ABNT ISO/TR 10013: o desconhecimento das normas técnicas no Brasil

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normaEsses dias eu estava em um evento debatendo sobre qualidade e normalização, quando perguntei à plateia (mais ou menos umas 100 pessoas), quantos ali já tinham lido uma norma técnica? Muitas mãos ficaram levantadas. Perguntei quantas pessoas já tinham lido duas normas técnicas. O número de mão diminuiu consideravalmente. Perguntei quantas já tinham lido três normas. Nenhuma mão se levantou. Essa é a realidade: o mercado nacional desconhece as normas técnicas, com raríssimas, e põe raríssimas bem em caixa alta, exceções. É o caso da ABNT ISO/TR 10013, editada em 2002, que fornece diretrizes para o desenvolvimento e a manutenção da documentação necessária para assegurar um efetivo sistema de gestão da qualidade, adaptado às necessidades específicas da organização. O uso dessas diretrizes auxilia no estabelecimento de um sistema documentado como requerido pelas normas de sistema de gestão da qualidade aplicáveis.

No fundo, esse relatório técnico pode ser usado para documentar sistemas de gestão da qualidade diferentes daqueles da família ISO 9000, como, por exemplo, sistemas de gestão do meio ambiente e sistemas de gestão da segurança. Para uma organização funcionar eficientemente, ela deve identificar e gerenciar várias atividades inter-relacionadas. Uma atividade que utiliza recursos, gerenciada de modo a permitir a transformação de entradas em saídas, pode ser considerada um processo. A saída de um dos processos freqüentemente torna-se a entrada de um outro. A aplicação de um sistema de processos em uma organização juntamente com a identificação e interação destes processos e a sua gestão pode ser referenciada como abordagem de processo. Uma das vantagens da abordagem de processo é permitir controle atualizado sobre a relação entre os processos individuais em um sistema de processos, assim como sobre sua combinação e interação.Uma organização tem flexibilidade na escolha da forma de documentar seu sistema de gestão da qualidade.

Cada organização desenvolve individualmente a quantidade de documentação necessária para demonstrar o efetivo planejamento, operação, controle e melhoria contínua de seus sistemas de gestão da qualidade e seus processos. A documentação do sistema de gestão da qualidade pode estar relacionada às atividades gerais de uma organização, ou a uma parte selecionada dessas atividades; por exemplo, requisitos específicos que dependem da natureza dos produtos, processos, requisitos estatutários e regulamentares, ou da própria organização. É importante que os requisitos e o conteúdo da documentação do sistema de gestão da qualidade sejam direcionados às normas da qualidade que estes pretendam seguir. Assim, as diretrizes desse relatório técnico pretendem auxiliar a organização na documentação de seu sistema de gestão da qualidade. Não se pretende que elas sejam usadas como requisitos para fins contratuais, regulamentares ou de certificação/registro. Um dos aspectos do sistema de gestão da qualidade é o planejamento da qualidade. A documentação do planejamento da qualidade pode incluir planejamento gerencial e operacional, preparação para a implementação do sistema de gestão da qualidade, incluindo organização e programação de atividades, e um enfoque através do qual os objetivos da qualidade sejam alcançados.

A organização da documentação do sistema de gestão da qualidade segue tipicamente os processos da organização ou a estrutura da norma da qualidade aplicável, ou uma combinação de ambos. Quaisquer outros arranjos que satisfaçam as necessidades da organização também podem ser utilizados. A estrutura da documentação utilizada no sistema de gestão da qualidade pode ser descrita de uma forma hierárquica. Essa estrutura facilita a distribuição, manutenção e entendimento da documentação. O quadro abaixo ilustra uma hierarquia típica de documentação do sistema de gestão da qualidade. O desenvolvimento desta hierarquia depende das circunstâncias da organização. A extensão da documentação do sistema de gestão da qualidade pode diferir de uma organização para outra, devido ao tamanho da organização e tipo de suas atividades, à complexidade dos processos e suas interações e à competência do pessoal.

A documentação do sistema de gestão da qualidade pode incluir definições. Convém que o vocabulário utilizado esteja de acordo com as definições e termos padronizados referidos na NBR ISO 9000, ou em dicionário de uso geral. A documentação do sistema de gestão da qualidade normalmente inclui o seguinte:

a) política da qualidade e seus objetivos;

b) manual da qualidade;

c) procedimentos documentados;

d) instruções de trabalho;

e) formulários;

f) planos da qualidade;

g) especificações;

h) documentos externos;

i) registros.

A documentação do sistema de gestão da qualidade pode ser apresentada em qualquer forma de mídia, tal como em papel ou em mídia eletrônica. O item 4.2 Propósitos e benefícios diz que se possuir documentação de sistema de gestão da qualidade para uma organização, incluem, mas não estão limitados aos seguintes:

a) descrever o sistema de gestão da qualidade da organização;

b) prover informações a grupos com funções inter-relacionadas, para que possam melhor compreender as inter-relações;

c) comunicar aos funcionários o comprometimento da gerência com a qualidade;

d) auxiliar os funcionários no entendimento de seu papel na organização, dando a eles um aumento no entendimento do

propósito e importância do seu trabalho;

e) prover compreensão mútua entre os funcionários e a gerência;

f) prover uma base de expectativas do desempenho do trabalho;

g) estabelecer como as coisas devem ser feitas para alcançar requisitos especificados;

h) prover evidências objetivas de que os requisitos especificados foram alcançados;

i) prover uma estrutura operacional clara e eficiente;

j) prover uma base para o treinamento de novos funcionários e retreinamento periódico de funcionários atuais;

k) prover uma base de ordem e equilíbrio dentro da organização;

l) prover consistência em operações baseadas em processos documentados;

m) prover base para melhoria contínua;

n) prover confiança ao cliente, baseada em sistemas documentados;

o) demonstrar às partes interessadas as capacidades da organização;

p) prover uma estrutura clara de requisitos para fornecedores;

q) prover uma base para a auditoria do sistema de gestão da qualidade;

r) prover uma base para avaliar a eficácia e adequação contínua do sistema de gestão da qualidade.

O manual da qualidade é único para cada organização. Esse relatório técnico permite flexibilidade na definição de sua estrutura, formato, conteúdo ou método de apresentação, para a documentação do sistema de gestão da qualidade para todos os tipos de organizações. Uma pequena organização pode julgar apropriado incluir a descrição de todo seu sistema de gestão da qualidade em um único manual, incluindo todos os procedimentos documentados requeridos pela NBR ISO 9001. Grandes organizações ou multinacionais normalmente precisam de vários manuais, nos níveis globais, regionais ou nacionais, e uma hierarquia de documentação mais complexa.

Convém que o manual da qualidade inclua o escopo do sistema de gestão da qualidade, detalhes e justificativas para quaisquer exclusões, procedimentos documentados ou referência a estes, e descrições dos processos do sistema de gestão da qualidade e suas interações. Convém que informações sobre a organização, tais como nome, local e meios de comunicação, sejam incluídas no manual da qualidade. Outras informações, tais como a linha de negócios, uma breve descrição de sua experiência, sua história, e tamanho, também podem ser incluídas. O manual da qualidade deve conter os elementos descritos em 4.4.2 a 4.4.9, mas não necessariamente na mesma ordem.

Documentação do sistema de gestão da qualidade e conteúdo dos documentos

Manual da Qualidade (Nível A)

Descreve o sistema de gestão da qualidade de acordo com a declaração da política e os objetivos da qualidade estabelecidos (ver 4.3 e 4.4).

Procedimentos do sistema de gestão da qualidade (Nível B)

Descreve os processos inter-relacionados e atividades necessárias para implementar o sistema de gestão da qualidade.

Instruções de trabalho e outros documentos do sistema de gestão da qualidade (Nível C)

Consiste em documentos de trabalho detalhados.

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Já são visíveis os impactos da construção da Usina Hidrelétrica de Belo Monte

Como gerenciar as normas técnicas em sua empresa?
Atualmente, as organizações utilizam planilhas de controle, sistemas internos e sites de fontes não confiáveis para realizarem a busca de informações sobre a vigência das normas técnicas. Esse processo, além de causar perda de tempo na busca de informações, pode resultar em sérios riscos aos negócios e à imagem institucional da empresa como, por exemplo: multas, prejuízos financeiros e não conformidades em auditorias por não utilizarem informações de fontes oficiais. Clique para mais informações.

belo-monte-8Esse empreendimento tem um custo estimado em mais de R$ 30 bilhões e é considerado pelo governo como estratégico para a segurança energética do Brasil nas próximas décadas. Prevista para entrar em operação em 2015, a usina terá capacidade máxima de produção de 11,2 mil MW – o suficiente para abastecer uma cidade de 26 milhões de habitantes (duas vezes a população de SP). No entanto, a produção média será mais baixa, de 4,5 mil MW, por conta da variação do nível do rio. Essa é uma das principais críticas dos ambientalistas.. Ale´m disso, o Greenpeace sobrevoou o entorno das obras para registrar o impacto ambiental da construção da usina. Iniciadas em 2009, as obras atraíram a atenção de ambientalistas e a oposição dos moradores da região de Altamira, no sul do Pará.

A hidrelétrica deverá fazer o barramento do rio Xingu com a construção de dois canais que desviarão o leito original do rio, com escavações da ordem de grandeza comparáveis ao canal do Panamá (200 milhões m3) e área de alagamento de 516 km2, o equivalente a um terço da cidade de São Paulo. Devido à ineficiência energética, a usina não pode estar dissociada da ideia de futuros barramentos no Xingu, pois energia a quase 5.000 km distantes dos centros consumidores, com consideráveis perdas decorrentes na transmissão da energia. Segundo os especialistas, esse modelo ultrapassado de gestão e distribuição de energia a longas distâncias indica que o governo federal deveria planejar sua matriz energética de forma mais diversificada, melhor distribuindo os impactos e as oportunidades socioeconômicas (ex.: pequenas usinas hidrelétricas, energia de biomassa, eólica e solar) ao invés de sempre optar por grandes obras hidrelétricas que afetam profundamente determinados territórios ambientais e culturais, sendo que as populações locais, além de não incluídas nos projetos de desenvolvimento que se seguem, perdem as referências de sobrevivência.

belo-monte-7A região pleiteada pela obra apresenta incrível biodiversidade de fauna e flora. No caso dos animais, o Estudo de Impacto Ambiental (EIA) apontou para 174 espécies de peixes, 387 espécies de répteis, 440 espécies de aves e 259 espécies de mamíferos, algumas espécies endêmicas (aquelas que só ocorrem na região), e outras ameaçadas de extinção. O grupo de ictiólogos do Painel dos Especialistas tem alertado para o caráter irreversível dos impactos sobre a fauna aquática (peixes e quelônios) no trecho de vazão reduzida (TVR) do rio Xingu, que afeta mais de 100 km de rio, demonstrando a inviabilidade do empreendimento do ponto de vista ambiental. Segundo os pesquisadores, a bacia do Xingu apresenta significante riqueza de biodiversidade de peixes, com cerca de quatro vezes o total de espécies encontradas em toda a Europa. Essa biodiversidade é devida inclusive às barreiras geográficas das corredeiras e pedrais da Volta Grande do Xingu, no município de Altamira (PA), que isolam em duas regiões o ambiente aquático da bacia. O sistema de eclusa poderia romper esse isolamento, causando a perda irreversível de centenas de espécies.

Outro ponto conflituoso é que o EIA apresenta modelagens do processo de desmatamento passado, não projetando cenários futuros, com e sem barramento, inclusive desconsiderando os fluxos migratórios, que estão previstos nos componentes econômicos do projeto, como sendo da ordem de cerca de cem mil pessoas, entre empregos diretos e indiretos. O projeto desconsiderou o fato de o rio Xingu ser o mais indígena dos rios brasileiros, com uma população de 13 mil índios e 24 grupos étnicos vivendo ao longo de sua bacia. O barramento do Xingu representa a condenação dos seus povos e das culturas milenares que lá sempre residiram. O projeto, aprovado para licitação, embora afirme que as principais obras ficarão fora dos limites das Terras Indígenas, desconsidera e/ou subestima os reais impactos ambientais, sociais, econômicos e culturais do empreendimento.

belo-monte-13Além disso, é esperado que a obra intensifique o desmatamento e incite a ocupação desordenada do território, incentivada pela chegada de migrantes em toda a bacia e que, de alguma forma, trarão impactos sobre as populações indígenas. O Trecho de Vazão Reduzida afetará mais de 100 km de rio e isso acarretará em drástica redução da oferta de água. Os impactos causados na Volta Grande do Xingu, que banha diversas comunidades ribeirinhas e duas Terras Indígenas – Juruna do Paquiçamba e Arara da Volta Grande, ambas no Pará -, serão diretamente afetadas pela obra, além de grupos Juruna, Arara, Xypaia, Kuruaya e Kayapó, que tradicionalmente habitam as margens desse trecho de rio. Duas Terras Indígenas, Parakanã e Arara, não foram sequer demarcadas pela Funai. A presença de índios isolados na região, povos ainda não contatados, foram timidamente mencionados no parecer técnico da Funai, como um apêndice.

A noção de afetação pelas usinas hidrelétricas considera apenas áreas inundadas como “diretamente afetadas” e, por conseguinte, passíveis de compensação. Todas as principais obras ficarão no limite das terras indígenas que, embora sejam consideradas como “indiretamente afetadas”, ficarão igualmente sujeitas aos impactos físicos, sociais e culturais devido à proximidade do canteiro de obras, afluxo populacional, dentre outros. O EIA desconsidera ou subestima os riscos de insegurança alimentar (escassez de pescado), insegurança hídrica (diminuição da qualidade da água com prováveis problemas para o deslocamento de barcos e canoas), saúde pública (aumento na incidência de diversas epidemias, como malária, leishmaniose e outras) e a intensificação do desmatamento, com a chegada de novos migrantes, que afetarão toda a bacia.

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Comunicação empresarial

itamonteEstive ontem na Val-Bags, em Itamonte (MG), o dia todo, fazendo uma palestra sobre comunicação empresarial. A empresa fabrica e comercializa sacolas camisetas, bobinas picotadas e sacos para lixo. Essa unidade foi inaugurada em 2005 e faz parte do grupo Valgroup que atua há mais de 30 anos na transformação e comercialização de produtos plásticos. Sua primeira empresa foi a Valplast, que se localizava em Lorena (SP), e hoje o grupo tem uma capacidade de transformação de mais de 270.000 t de resina/ano e possui unidades fabris em quatro países. A Val-Bags tem certificação ISO 9001 e uma avaliação de conformidade para o seu produto sacola tipo camiseta, concedidos pela ABNT Certificadora.

O grande problema, na maioria das empresas, em relação à comunicação interna, é que ela se baseia em elementos centrais da cultura administrativa que se transformam na percepção de como fazer, com que métodos, de que modo e sob a orientação de quais valores. Considera-se boa à comunicação em uma empresa, quando se define objetivos claros, busca recursos humanos adequados às tarefas a serem executadas, empenha-se na motivação das pessoas, sabe buscar e compartilhar as estratégias mais adequadas para atingir os fins visados e, ainda, avalia e divide resultados. Contudo, para fazer tudo isso não é simples, quando se trata de administrar a comunicação interna. Existem muitas dificuldades, porque implica a gestão de pessoas, de processos e de resultados, o que impõe muitos obstáculos.

Nas grandes empresas, não há muita preocupação com os relacionamentos internos, que têm como complicador o fato de ele não ser composto por grupos homogêneos. Eles dividem-se em vários segmentos com características e objetivos, se não divergentes, no mínimo diferentes. Há grande diversidade de linguagem, de filosofia, de idade, de nível de escolaridade, de competências e de valores. Nessa diversidade residem os muitos entraves de relacionamento entre os níveis ascendente, descendente e horizontal. O modo de planejar e administrar a comunicação interna está diretamente ligado ao poder de ação e de decisão dos gestores para as questões que dizem respeito à comunicação.

Enfim, a capacidade de gestão das dificuldades implica apostar em objetivos não vislumbrados e aproveitar, inclusive, as diferenças. Nessas circunstâncias, a tarefa do gestor não é fácil. Implica romper com isolamento de indivíduos e de grupos, com a desconfiança nos seus propósitos. São grandes as dificuldades na criação de ações que sejam efetivas para os não cumpridores de sua obrigação de se comunicar, em vencer as resistências internas, principalmente dos insatisfeitos que são pessoas que não estão naturalmente desencantados, mas estão irritados, bravos e profundamente ofendidos, no momento em que se entendem preteridos nas decisões que influenciam suas vidas. As empresas estão vivenciando momentos de insatisfação generalizada, em todos os níveis e serviços. Insatisfação com as políticas salariais adotadas, com os critérios de avaliação implantados, com a perda do sentimento de pertença e tantos outros. Exercitar o diálogo e direcioná-lo para o alcance da satisfação com o trabalho, com a convivência interna e com outros anseios são desafios dos gestores no plano interno.

As necessidades e as respostas estão centradas nos níveis hierárquicos inferiores, mas são os dirigentes que habitualmente traçam as políticas e, em realidade, lideram as mudanças. Assim, crê-se que a eficaz gestão dos processos comunicativos internos é possível. Pode-se alcançar uma eficácia com a concessão de determinados acordos, compromissos e consensos, o que pode favorecer, ao menos, um sentimento de compreensão, de aceitação. Hoje, para garantir o sucesso de qualquer empreendimento, cada vez mais, funcionários precisam ser enxergados como sócios do negócio, contribuindo para o crescimento das corporações e compartilhando resultados. Além de produtos e serviços de qualidade e preços justos e competitivos, as corporações têm de apresentar valores éticos. Por isso a necessidade de se preocupar com a comunicação interna dentro da empresa, porque no meio, bem no centro, está o cliente que no fundo paga as contas e os salários. Ou seja, para a comunicação fluir dentro e fora da empresa, precisa haver comprometimento dos funcionários. Sem isso, as coisas se complicam.

PROJETO DE COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA

A comunicação interna e externa precisa ser entendida como um esforço de uma organização para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, em direção aos diferentes públicos internos e externos, e entre os próprios elementos que os integram. Ela não se restringe à chamada comunicação descendente, aquela que flui da direção para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicação horizontal entre os segmentos do público interno e a comunicação ascendente que estabelece o feedback e instaura uma efetiva comunicação. Nas organizações em que se pratica apenas a comunicação descendente, talvez nem seja apropriado falar em comunicação, porque, como um processo, ela precisa realizar-se nos dois sentidos. Além disso, para ser exteriorizada, ou seja para virar uma comunicação externa, precisa ser alinhada à gestão do conhecimento ou knowledge management que, quando baseada na informação, é um bem dinâmico que possui um valor associado. Toda informação possui um ciclo de vida desde o instante em foi gerada, passando por sua organização, armazenamento, distribuição e utilização, até o instante no qual, eventualmente, perde seu valor e pode ser descartada, quando então se finaliza ciclo. Um fator crítico para o sucesso de empresas é sua habilidade de manipular e utilizar todo artefato de informação disponível.

Há um diferencial de gestão que é alcançado quando os gestores de uma empresa dispõem de mecanismos de acesso a qualquer artefato de informação de maneira contínua e customizada num curto intervalo de tempo, assegurando o uso efetivo de informações pertinentes a web organizacional (sistemas de informação na intranet da organização) e web global. Além disso, a instituição pode prover diferentes níveis de acesso e visibilidade às informações, dependendo das necessidades do usuário e em conformidade com a hierarquia de acesso à informação. Deve ser salientado que a capacidade de compartilhar o entendimento ou consciência, criar conhecimento promovendo a aprendizagem organizacional, e prover suporte à colaboração permite transformar informação em vantagem operacional para empresa num mercado competitivo. Nesse sentido, há uma constante preocupação em transformar dados em informação e conhecimento de modo a promover um entendimento ou consciência geral de qualquer organização.

Não há dúvida nenhuma de que a comunicação interna, no Brasil, tem sido relegada a um segundo plano no planejamento estratégico das empresas, órgãos ou entidades. Isso ocorre porque falta aos empresários e executivos a consciência de que a comunicação transparente, ágil, democrática e participativa é vital para o desenvolvimento e a sobrevivência das organizações. Ao se analisar o assunto da perspectiva das lideranças, há algumas justificativas para os problemas de comunicação: excesso de informação; falta de envolvimento e participação das pessoas; falhas na comunicação; inconsistência das mensagens; pouco de trabalho em equipe; dificuldade em personalizar as mensagens para os diferentes níveis de funcionários; e integração da comunicação no processo de planejamento da empresa. Há que se entender que as mensagens dentro de uma empresa caminham em quatro direções: para baixo, para cima, horizontal e diagonalmente. A comunicação descendente, que viaja para baixo é aquela que parte do superior da empresa para os subordinados – envolve os relatórios administrativos, manuais de políticas e procedimentos, jornais internos, e-news, cartas e circulares, relatórios escritos sobre desempenho, manuais de empregados, etc. O tipo de comunicação mais adequado aos subordinados é aquela que leva mais informações; não apresenta controvérsias e cujo propósito é mais informativo do que persuasivo.

A comunicação ascendente ocorre para cima, do subordinado para o superior. Envolve os memorandos escritos, relatórios, reuniões de equipe, planejadas, conversas informais com o superior, etc. Apresenta propósito informativo e auxilia na tomada de decisão. A horizontal é o envio de informações entre funcionários do mesmo nível organizacional. A diagonal é a transmissão de mensagem de níveis organizacionais mais altos ou mais baixos em diferentes departamentos, demonstrando maior dinamismo no que se refere às decisões da comunicação. Além disso, existem os canais informais de comunicação que representam a rede de comunicação, não oficial que complementa os canais formais: o corredor e os encontros casuais. O primeiro é um meio de transmissão de boatos e até mesmo pode criar problemas. Boatos falsos podem ser prejudiciais à moral e à produtividade da empresa. Reuniões com empregados para discutir o boato é a melhor forma de evitar que eles comprometam a imagem dos funcionários. Os encontros casuais acontecem entre os superiores e empregados, e podem representar um canal de informação eficiente. Além das reuniões formais, muitas informações valiosas podem ser coletadas nesses encontros casuais. Uma diretoria, preocupada com a comunicação interna, pode utilizar desses canais para coletar informações que ajudem na tomada de decisões importantes. Importante é as pessoas entenderem que qualquer tipo de comunicação envolve comunicador, mensagem e destinatário. O processo envolve no mínimo duas pessoas ou grupos: remetente (fonte) e o destino (recebedor),, ou seja, o que envia a documentação e o que recebe. O seu conteúdo é geralmente uma mensagem e o seu objetivo é a compreensão por parte de quem recebe. A comunicação só ocorre quando o destino (quem a recebe) a compreende ou a interpreta. Se a mensagem não chega ao destino à comunicação não acontece.

Enfim, as organizações, de um modo geral, tendem a passar por uma integração cada vez maior de sua equipe de colaboradores e clientes. Nesse sentido pode-se destacar o fato de que as relações estão mais abertas e transparentes, o contato é melhor direcionado, o acesso à informação está mais facilitado, há maior convivência entre pessoas diferentes e a primordial busca constante pela motivação. Todo e qualquer tipo de agregação de valor em produtos e/ou serviços ofertados, passa primeiramente pela estrutura de pessoas que atuam nas organizações, e o que se deseja é transmitir uma boa imagem ao mercado. Os meios utilizados pelas empresas para comunicar eficiência ao público externo (consumidores), aliado ao trabalho do endomarketing é uma das estratégias que visam a potencialização de estímulos dos colaboradores no aumento de seu comprometimento com as atividades que desenvolvem e com o público em geral. E como fazer para que a organização busque transmitir para todos os públicos, sendo eles interno e externo uma imagem de credibilidade, envolvimento e comprometimento, conduzindo estes públicos a ideia de que a empresa está adotando medidas para fortalecer o relacionamento e o crescimento tanto dos colaboradores quanto de seus consumidores?O principal benefício de uma eficiente comunicação interna e externa é o fortalecimento entre ambas e a construção de relacionamentos sólidos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relações, visando à satisfação de todos os envolvidos.

FORMA DE ATUAÇÃO

1) DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

Diagnóstico da comunicação que permitirá o levantamento de dados originários da conduta administrativa, o questionamento dos procedimentos em voga e contribui na compreensão, análise e proposição de alternativas de comunicação capazes de alterar os relacionamentos hierárquicos estabelecidos e de transformar as ações e os procedimentos adotados. As estratégias de comunicação estão diretamente ligadas à capacidade de gestão das dificuldades, ao modo de planejar e ao lugar ocupado pela comunicação e seus profissionais nas empresas. Um bom plano de comunicação deve conter a definição do público-alvo a ser atingido, deve deixar bem claro qual o posicionamento da empresa, ou seja, a identidade e a imagem que se pretende passar, além de elaborar formas de firmar a marca perante o mercado. Tudo isso contribui para um melhor entendimento entre o público interno com o externo. Esse processo permitirá o levantamento de dados originários da conduta administrativa, o questionamento dos procedimentos em voga e contribui na compreensão, análise e proposição de alternativas de comunicação capazes de alterar os relacionamentos hierárquicos estabelecidos e de transformar as ações e os procedimentos adotados. As estratégias de comunicação estão diretamente ligadas à capacidade de gestão das dificuldades, ao modo de planejar e ao lugar ocupado pela comunicação e seus profissionais nas empresas. Um bom plano de comunicação deve conter a definição do público-alvo a ser atingido, deve deixar bem claro qual o posicionamento da empresa, ou seja, a identidade e a imagem que se pretende passar, além de elaborar formas de firmar a marca perante o mercado. Tudo isso contribui para o melhor entendimento do público interno como o externo e obter maior aceitação das atividades da organização.

2) PALESTRA IN COMPANY: COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA

Síntese e metodologia

– Os conceitos da comunicação empresarial

– Os ruídos de comunicação

– Casos práticos e soluções

– Apresentação de slides ilustrativos, interação com os participantes, dinamismo e relatos vivenciais do palestrante.

3) RELATÓRIO FINAL

Será entregue, depois de alguns dias e após uma reunião com os responsáveis pela comunicação na empresa, um relatório analisando os pontos fortes e fracos da comunicação da empresa, mostrando como o público interno e externo podem se entender para se obter uma maior aceitação das atividades da organização. Principalmente usando a internet.

CUSTOS PARA A EMPRESA

R$ 2.500,00 (num raio de 200 km da capital de São Paulo)

11) 9105-5304

hayrton@uol.com.br

Panorama e perspectivas do assédio no ambiente de trabalho

NBR ISO/IEC 31010: as técnicas para o processo de avaliação de riscos
Organizações de todos os tipos e tamanhos enfrentam uma série de riscos que podem afetar a realização de seus objetivos. Esses objetivos podem estar relacionados a uma série de atividades da organização, desde iniciativas estratégicas até suas operações, processos e projetos, e se refletir em termos de resultados para a sociedade, ambientais, tecnológicos, de segurança, medidas comerciais, financeiras e econômicas, bem como impactos sociais, culturais, políticos e na reputação. Todas as atividades de uma organização envolvem riscos que devem ser gerenciados. O processo de gestão de riscos auxilia a tomada de decisão, levando em consideração as incertezas e a possibilidade de circunstâncias ou eventos futuros (intencionais ou não intencionais) e seus efeitos sobre os objetivos acordados. Clique para mais informações.

Sônia Mascaro Nascimento

assedioNa última década, os termos “assédio” e “dano moral” no Brasil tornaram-se bastante comuns não apenas perante o Judiciário, como no dia a dia das pessoas. Na Justiça do Trabalho, por exemplo, o número de processos trabalhistas em que consta no rol de pedidos a indenização por danos morais cresceu de maneira bastante relevante. Na primeira instância da Justiça do Trabalho esse aumento é notável, figurando hoje entre um dos mais frequentes pedidos em petições iniciais, ao lado de demandas como horas-extras e verbas rescisórias. Exemplo estatístico é o grande aumento do número de sentenças com o termo “dano moral” no Tribunal Regional do Trabalho de São Paulo (TRT-SP), que em 2001 registrou 223 ocorrências, enquanto em 2011 o registro já passava das 5.890.

Esse aumento de processos que versam sobre a matéria também é perceptível nas instâncias superiores. No Tribunal Superior do Trabalho (TST), durante o ano de 2006 foram publicados 23 acórdãos que mencionavam o tema, enquanto no ano de 2011 esse número foi de 1.006 acórdãos, um aumento bastante expressivo em apenas cinco anos. O Poder Legislativo também tem se preocupado com a questão, pois se alguns anos atrás havia um ou dois projetos que abordavam esta matéria no Congresso Nacional, hoje existem nove projetos de lei em tramitação, com sete emendas modificativas, substitutivas ou supressivas.

Um conjunto de fatores pode nos apontar explicações para esse salto no número de trabalhadores que buscam a Justiça com esse tipo de demanda, dentre os quais o aumento da conscientização sobre o tema. Inicialmente, cabe partirmos da definição de assédio moral, que é caracterizado por uma conduta abusiva de natureza psicológica, seja de superior hierárquico seja de colega de trabalho, que atente contra a dignidade psíquica de forma repetitiva e prolongada, que exponha o trabalhador a situações humilhantes, causando-lhe dano emocional. Inegável, portanto, que o assédio moral é permeia a sociedade desde seus primórdios, já que atitudes hostis de intimidação e constrangimento entre as pessoas não são novidade. Entretanto, as práticas de “gestão pelo medo” e competitividade entre colegas passou a tomar proporções muito mais agressivas com a reestruturação do mundo laboral nos últimos 20 anos, que geraram concorrência intensa entre empresas, a redução e a flexibilização do emprego.

Paralelamente, somente a partir da década de 80 começaram a ser elaborados os primeiros estudos que atentavam para esse fenômeno, com destaque para as pesquisas de Heins Leymann, na Suécia, relacionando os casos crescentes de pacientes em tratamento por problemas psicológicos com as dificuldades nas relações pessoais no local de trabalho. Assim, com o desenvolvimento de tais pesquisas e o aumento da percepção desses acontecimentos no ambiente de trabalho, o tema passou a ter destaque na mídia, tornando-se bastante recorrente em reportagens, juntamente com o destaque dado ao bullying, referente a situações de assédio moral que ocorrem não na empresa entre colegas, mas nas escolas entre crianças e adolescentes. Da mesma forma que o assédio moral e o bullying, também têm ganhado destaque os casos de assédio sexual no trabalho, que pode ser definido como toda conduta de natureza sexual não desejada que, mesmo repelida, é reiterada continuamente, gerando constrangimento à intimidade do assediado. Enquadram-se nesta noção atitudes como cantadas reiteradas, piadinhas, gestos e comentários constrangedores, que colocam a vítima em situação de coação psicológica.

Entretanto, tais casos são pouco denunciados e raramente chegam ao judiciário. O TST, por exemplo, registra apenas 268 acórdãos que debatem a matéria. Isso pode ser compreendido pelo fato de que, em grande parte das vezes, o assediador é superior hierárquico, que se utiliza desta posição de poder para oprimir e intimidar suas vítimas, por meio de promessas de tratamento diferenciado ou ameaças de represálias como a perda do emprego. Traçar tal panorama da situação do assédio moral e sexual no Brasil é fundamental, pois possibilita perceber os pontos nos quais o Direito do Trabalho ainda precisa avançar para garantir um meio ambiente laboral saudável e harmonioso para os trabalhadores. Importante também o trabalho de conscientização e de prevenção desse tipo de conduta nas empresas, bastante interessante economicamente, já que empregados que se sentem bem no local de trabalho produzem mais, garantindo maiores e melhores resultados.

Sônia Mascaro Nascimento é mestre e doutora em Direito do Trabalho pela USP, consultora-sócia de Amauri Mascaro Nascimento & Sônia Mascaro Advogados; diretora do Núcleo Mascaro de Cursos, membro do Instituto Ítalo-Brasileiro de Direito do Trabalho, autora dos livros “Assédio Moral”, “Horário de Trabalho” e “Trabalho da Mulher e Direitos Humanos”- soniamascaro@aumaurimascaro.com.br

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O que são padrões metrológicos (1)

NBR 5101: procedimento para a iluminação pública

A iluminação pública tem como principal objetivo proporcionar visibilidade para a segurança do tráfego de veículos e pedestres de forma rápida, precisa e confortável. Os projetos de iluminação pública devem atender aos requisitos específicos do usuário, provendo benefícios econômicos e sociais para os cidadãos, incluindo a redução de acidentes noturnos; melhoria das condições de vida, principalmente nas comunidades carentes; auxílio à proteção policial, com ênfase na segurança dos indivíduos e propriedades; facilidade do fluxo do tráfego; destaque nos edifícios e obras públicas durante a noite; e eficiência energética.

Medir é uma atividade bastante corriqueira na sociedade atual. Ao olhar no relógio, por exemplo, a pessoa vê no mostrador o resultado de uma medição de tempo. Ao tomar um táxi, comprar um quilograma de carne no açougue ou abastecer o carro no posto de gasolina, as pessoas presenciam medições. Mas o que é uma medição? Existe uma imensa variedade de coisas diferentes que podem ser medidas sob vários aspectos. Imagine uma lata, dessas que são usadas para refrigerante. Pode-se medir a sua altura, pode-se medir quanto ela pesa e pode medir quanto líqüido ela pode comportar. Cada um desses aspectos (comprimento, massa, volume) implica numa grandeza física diferente. Medir é comparar uma grandeza com uma outra, de mesma natureza, tomada como padrão. Medição é, portanto, o conjunto de operações que tem por objetivo determinar o valor de uma grandeza. O que se percebe é que o conceito de grandeza é fundamental para se efetuar qualquer medição. Grandeza pode ser definida, resumidamente, como sendo o atributo físico de um corpo que pode ser qualitativamente distinguido e quantitativamente determinado. Por exemplo, a altura de uma lata de refrigerante é um dos atributos desse corpo, definido pela grandeza comprimento, que é qualitativamente distinto de outros atributos (diferente de massa, por exemplo) e quantitativamente determinável (pode ser expresso por um número).

Dessa forma, quando um sistema de medição é calibrado, ele é comparado com algum padrão cujo valor é presumivelmente conhecido. Esse padrão pode ser outro instrumento, um objeto tendo um atributo físico bem conhecido a ser usado como comparação, uma solução com propriedade química bem conhecida ou uma técnica conhecida e bem aceita para produzir um valor confiável. Um padrão é a base de todas as medições, em um laboratório ou oficina, em uma indústria, em um país e no mundo. Uma dimensão (em um sentido mais amplo) define uma variável física que é usada para descrever algum aspecto de um sistema físico. O valor fundamental associado com qualquer dimensão é dada por uma unidade. Uma unidade define uma medida de uma dimensão. Por exemplo, massa, comprimento e tempo descrevem dimensões básicas, com as quais são associadas as unidades de quilograma, metro e segundo. Um padrão primário define o valor de uma unidade, fornecendo os meios para descrever a unidade com um único número que pode entendido por todos e em todo lugar.

Assim, o padrão primário atribui um único valor a uma unidade por definição. Ele deve definir a unidade exatamente. Os padrões primários são necessários porque o valor atribuído a uma umidade é arbitrário. Se um metro é o comprimento do braço do rei ou a distância que a luz percorre em uma fração de segundo depende somente de como alguém quis defini-lo. Para evitar confusão, as unidades são definidas por acordo internacional através do uso de padrões primários. Depois de consensado, o padrão primário forma a definição exata da unidade até que ela seja mudada por algum outro acordo posterior, que tenha vantagens sobre a definição anterior. As principais características procuradas em um padrão são: disponibilidade global, confiabilidade continuada, estabilidade temporal e espacial com mínima sensibilidade às fontes externas do ambiente.

No Brasil, os padrões primários (referência) e secundários (transferência) são mantidos no Inmetro. Periodicamente, ele também calibra seus próprios padrões de transferência. A medição requer a definição de unidades, estabelecimento de padrões de medição, formação de escalas e comparação de quantidades medidas com as escalas. O padrão fornece a ordem de comparação e a base de toda calibração. Foram estabelecidos os conceitos de padrão material e de receita. Padrão físico ou material é baseado em uma entidade física, como uma quantidade de metal ou um comprimento de uma barra de metal. O padrão material é físico e deve ser armazenado em condições de temperatura, pressão e umidade especificas e ser rastreado periodicamente. Exemplo de padrão físico é quilograma físico, padrão de massa no SI, que consiste em um cilindro de platina irídio, com 39 mm de altura e de diâmetro e que engordou, passando para 1,000 030 kg. Esse padrão está preservado e guardado em Sevres, França e uma réplica dele está guardada no Inmetro, em Xerém (RJ).

O padrão de receita pode ser reproduzido em qualquer laboratório do mundo, baseando-se em fenômenos físicos, procedimentos e métodos específicos. O padrão de receita substitui o padrão físico por causa da maior facilidade de reprodução e de disponibilidade. Antes de 1960 a unidade de comprimento era um padrão físico, consistindo de uma barra de Pt-Ir guardada em Sevres. Em 1960, a unidade de comprimento foi redefinida em termos de padrão de receita óptico, como sendo equivalente a 1 650 763,73 vezes o comprimento de onda da luz laranja vermelha de uma lâmpada de Kr86. Em 1983, o metro foi redefinido em função do trajeto percorrido por uma onda eletromagnética plana, no vácuo, durante 1/299 792 458 de segundo.n Atualmente, a única unidade definida como padrão material é o quilograma. Todas as outras unidades são fixadas por meio de definições de receitas. O tempo foi a última unidade a ser substituída, tendo sido domínio dos astrônomos por milhares de anos.

O valor conhecido da entrada para um sistema de medição durante uma calibração é o padrão na qual a calibração se baseia. Obviamente, o padrão primário real pode ser impraticável como padrão para usar em uma calibração normal. Mas, eles servem como referência por causa da exatidão. Não é razoável viajar para Sevres, na França, para calibrar uma balança analítica de laboratório que necessita de um peso padrão. E chegando na França, o acesso ao quilograma padrão nem seria permitido. Assim, por razões práticas, existe uma hierarquia de padrões secundários que tentam duplicar os padrões primários. O padrão primário é usado como referência para o padrão secundário, que é usado como transferência. O padrão secundário é uma aproximação razoável do primário e pode ser mais facilmente acessível para calibrações. Porém, deve haver um valor de incerteza razoável no uso de padrões que são réplicas dos padrões primários. No topo da pirâmide de hierarquia, logo abaixo do padrão primário, estão os padrões primários mantidos pelos laboratórios nacionais através do mundo. No Brasil, o Inmetro mantém os padrões primários e secundários e os procedimentos padrão recomendados para a calibração dos sistemas de medição. Cada nível de hierarquia é derivado por calibração contra o padrão do nível anterior mais alto. Quando se move para baixo da pirâmide, passa-se do padrão primário (referência), para o secundário (transferência), para o local e para o padrão de trabalho, sempre com um grau de precisão menor ou com maior incerteza.

Rastreabilidade dos padrões

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A desindustrialização deve continuar a afetar o Brasil

Sistema Target GEDWeb

Essa é a ferramenta definitiva para facilitar e agilizar o controle e o acesso on-line dos documentos internos e externos utilizados pelas empresas. Desenvolvido para gerenciar grandes acervos de normas e documentos técnicos, o Sistema Target GEDWeb permite a centralização e a unificação das informações técnicas. Além disso, disponibiliza esses documentos de maneira fácil e simples em ambiente Web, para a aprovação, busca, visualização e impressão por múltiplos usuários. O sistema também inclui acesso a regulamentos técnicos emitidos pelo Inmetro, normas regulamentadoras emitidas pelo MTE, glossário técnico especializado português-inglês/inglês-português, laboratórios de ensaios credenciados pelo Inmetro e Guia Target de Empresas, um exclusivo sistema on-line para pesquisa e cotação de preços junto a fornecedores de produtos e serviços com qualidade assegurada.

Mesmo com a medidas tomadas pelo governo, o sucateamento da indústria nacional deve continuar. Segundo o Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT), somadas novas linhas de financiamento e as renúncias fiscais, o pacote de estímulo à indústria nacional que a presidente Dilma Rousseff lançou ontem, em Brasília, envolve um montante de R$ 60,4 bilhões, apenas neste ano. Entre as medidas mais impactantes estão a desoneração da folha de pagamento de 15 setores industriais, que trocarão 20% de INSS por 1% a 2% do faturamento, e o aporte de R$ 45 bilhões do Tesouro Nacional ao Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES) para a ampliação das linhas da instituição voltadas à indústria. O efeito estimado para essas medidas pelos analistas, no entanto, é pequeno e exigirá novas intervenções em breve, já que nenhuma mudança estrutural foi anunciada. Rafael Bistafa, economista da consultoria Rosenberg e Associados, diz que o pacote deve dar fôlego para a indústria a partir do segundo semestre, mas terá efeito limitado em estimular uma retomada consistente. “Falta uma agenda estrutural de longo prazo e o governo não dá nem indícios de que vá elaborar algo desse nível. Além disso, muitas dessas medidas têm efeito com data de validade e isso pode não ser um estímulo muito eficiente para investimentos”, diz.

A desoneração da folha de pagamento – principal medida do pacote industrial anunciado recentemente e que atinge um total de 15 setores da indústria – terá um impacto pequeno sobre o preço do produto industrial brasileiro e insuficiente para torná-lo mais competitivo. O IBPT calcula que, com a troca do pagamento de 20% do INSS por 1% a 2% sobre o faturamento das empresas, o preço do produto industrial brasileiro fique em média 2,5% mais barato, apenas. “O produto chinês chega muito mais barato que isso ao mercado nacional [cerca de 30%]. A medida, embora benéfica, é tímida e tem impacto limitado”, lembra João Eloi Olenike, presidente do instituto. Também não há qualquer garantia sobre se essa redução de preço vai chegar até o consumidor final, segundo Olenike. “Ainda não dá para saber se essa redução vai ser usada para melhorar a margem das indústrias ou vai ser repassada na cadeia de distribuição, no atacado e no varejo”. Segundo o IBPT, a desoneração só terá efeito para empresas que têm mais de 5% do seu faturamento gastos com a folha. “Abaixo disso, o benefício se anula”, diz.

O pacote

Desoneração – Folha de pagamento

15 setores – têxtil, confecções, calçados e couro, móveis, plástico, material elétrico, autopeças, ônibus, naval, aéreo, de bens de capital, mecânica, hotelaria, tecnologia de informação e comunicação, equipamentos para call center e design house –trocarão a alíquota de 20% do INSS por 1% a 2% sobre o faturamento. Vigência: a partir de julho.

Portos

O Reporto, regime tributário que permite a suspensão de IPI, PIS, Pasep e Cofins para a aquisição de equipamentos portuários que não tenham similar nacional, será ampliado para investimentos em armazenagem (galpões), sistemas operacionais, segurança e proteção ambiental. Vigência: a partir de julho.

Crise

Os cinco setores mais atingidos (autopeças, têxtil, confecção, calçados e móveis) poderão recolher o PIS/Cofins de abril e maio em novembro e dezembro, respectivamente. Vigência: imediata.

Banda larga

Foi lançado o Plano Nacional de Banda Larga, que envolve a redução de PIS/Cofins (9,65% para zero) e IPI (15% para 3%) para incentivar a ampliação da rede de telecomunicações. Vigência: não informada.

Preferência nacional – Compras públicas

Governo poderá pagar até 25% mais caro por produtos nacionais frente aos importados. Medicamentos terão margem de 8%. Vigência: início imediato, com prazo de cinco anos para medicamentos.

Regime automotivo

Montadoras poderão ficar isentas do aumento do IPI se cumprirem ao menos três de quatro requisitos, entre eles o aumento de conteúdo regional nos carros e a elevação da eficiência energética. Vigência: 2013 a 2017.

Crédito – Investimento

Ampliação de linhas de financiamento do BNDES, como o Programa de Sustentação do Investimento (PSI), a taxas até 3% mais baixas . Vigência: assim que o aporte de R$ 45 bilhões do Tesouro Nacional ocorrer.

Exportação

Os recursos dos programas oficiais de financiamento à exportação mais que dobraram. Vigência: não informado.

Fonte: MDIC

A Rosenberg estima que, neste ano, com as medidas, a produção industrial poderá crescer 1% e o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil, 3,5% – não 4,5% como preconiza o ministro da Fazenda, Guido Mantega. Para o presidente da Federação das Indústrias de São Paulo (Fiesp), Paulo Skaf, o governo não fez sua lição de casa. “Não está mexendo para valer na ferida, não está contornando a questão cambial, dos juros, do custo de energia, do gás, não são todos os setores atendidos, tira de um lado, mas põe de outro.” O professor de Economia da FEA-RP/USP Luciano Nakabashi também considera o pacote paliativo “Mostra a visão de curto prazo do governo (…) O câmbio é uma variável chave para melhorar a competitividade da indústria, mas para alterá-la é preciso medidas mais profundas, como a redução dos gastos do governo”. O presidente da Força Sindical, deputado Paulo Pereira da Silva (PDT-SP), foi além e classificou as medidas de “pacotinho”. “Muitas medidas são requentadas do pacote de agosto [Brasil Maior]. O pacote não toca no principal: juros altos e câmbio. (…) Temos 127 setores, e o governo desonerou 11(…) E, no setor automotivo, falar em conteúdo regional quer dizer que vamos importar da Argentina e não da China. Jamais vamos aceitar conteúdo regional: falar nisso é quase um palavrão”, disse o sindicalista.

Mesmo criticando o alcance da desoneração da folha de pagamento, esta foi a única medida efetivamente elogiada pelo presidente da Força Sindical. Para garantir que as medidas não aumentem o rombo da Previdência, o governo está preparando uma medida provisória para permitir que Tesouro cubra uma eventual redução de arrecadação. A partir de 2013, a desoneração deve atingir R$ 7,2 bilhões. Quanto à capitalização do BNDES, o economista-chefe da LCA Consultores, Bráulio Borges, tem dúvidas se haverá demanda para esses recursos, já que a instituição emprestou menos no primeiro trimestre deste ano por simples falta de procura.

E por que ficou tão caro produzir no Brasil?

Quem responde é  José Ricardo Roriz Coelho, presidente da Associação Brasileira da Indústria de Plástico (Abiplast) e da Vitopel e diretor titular do Departamento de Competitividade e Tecnologia da Fiesp, para quem o Brasil caminha para ser a quinta economia global, mas até quando poderemos sustentar tal posição com tantas fragilidades no sistema produtivo, elevadas taxas de juros, alta carga tributária, infraestrutura precária e cara? Como queremos ostentar a condição de nação desenvolvida se os brasileiros pagam quase 40% de impostos e se deparam com um dos custos de vida mais elevados do mundo? “Os graves efeitos do Custo Brasil na produção manufatureira são evidenciados em estudos de respeitados organismos nacionais e internacionais. O setor é o que mais sofre com os persistentes ônus. Em 2011, segundo o Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT), os impostos pagos pelos brasileiros atingiram 33,99% do PIB, superando os 32,72% de 2010. Isso está muito acima da média de 25,5% nos países com os quais competimos. Para a indústria de transformação o problema é mais grave. Embora responda por 16,6% do PIB, ela contribui com 37,6% dos impostos. O estudo A Carga Tributária no Brasil: Repercussões na Indústria de Transformação, do Departamento de Competitividade e Tecnologia (Decomtec) da Fiesp, mostra que os tributos representam 40,3% dos preços dos produtos industriais, considerando-se toda a cadeia, à montante e à jusante”.

Ele acrescenta que há, ainda, custos relativos ao pagamento dos impostos. A complexidade do sistema obriga a contratação de serviços não necessários em outros países. Segundo o estudo “Carga Extra na Indústria Brasileira”, também do Decomtec/Fiesp, 1,16% do faturamento das empresas é gasto apenas para se manterem em acordo com a legislação, o que significa R$ 19,7 bilhões ao ano. Considerado o pagamento de tributos embutidos nos insumos, o índice sobe para 2,6%. “Além disso, o Bureau of Labor Statistics (BLS), responsável pelas estatísticas trabalhistas nos Estados Unidos, aponta que os encargos sobre a folha de pagamentos no Brasil, os mais altos dentre 34 países analisados, representam 32,4% dos custos com mão de obra na indústria de transformação. São 11 pontos percentuais acima da média das nações avaliadas (21,4%), ou 7,4 à frente da média europeia (25%). Mais grave é a diferença em relação aos emergentes: México (27%); Argentina e Coréia do Sul (17%). “O Brasil encontra-se em desvantagem também no custo da eletricidade. Nossa tarifa industrial foi estimada pelo Energy Information Administration (EIA), dos EUA, em US$ 138,00/MWh, a segunda mais alta do mundo. Um bom parâmetro para comparação é o Canadá, onde, como aqui, a matriz energética é baseada na hidroeletricidade. Mesmo assim, a tarifa brasileira é 182% maior. Os encargos e tributos contribuem para isso, mas, mesmo os eliminando, a energia brasileira ainda seria 108,3% mais cara. Resultado: a última Pesquisa Industrial Anual do IBGE mostra ser de 2,6% a participação da energia elétrica e consumo de combustíveis para aquecimento e operação de maquinaria nos custos totais da indústria brasileira de transformação. Ressalte-se:o cálculo não considera a cumulatividade na cadeia de valor. Também são graves, conforme o Plano Nacional de Logística e Transportes (PNLT), do Ministério da Defesa, os custos nessa área, que representam 20% do PIB. Outro estudo (“Custos Logísticos no Brasil – 2006/2008”, da Universidade Federal do Rio de Janeiro), mostra que o percentual da receita líquida das empresas comprometido com transporte, estoque e armazenagem foi de 7,5%. Defrontamo-nos, ainda, com um dos mais elevados custos de capital do mundo, que se deve a dois fatores: taxa básica de juro real entre as mais elevadas do mundo e spreads bancários, que aumentaram significativamente após 2008, apesar da redução da Selic. Em função desses fatores, nosso custo financeiro é o mais alto do mundo, sendo 11,5 vezes maior do que o dos países que calculam os juros como o Brasil (Chile, Itália, Japão e Malásia)”.

Roriz Coelho apponta que, em outro estudo do Decomtec/Fiesp (“Juros em cascata sobre o capital de giro: o impacto sobre a indústria brasileira”), foi estimado que, em 2007, o custo do capital de giro para as indústrias equivaleu a 6,7% do preço dos produtos industrializados, contra 1,97% no conjunto de países incluídos no Índice de Competitividade da Fiesp. Em 2011, o impacto do custo de capital de giro aumentou para 7,5% do preço dos produtos industrializados, uma vez que cresce a taxa de juros para as empresas. “Os juros altos estão intimamente ligados à valorização cambial, cujo mercado é majoritariamente composto por fluxos financeiros, e os capitais são atraídos principalmente pelos juros elevados em comparação com as taxas baixíssimas dos países desenvolvidos. Tendo em vista o câmbio médio do ano e descontando a inflação do Brasil e dos Estados Unidos, o real valorizou-se 49,9% em relação ao dólar, entre 2006 e 2011. Isso é assustador frente a um aumento de produtividade física da indústria de transformação de apenas 9,2%, no mesmo período. Devido a todas essas razões, e deprimida pela combinação da barata produção chinesa com a demanda combalida dos países ricos, a indústria defende a contínua e rápida redução da Selic e o equilíbrio do câmbio. A bomba que está estourando agora, atingindo primeiramente a manufatura, resulta de termos insistido muito tempo na combinação explosiva de câmbio livre com a maior taxa de juros do mundo. Por isso, o real teve valorização de 74,6%, de junho de 2004 a dezembro de 2011, sem que tivéssemos a mínima possibilidade de melhorar a nossa produtividade, devido ao brutal aumento de custos. Defendemos, sobretudo, a retomada das reformas estruturais, em especial a tributária e trabalhista. São medidas dependentes de políticas públicas, essenciais para conter a desindustrialização e resgatar a competitividade”, conclui.

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O estresse no ambiente corporativo

GLOSSÁRIO TÉCNICO GRATUITO 

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stressMari Cordeiro

São constantes as pesquisas que mostram o quanto o nível de estresse prejudica a vida dos executivos. Embora o Brasil esteja em 30º lugar no ranking mundial de acordo com pesquisa do International Business Report (IBR), o índice saltou de 9% para 19% no último ano em São Paulo. O fato é que o ambiente corporativo exige profissionais brilhantemente competentes – o que os deixa ainda mais estressados. As competências são diversas e englobam não só as técnicas, mas também as comportamentais. Ter experiência e saber fazer já não é mais suficiente. É necessário extrapolar as metas, ser simplesmente perfeito! Toda esta carga é literalmente de tirar o sono. Tanto que uma enquete da revista Você S/A, de abril de 2012, revela que 61% da população sofrem de insônia em decorrência principalmente de ansiedade e preocupações com o trabalho.

Como o mercado é competitivo é natural que as empresas estabeleçam objetivos à altura e cabe aos gestores tomar medidas humanas para alcançá-las. As avaliações de desempenho baseadas nas competências da empresa revelam o que o profissional faz e em que nível. A armadilha está em querer colocar foco naquelas que estão baixas ou tornar todas num nível elevado. Uma saída possível é ter as competências principais para a função bem mapeadas e acordadas entre gestor e liderado. Assim, o profissional tem maior clareza de onde colocar o foco para seu desenvolvimento. É papel do gestor não economizar em feedback adequado e motivador para que as rotas sejam corrigidas. A ansiedade tão experimentada ultimamente mostra quanta insegurança permeia a carreira do executivo. O perigo é que com toda a correria não se sabe ao certo o destino que se almeja – mal se tem tempo para almoçar! Fazer um check-up médico e ver os filhos crescendo é praticamente tarefa para o fim de semana.

O medo de perder o emprego faz com que as pessoas liguem o piloto automático e sigam com a crença de que este é o melhor caminho, mas todos perdem com isso. Os filhos crescem, a saúde enfraquece, a realização se dissipa até que um dia outro ocupe o “seu lugar”. A empresa perde um profissional engajado. O gestor precisa correr atrás de um novo profissional. A equipe ao redor fica insegura. Os resultados já não estão tão certos. A grande questão está em ter o controle nas mãos. As competências que fazem a diferença neste momento são relacionamento e negociação. É dever de cada indivíduo ter sua meta de carreira definida, plano de ação bem desenhado e muitos planos de contingência. Deve-se acordar com seu gestor as expectativas, possibilidades de realização em capacidade e tempo. Vale lembrar que exigir além do real para uma pessoa pode ser caracterizado como bullying, uma violência psicológica.

Não dá para o profissional delegar a responsabilidade de sua carreira – e muito menos de sua vida e felicidade – nas mãos da empresa. Também não dá para o gestor atribuir exclusivamente ao seu colaborador a responsabilidade de competências surpreendentes. Faz parte das atribuições de um gestor saber avaliar a condição para seu liderado executar uma tarefa, criar um ambiente favorável, oferecer ferramentas para que ele possa se desenvolver e reconhecer as evoluções conquistadas. À medida que cada parte assume sua responsabilidade é possível estabelecer metas justas e realizáveis. Ao se ter clareza do que é esperado e a partir do autoconhecimento fica mais fácil empregar energia em ações mais assertivas. A empresa é capaz de fazer a gestão adequada tendo cada profissional no lugar certo. E o gestor já pode se preparar para o próximo passo em sua carreira, afinal estará preparando o seu sucessor. Ambos, sem estresse, conseguirão desfrutar de uma vida pessoal e profissional muito mais saudável.

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­Mari Cordeiro é psicóloga e diretora executiva da M&S, consultoria especializada em desenvolvimento humano – marília@informamidia.com.br

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Gestão de riscos: as técnicas para o processo de avaliação de riscos

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riskA ABNT publicou em abril de 2012 a norma NBR ISO/IEC 31010- Gestão de riscos – Técnicas para o processo de avaliação de riscos que fornece orientações sobre a seleção e aplicação de técnicas sistemáticas para o processo de avaliação de riscos. O processo de avaliação de riscos conduzido de acordo com essa norma contribui para outras atividades de gestão de riscos. A aplicação de uma série de técnicas é introduzida, com referências específicas a outras normas onde o conceito e a aplicação de técnicas são descritos mais detalhadamente. Ela não se destina à certificação, uso regulatório ou contratual. No mundo atual, as fontes de risco e incerteza são numerosas e originam-se da infraestrutura industrial ou do seu ambiente, já que a incerteza aumentou muito nos últimos anos, em decorrência de fatores como preços flutuantes da matéria prima, oscilações nos mercados financeiros e de moeda, a revolução eletrônica e o crescimento da concorrência internacional. Assim, compreender os riscos, especificamente, sua origem, é imperioso para a eficácia no tipo de tratamento que a empresa vai optar em realizar. Somente após o entendimento do porquê da existência de cada risco, é que se poderão sugerir medidas eficazes para diminuir os seus impactos.

Definir risco é bastante complexo, existindo alguns que dizem que ele é o grau de incerteza em relação à possibilidade de ocorrência de um determinado evento, o que, se realizado, redunda em prejuízos, ou seja, risco é a possibilidade de perda decorrente de um determinado evento. Nesse caso, perda para a empresa significa prejuízo, lucro menor, ou redução de ativos com contrapartida no patrimônio líquido. Outros afirmam que os riscos empresariais são todos os eventos que impedem a empresa e as pessoas de ganharem dinheiro e respeito. São elementos incertos e as expectativas que agem constantemente sobre os meios estratégicos e o ambiente e que provocam os desastres financeiros. A gestão de riscos inclui a aplicação de métodos lógicos e sistemáticos para a comunicação e consulta ao longo de todo processo; o estabelecimento do contexto para identificar, analisar, avaliar e tratar o risco associado a qualquer atividade, processo, função ou produto; o monitoramento e a análise crítica de riscos; o reporte e o registro dos resultados de forma apropriada. O processo de avaliação de riscos é a parte da gestão de riscos que fornece um processo estruturado para identificar como os objetivos podem ser afetados, e analisa o risco em termos de consequências e suas probabilidades antes de decidir se um tratamento adicional é requerido.

O processo de avaliação de riscos tenta responder às seguintes questões fundamentais: o que pode acontecer e por quê (pela identificação de riscos)?; quais são as consequências?; qual é a probabilidade de sua ocorrência futura?; se existem fatores que mitigam a consequência do risco ou que reduzam a probabilidade do risco?; e o nível de risco é tolerável ou aceitável e requer tratamento adicional? Dessa forma, essa norma destina-se a refletir as boas práticas atuais na seleção e utilização das técnicas para o processo de avaliação de riscos e não se refere a conceitos novos ou em evolução que não tenham atingido um nível satisfatório de consenso profissional. Essa norma é geral por natureza, de forma que pode dar orientações para muitos setores e tipos de sistemas. Pode haver normas mais específicas em vigor dentro desses setores que estabelecem metodologias preferidas e níveis de avaliação para aplicações específicas. Se essas normas estiverem em harmonia com essa norma, as normas específicas geralmente serão suficientes. A NBR ISO/IEC 31010:2012 que é uma norma de apoio à NBR ISO 31000 e fornece orientações sobre a seleção e aplicação de técnicas sistemáticas para o processo de avaliação de riscos. O processo de avaliação de riscos conduzido de acordo com essa norma contribui para outras atividades de gestão de riscos.

A aplicação de uma série de técnicas é introduzida, com referências específicas a outras normas onde o conceito e a aplicação de técnicas são descritos mais detalhadamente. Ela não se destina à certificação, uso regulatório ou contratual e não fornece critérios específicos para identificar a necessidade de análise de riscos, nem especifica o tipo de método de análise de riscos que é requerido para uma aplicação específica. Não se refere a todas as técnicas, e a omissão de uma técnica nessa norma não significa que ela não é válida. O fato de um método ser aplicável a uma determinada circunstância particular não significa que esse método seja necessariamente aplicado. O processo de avaliação de riscos é o processo global de identificação de riscos, análise de riscos e avaliação de riscos.

Os riscos podem ser avaliados em nível organizacional, em nível departamental, para projetos, atividades individuais ou riscos específicos. Diferentes ferramentas e técnicas podem ser apropriadas em diferentes contextos. O processo de avaliação de riscos possibilita um entendimento dos riscos, suas causas, consequências e probabilidades. Isto proporciona uma entrada para decisões sobre: se convém que uma atividade seja realizada; como maximizar oportunidades; se os riscos necessitam ser tratados; a escolha entre opções com diferentes riscos; a priorização das opções de tratamento de riscos; a seleção mais apropriada de estratégias de tratamento de riscos que trará riscos adversos a um nível tolerável. A norma traz em seu Anexo A (informativo) uma comparação das técnicas para o processo de avaliação de riscos; e no Anexo B (informativo) as técnicas para o processo de avaliação de risco.

A norma fala ainda que o processo de avaliação de riscos é o processo global de identificação de riscos, análise de riscos e avaliação de riscos. Os riscos podem ser avaliados em nível organizacional, em nível departamental, para projetos, atividades individuais ou riscos específicos. Diferentes ferramentas e técnicas podem ser apropriadas em diferentes contextos. O processo de avaliação de riscos possibilita um entendimento dos riscos, suas causas, consequências e probabilidades. Isso proporciona uma entrada para decisões sobre: se convém que uma atividade seja realizada; como maximizar as oportunidades; se os riscos necessitam ser tratados; a escolha entre opções com diferentes riscos; a priorização das opções de tratamento de riscos; a seleção mais apropriada de estratégias de tratamento de riscos que trará riscos adversos a um nível tolerável. Completado um processo de avaliação de riscos, o tratamento de riscos envolve selecionar e acordar uma ou mais opções pertinentes para alterar a probabilidade de ocorrência, o efeito dos riscos, ou ambos, e a implementação destas opções. Isso é acompanhado por um processo cíclico de reavaliação do novo nível de risco, tendo em vista a determinação de sua tolerabilidade em relação aos critérios previamente definidos, a fim de decidir se tratamento adicional é requerido.

Mais informações sobre a NBR ISO/IEC 31010 de 04/2012 – Gestão de riscos – Técnicas para o processo de avaliação de riscos

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O fator humano na qualidade

Consultoria e serviços associados em normas técnicas
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Eduardo Rocha

humanDecidi escrever sobre este tema devido ao aumento das dúvidas dos gestores com os quais tenho trabalhado como consultor ou coacher na área de mudança e cultura das organizações. Pretendo estimular a reflexão sobre ele e as práticas de gestão mais eficazes, com a consequente maximização dos resultados. Visando ajudar o foco desta reflexão, proponho a seguinte conceituação simplificada de Qualidade: atender e encantar os clientes externos e internos, fazer certo da primeira vez  e melhorar sempre. Cabe ressaltar que a produtividade está incluída neste conceito. A implementação da Gestão pela Qualidade deve ser enfocada como uma mudança organizacional.

“Mudança é, em nossos dias, uma ‘palavra mágica’. Vivemos a época das grandes mudanças e provavelmente nunca houve consciência tão acentuada para o fato. Realmente é possível acompanhar e, mais que isso, sentir a ocorrência de modificações significativas no nosso ambiente através das mensagens que nos chegam de todas as fontes a todo o momento.” Estas palavras, tão atuais, foram escritas em 1974 pelo consultor, J. M. Rodrigues Noronha, o que reforça a constatação de que mudança é um processo que deve ser praticado e sustentado nas organizações.

Numa abordagem sistêmica identificamos os dois componentes das Organizações: o subsistema técnico, constituído da tecnologia, dos equipamentos e das instalações, entre outros, e o subsistema social, o fator humano, com seus estilos de relacionamento interpessoal, de liderança, de uso do poder e de trabalho em equipe, seus processos motivacionais, hábitos, costumes, e valores pessoais. Quem implementa, pratica e sustenta os níveis de Qualidade, gerindo e participando dos processos organizacionais, individualmente ou em grupo, é o fator humano.

Para tanto, as pessoas devem estar comprometidas com todo o processo. As pessoas comprometem-se mais facilmente quando se sentem corresponsáveis pelas ideias e isto se consegue estimulando a participação, que não é alguma coisa que se permite, e sim, algo que se estimula, exigindo esforço e ação. Para tanto, o papel do agente é essencial. Numa inversão de palavras para reforço do conceito, é a qualidade total da gerência, para a qual a eficácia da gestão do fator humano é prioritária. O tema deve ser enfocado de forma estratégica, pois a satisfação das pessoas no trabalho é fator primordial para atingir os níveis excelentes de qualidade. É importante reconhecer e tratar o fator humano tão seriamente quanto tratamos os outros fatores, traçando planos, avaliando a eficácia com relação à sua gestão e aumentando a habilitação interpessoal dos gerentes e da organização.

A eficácia e sinergia do trabalho em equipe, um dos itens que mais têm preocupado os gestores atualmente, é um exemplo disto. Os seus fatores causais são mais o processo de relacionamento do grupo, que cria clima apoiador para a maximização da criatividade e do comprometimento, e menos os recursos individuais e técnicos disponíveis. A competência interpessoal é a capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, onde se incluem a competência no relacionamento interpessoal, a compreensão do processo de motivação, e a aplicação de liderança eficaz.

Complementando, fica a recomendação para que os programas de treinamento e desenvolvimento do fator humano para a Gestão pela Qualidade tenham sua abordagem fundamentada na competência interpessoal e baseada no seguinte:

  • as pessoas não resistem à mudança, mas sim a “serem mudadas”, portanto para a mudança de comportamento devemos buscar o seu comprometimento, que é consequência de seu envolvimento;
  • o objetivo é fornecer informações relevantes para a reflexão, criando clima apoiador para a conscientização e decisão de mudar, que é de cada um;
  • as técnicas usadas devem ser as da educação de adultos, propiciando a aprendizagem através de absorção de conceitos abstratos e teorias, da observação reflexiva, da experimentação ativa e da experiência concreta;
  • os conceitos devem ser apresentados de forma não diretiva e têm a função de aumentar o conhecimento do participante, diminuindo sua insegurança e sua reação emocional de resistência à mudança;
  • o grupo deve ser encorajado a apresentar e reconhecer seus próprios valores, recursos e conhecimentos, gerando criatividade através da administração eficaz dos conflitos e a buscar a compatibilidade produtiva através do consenso;
  • as correntes teóricas, mesmo que percebidas como antigas, não devem ser descartadas em prol da “modernas” sem uma avaliação profunda da aplicação real de seus princípios e a relação de causa e efeito.

Eduardo Rocha, CMC Certified Management Consultant dsg – Eduardo Rocha e Associados – www.dsgconsult.com.br

Pesquisa IBCO mostra as tendências dos serviços de consultoria organizacional no Brasil

ibco

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Com o objetivo de apurar e apresentar dados de referência de honorários de consultoria, treinamento e palestras/conferências e as tendências do mercado brasileiro, o Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO) realiza há mais de 15 anos a Pesquisa IBCO de Honorários e Tendências da Consultoria no Brasil, um verdadeiro termômetro e referência nacional da atividade. Desta 11ª Pesquisa, tabulada no início de 2012, participaram consultores de 20 estados de todas as regiões do Brasil: 89% pertencem às regiões Sul e Sudeste (mantendo o perfil da pesquisa de 2009 e compatível com a distribuição geográfica do PIB Brasileiro apontada pelo IBGE, com base em números de 2009: 71,2% concentrado nesses Estados). Cerca de 41% dos Consultores que participaram da Pesquisa vieram da indústria e 37% vieram da área de serviços.

A Pesquisa revelou que os principais setores atendidos são o de Mecânica e Siderurgia 19%, seguido pelo Comércio Varejista com 16,5% e de Alimentos 14%, onde a Estratégia, Organização, Sistemas Gerenciais e Gestão de Negócios são os objetivos mais requisitados. A área de Sustentabilidade, Responsabilidade Social e Ética é o setor que menos requisita: 0,5%. E a mais esperada informação revelada pela Pesquisa é o valor médio da hora do consultor de organização sênior: R$ 209,00 / hora, inferior ao valor médio praticado em 2009 que era de R$ 214,00 / hora. O menor custo está no Estado de Roraima. A Pesquisa indicou ainda um aumento no volume de negócios desde março de 2010 e revela perspectivas de aumento para este e os próximos anos. A demanda das PMEs por consultoria aumentou, principalmente na área de gestão, porém o desconhecimento quanto à utilidade da consultoria de organização afasta essas empresas de ter os serviços de Consultoria para o encaminhamento de seus problemas.

A Pesquisa revelou ainda o aumento da concorrência não profissional e a demanda de novos setores pela Consultoria Organizacional. O cenário industrial, econômico, governamental e tantos outros, são avaliados com base em estatísticas, anuários, pesquisas e métodos que constituem fonte confiável para análise. A Consultoria de Organização, através do IBCO, órgão reconhecido pelo renomado The International Council of Management Consulting Institutes – ICMCI, que rege mundialmente a atividade, também tem ferramenta que é a base de consulta confiável para a indústria, o comércio, órgãos governamentais e todos os setores que fazem a história das nações. “Os resultados da Pesquisa são cada vez mais relevantes à sociedade brasileira, devido à qualidade e seriedade do IBCO na compilação dos dados e na condução da Pesquisa, afirma Chistian Welsh Miguens, Presidente do IBCO”. “É elemento de referência para a participação das Consultorias em licitações públicas e de empresas mistas e instrumento de base para as análises feitas por órgãos governamentais; para os Consultores de Organização, elemento chave para uma visão mais exata do mercado brasileiro que auxilia com precisão as decisões estratégicas dos negócios”, finaliza.

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O trabalho nas alturas

Coletâneas de Normas

Em formato digital facilitam a consulta e o controle de importantes séries de Normas Técnicas, largamente utilizadas pelas organizações. São válidas para auditorias de Sistemas da Qualidade e incorporam todas as vantagens do formato digital, tais como: acesso simultâneo para todos os usuários conectados à rede interna da empresa, ferramentas de busca e impressão e facilidade na atualização do documento, entre outros.

Coletânea Série Sistema de Gestão Ambiental

Coletânea Digital Target com as Normas Técnicas, Regulamentos, etc, relacionadas à Sistema de Gestão Ambiental!
Saiba Mais…

Coletânea Série Tecnologia da Informação

Coletânea Digital Target com as Normas Técnicas, Regulamentos, etc, relacionadas à Tecnologia da Informação
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Coletânea Série Trabalhos Acadêmicos

alturasEsse deve ser um dos maiores problemas de segurança no trabalho no Brasil. Se houvesse uma maior preocupação com esse tipo de trabalho pode ser que houvesse uma diminuição no índice de acidentes. O governo editou uma Norma Regulamentadora (NR 35) sobre o assunto, que estabelece os requisitos mínimos e as medidas de proteção para o trabalho em altura, envolvendo o planejamento, a organização e a execução, de forma a garantir a segurança e a saúde dos trabalhadores envolvidos direta ou indiretamente com esta atividade. Considera-se trabalho em altura toda atividade executada acima de 2 m do nível inferior, onde haja risco de queda.

Dessa forma, cabe ao empregador: garantir a implementação das medidas de proteção estabelecidas nessa norma; assegurar a realização da Análise de Risco – AR e, quando aplicável, a emissão da Permissão de Trabalho – PT; desenvolver procedimento operacional para as atividades rotineiras de trabalho em altura; assegurar a realização de avaliação prévia das condições no local do trabalho em altura, pelo estudo, planejamento e implementação das ações e das medidas complementares de segurança aplicáveis; adotar as providências necessárias para acompanhar o cumprimento das medidas de proteção estabelecidas nessa norma pelas empresas contratadas; garantir aos trabalhadores informações atualizadas sobre os riscos e as medidas de controle; garantir que qualquer trabalho em altura só se inicie depois de adotadas as medidas de proteção definidas nessa norma; assegurar a suspensão dos trabalhos em altura quando verificar situação ou condição de risco não prevista, cuja eliminação ou neutralização imediata não seja possível; estabelecer uma sistemática de autorização dos trabalhadores para trabalho em altura; assegurar que todo trabalho em altura seja realizado sob supervisão, cuja forma será definida pela análise de riscos de acordo com as peculiaridades da atividade; e assegurar a organização e o arquivamento da documentação prevista nessa norma.

Já os trabalhadores devem cumprir as disposições legais e regulamentares sobre trabalho em altura, inclusive os procedimentos expedidos pelo empregador; colaborar com o empregador na implementação das disposições contidas nessa norma; interromper suas atividades exercendo o direito de recusa, sempre que constatarem evidências de riscos graves e iminentes para sua segurança e saúde ou a de outras pessoas, comunicando imediatamente o fato a seu superior hierárquico, que diligenciará as medidas cabíveis; e zelar pela sua segurança e saúde e a de outras pessoas que possam ser afetadas por suas ações ou omissões no trabalho. Quanto à capacitação e treinamento, o empregador deve promover um programa para capacitação dos trabalhadores à realização de trabalho em altura. Considera-se trabalhador capacitado para trabalho em altura aquele que foi submetido e aprovado em treinamento, teórico e prático, com carga horária mínima de oito horas, cujo conteúdo programático deve, no mínimo, incluir: normas e regulamentos aplicáveis ao trabalho em altura; análise de risco e condições impeditivas; riscos potenciais inerentes ao trabalho em altura e medidas de prevenção e controle; sistemas, equipamentos e procedimentos de proteção coletiva; equipamentos de Proteção Individual para trabalho em altura: seleção, inspeção, conservação e limitação de uso; acidentes típicos em trabalhos em altura; e condutas em situações de emergência, incluindo noções de técnicas de resgate e de primeiros socorros. Enfim, o empregador deve realizar treinamento periódico bienal e sempre que ocorrer quaisquer das seguintes situações: mudança nos procedimentos, condições ou operações de trabalho; evento que indique a necessidade de novo treinamento; retorno de afastamento ao trabalho por período superior a 90 dias; e mudança de empresa. É muito importante conhecer o glossário sobre esse tema:

Absorvedor de energia: dispositivo destinado a reduzir o impacto transmitido ao corpo do trabalhador e sistema de segurança durante a contenção da queda.

Análise de Risco – AR: avaliação dos riscos potenciais, suas causas, consequências e medidas de controle.

Atividades rotineiras: atividades habituais, independente da freqüência, que fazem parte do processo de trabalho da empresa.

Cinto de segurança tipo paraquedista: Equipamento de Proteção Individual (EPI) utilizado para trabalhos em altura onde haja risco de queda, constituído de sustentação na parte inferior do peitoral, acima dos ombros e envolto nas coxas.

Condições impeditivas: situações que impedem a realização ou continuidade do serviço que possam colocar em risco a saúde ou a integridade física do trabalhador.

Fator de queda: razão entre a distância que o trabalhador percorreria na queda e o comprimento do equipamento que irá detêlo.

Influências Externas: variáveis que devem ser consideradas na definição e seleção das medidas de proteção, para segurança das pessoas, cujo controle não é possível implementar de forma antecipada.

Permissão de Trabalho – PT: documento escrito contendo conjunto de medidas de controle visando o desenvolvimento de trabalho seguro, além de medidas de emergência e resgate.

Ponto de ancoragem: ponto destinado a suportar carga de pessoas para a conexão de dispositivos de segurança, tais como cordas, cabos de aço, trava-queda e talabartes.

Profissional legalmente habilitado: trabalhador previamente qualificado e com registro no competente conselho de classe.

Riscos adicionais: todos os demais grupos ou fatores de risco, além dos existentes no trabalho em altura, específicos de cada ambiente ou atividade que, direta ou indiretamente, possam afetar a segurança e a saúde no trabalho.

Sistemas de ancoragem: componentes definitivos ou temporários, dimensionados para suportar impactos de queda, aos quais o trabalhador possa conectar seu Equipamento de Proteção Individual (EPI), diretamente ou através de outro dispositivo, de modo a que permaneça conectado em caso de perda de equilíbrio, desfalecimento ou queda.

Suspensão inerte: situação em que um trabalhador permanece suspenso pelo sistema de segurança, até o momento do socorro.

Talabarte: dispositivo de conexão de um sistema de segurança, regulável ou não, para sustentar, posicionar e/ou limitar a movimentação do trabalhador.

Trabalhador qualificado: trabalhador que comprove conclusão de curso específico para sua atividade em instituição reconhecida pelo sistema oficial de ensino.

Trava-queda: dispositivo de segurança para proteção do usuário contra quedas em operações com movimentação vertical ou horizontal, quando conectado com cinturão de segurança para proteção contra quedas.

Uma norma técnica que complementa esse assunto é a NBR 15837 de 05/2010 – Equipamento de proteção individual contra queda de altura – Conectores. Ela especifica os requisitos, métodos de ensaio, marcação e manual de instruções para os conectores de equipamentos de proteção individual para trabalhos em altura. Aplica-se a conectores utilizados em trava-quedas, sistemas de posicionamento, sistemas de retenção e sistemas de salvamento.

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