se estão relacionados com esse projeto; considerar a execução do mesmo no médio e longo prazo – ver 4.2.2;

1.2. Considerar os objetivos estratégicos da empresa antes de descrever os principais motivos para a execução de um dado treinamento e o que se pretende com ele; inserir as competências básicas exigidas do candidato ao cargo no momento da contratação e as competências essenciais da empresa que estão relacionadas ao projeto de treinamento e capacitação – ver 4.2.3;

1.3. Inserir quais as competências essenciais da empresa que estão relacionadas ao projeto – 4.2.4, Ver:

a) Competências requeridas do público alvo e as lacunas identificadas;

b) Perfil do público alvo (escolaridade, idade X geração, quantificar o público; tempo de casa, turn over);

c) Desempenho do público alvo (índices e dados quantitativos e qualitativos)

d) Histórico de treinamentos (ações realizadas, custos, resultados, retenção da aprendizagem, comparação entre o requerido e o alcançado);

e) Informações de Mercado (informações de treinamentos semelhantes e dados pertinentes disponíveis no mercado)

f) Consulta aos itens 4.2.4; 4.2.5 e 4.2.6;

1.4 Especificação das necessidades de treinamento

a) Detalhamento das necessidades (quais serão os insumos para o desenvolvimento do treinamento, seu monitoramento e os resultados esperados;

b) Análise conclusiva da viabilidade do treinamento: verificar se a viabilidade e execução do treinamento é positiva; se atender ao pressuposto acima observar o que deve ser feito:

Definir claramente os objetivos a serem alcançados;

Quantificar percentualmente os resultados (numa visão simples, de zero a cem por cento)

c) Consultar item 4.2.7.

1.5 Definição das restrições e pré-requisitos: determinante para definição da metodologia, fornecedor, programa de treinamento, prazo, orçamento, treinamento prévio, avaliação prévia, pré-disposição do público alvo – consultar item 4.3.2.

1.6 Métodos de treinamento e critérios para seleção: definição do PÚBLICO, formato, mecânica de deslocamento (se houver), prazos, local, estrutura, avaliação e certificação – consultar item 4.3.3.

Já a especificação do programa de treinamento inclui:

a) objetivos e requisitos da organização;

b) Especificação das necessidades de treinamento;

c) Objetivos do treinamento;

d) Métodos de treinamento e conteúdo programático;

e) Metas corporativas (BSC, área, % satisfação e retenção) e metas de cobrança da equipe treinada;

f) Cronograma;

g) Equipe, materiais necessários e Verba para o evento (consultoria, local, coffe-break, deslocamento, etc.).

Obs.: Critérios e métodos de avaliação dos resultados do treinamento (satisfação, aprendizagem, comportamento, impactos na organização e monitoramento dos processos treinados) – ver item 4.3.4.

Os critérios que devem ser levados em conta para análise e seleção do fornecedor de treinamento:

a) Definição de papéis e responsabilidades (referências, trabalhos relevantes e documentos atestando idoneidade);

b) Alinhamento de expectativas (formas de avaliação, pré-requisitos para os participantes do curso);

c) Contrato (levando em consideração pré-requisitos para continuidade do trabalho – fases de validação e pagamento);

d) Critério de avaliação do fornecedor ao final do trabalho – ver item 4.3.5.

O apoio ao pré-treinamento:

Obs.: descrever o processo de customização e visita da consultoria à empresa antes da realização do treinamento e facilitar o contato com os gestores das áreas envolvidas no treinamento.

a) Visita ao local de trabalho do treinando e identificação possíveis interfaces com outras áreas;

b) Materiais de apoio (flipp-chart, painel, pincéis, data-show, etc.);

c) Sistemas de apoio, consulta e suporte (indicação de quem dará o apoio necessário ao treinamento.

d) Visitas aos parceiros: fornecedores, hotéis, etc.;

e) Convocação e detalhamento do curso – consultar item 4.4.2.1.

O apoio ao treinamento:

a) Especificação dos recursos instrucionais que serão utilizados;

b) Atividades que subsidiam as competências a serem desenvolvidas no curso;

c) Acompanhamento dos gestores do projeto no treinamento (definir a participação e/ou responsabilidade de cada gestor – exemplo: alguns gestores deverão participar de todas as turmas presenciais) – ver item 4.4.2.2.

Obs.: item 3.2 Treinamento = processo para desenvolver e prover conhecimento, habilidades e comportamento para atender requisitos da função na empresa.

O apoio final ao treinamento:

a) Análise dos resultados obtidos nas avaliações especificadas – ver item 2.2.9;

b) Descrever como a avaliação será executada / trabalhada e como ela poderá retroalimentar o processo e indicar como as ações serão feitas a partir do resultado da avaliação – ver item 4.4.2.3;

c) ROI, verificar a possibilidade de aplicação do referido conceito e suas implicações no resultado financeiro do setor / empresa;

d) Preparar o relatório de avaliação final e tabular os resultados (compará-los com outros eventos semelhantes);

e) Análise Crítica X Plano de Ação, aplicação do processo (PDCA) e retroalimentar o sistema – ver item 4.5.

Links para mais informações sobre as normas:

NBR ISO 9001 de 11/2008 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos

NBR ISO 10015 de 04/2001 – Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento

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As dúvidas sobre o aviso prévio das empresas e dos empregados

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Em linguagem simples, a gestão ambiental não é mais do que aquilo que a organização faz para minimizar (ou eliminar) os efeitos negativos provocados no ambiente pelas suas atividades. Já um Sistema de Gestão Ambiental baseado na ISO 14001 é uma ferramenta de gestão que possibilita a uma organização de qualquer dimensão ou tipo controlar o impacto das suas atividades no ambiente. Um SGA possibilita uma abordagem estruturada para estabelecer objetivos, para os atingir e para demonstrar que foram atingidos. Clique para mais informações.

A Lei nº 12.506, de 11 de outubro de 2011, que trata do aviso prévio e entrou em vigor em 13 de outubro de 2011, trouxe várias incertezas e discussões quanto ao tema. A nova regulamentação determina que seja mantido o prazo atual de 30 dias de aviso prévio com o acréscimo de três dias por ano trabalhado, podendo chegar ao limite de 90 dias. Ou seja, a partir de 20 anos de trabalho o empregado já tem direito aos 90 dias. Segundo a advogada Carina Pavan, sócia do escritório Katzwinkel & Advogados Associados, a nova lei foi omissa quanto às várias questões que são objeto de discussão judicial e, ao invés de esclarecer, acabou criando mais celeumas sobre o assunto.

Um dos assuntos mais polêmicos é referente ao fato da nova contagem do prazo do aviso prévio se estender, também, ao empregador, no caso de pedido demissão do empregado. “A nova lei alterou somente o prazo da concessão do aviso prévio e não revogou o art. 487 §2º da CLT. Permanece o direito do empregador em caso de falta do cumprimento do aviso prévio por parte do empregado, descontar os salários correspondentes ao prazo respectivo. Portanto, em caso de pedido de demissão, o empregado deverá cumprir o aviso prévio pelo prazo estabelecido na nova lei, sob pena de lhe ser descontado tal período das verbas rescisórias”, explica a advogada.

Outra controvérsia está no caso de que algumas convenções e acordos coletivos de trabalho preverem o aumento do período de aviso prévio para empregados com determinado tempo de serviço na empresa. “Se na cláusula da norma coletiva constar que além dos 30 dias previstos no art. 487 da CLT serão acrescidos mais um período ao aviso prévio, fica a dúvida se será aplicado, além do período estabelecido na lei, o período estabelecido na convenção ou acordo coletivo, somando-se a lei e o acordo”, detalha a advogada. Diante dessas várias lacunas da lei, várias empresas e sindicatos realizaram consultas ao Ministério do Trabalho e Emprego em busca de esclarecimentos, e todos aguardam o pronunciamento oficial. “Há possibilidade de que seja criado um grupo de trabalho dentro da pasta para discutir a regulamentação”, completa Carina.

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