O 5 S voltado para resultados

API RP 2001: os requisitos para a proteção contra incêndios em refinarias
O objetivo da norma API RP 2001 é fornecer um melhor entendimento dos problemas de proteção contra incêndios e os passos necessários para o transporte, o armazenamento seguro, manuseio e processamento da petróleo e seus derivados nas refinarias e nos porões de navio com esses produtos. Existem perigos inerentes associadas com o tratamento, tratamento e/ou armazenamento de produtos de petróleo, volatilidade total ou em parte de muitos destes produtos. Se não houver uma precaução adequada para evitar a presença simultânea dos elementos de combustão, existe a possibilidade de incêndio ou explosão o que poderia resultar em risco de danos para os trabalhadores, danos ao equipamento e os efeitos adversos sobre o ambiente. Clique para mais informações.

O 5S ainda é tratado pela maioria das empresas como um Programa de Ordem e Limpeza, cujo objetivo é mais o estético que o funcional. Muitas vezes ele é priorizado para demonstrar aos altos escalões e aos clientes que a empresa é “organizada”, quando na verdade o 5S deveria ser praticado como atividades básicas para obtenção de resultados de performance. Em todos os 9 livros escritos pelo Consultor Haroldo Ribeiro, o primeiro autor brasileiro sobre 5S, o foco tem sido apresentar uma metodologia para que a empresa forme a cultura do 5S ao longo do tempo. Isto só é possível através de um plano de continuidade após a implantação do Programa motivado por resultados para a empresa e para seus colaboradores. A tabela 1 apresenta de maneira resumida estes resultados.

Não há como uma empresa implantar qualquer sistema de gestão sem ter o 5S como uma base física e comportamental. As empresas que implantam Qualidade Total, Lean Manufacturing, TPM, WCM ou sistemas próprios, não têm alternativas diferentes do 5S para que todas as outras ferramentas sejam utilizadas na sua essência. Porém, a grande maioria diminui a sua prioridade com o 5S após obter os primeiros resultados, que são mais impactantes e poucos sólidos. O resultado é que o nível do 5S nas empresas fica alternando ao longo dos anos, com diversos “Dias D” e repetidas tentativas de implantação ou revitalização. A estatística atual é que apenas 20% das empresas continuam com o Programa 5S ativo três anos após a sua implantação. Somente 2% conseguem implementá-lo de maneira sistemática. Algumas, sem entender a metodologia de implantação e os fatores e sucesso e de fracasso, partem para alternativas “milagrosas” como aumentar, tais como: cada vez mais o fortalecimento das auditorias; promoção de auditorias surpresas; revisão dos critérios de avaliação; criação de outra sigla para o Programa; aumento da quantidade de “S” (6S, 7S, 8S, 9S e até 10S).

Na prática, o 5S só fará parte da cultura de uma empresa quando o número 1 e cada nível hierárquico, perceberem que a prática promove benefícios concretos. Resultados estéticos são insuficientes para motivá-los a manter os esforços pessoais e financeiros por tanto tempo.

Os 5S japoneses

Significados do 5S

Resultados para a Empresa

Resultados para os Colaboradores

SEIRI

Senso de Utilização

  • Redução de Desperdício

  • Otimização de Espaço

  • Aumento da vida útil das instalações, equipamentos e recursos de apoio

  • Redução de Acidentes

  • Recursos adequados e disponíveis

  • Maior Segurança Pessoal

SEITON

Senso de Ordenação

  • Rapidez para acesso a recursos e informações

  • Otimização do Tempo

  • Melhoria da Qualidade do Produto

  • Redução de Acidentes

  • Menor desgaste físico e mental

  • Rapidez para a realização de tarefas

  • Local de trabalho mais agradável

  • Maior Segurança Pessoal

SEISO

Senso de Limpeza

  • Maior confiabilidade e disponibilidade de instalações e equipamentos

  • Melhoria da Qualidade do Produto

  • Redução de Acidentes

  • Local de trabalho mais agradável

  • Maior Segurança Pessoal

SEIKETSU

Senso de Saúde, Higiene e Padronização

  • Redução do Absenteísmo por problemas de saúde

  • Menor desgaste por fadiga do colaborador (ergonomia)

  • Eliminação de possíveis contaminação do produto

  • Otimização de recursos e tarefas pela padronização de ambientes e de atitudes

  • Regras para a Manutenção do 5S no dia a dia

  • Maior Qualidade de Vida no Trabalho (Higiene, Saúde e ambiente mais saudável)

  • Consenso de Regras de Convivência

SHITSUKE

Senso de Autodisciplina

  • Cumprimento rigoroso das Normas e Procedimentos sem necessidade de cobrança

  • Pontualidade (respeito aos colegas)

  • cumprimento de prazos (respeito aso clientes internos e externos)

  • Melhoria da Qualidade do Produto

  • Redução de Acidentes

  • Maior harmonia entre as pessoas

  • Maior Segurança Pessoal

Tabela 1 – Principais resultados do 5S para a empresa e para os colaboradores

A tabela 2 apresenta uma estatística levantada entre 1995 e 2006 entre empresas de médio e grande portes no Brasil (90% da amostra), Argentina, Chile, Venezuela, Costa Rica e Bolívia, na implantação do 5S.

Informações

Principais resultados estatísticos

Comentários

Iniciativa da Implantação

  • 50% – Direção e/ou Matriz da Corporação

  • 20% – Gestão da Qualidade

  • 10% – Recursos Humanos, incluindo Segurança do Trabalho

Foco da Implantação

80% – Associação do 5S com outras ferramentas gerenciais

Ranking

  • 1º Qualidade Total

  • 2º TPM e Lean Manufacturing

  • 3º Normas ISO)

Tentativa de implantação

  • 1 vez – 30%

  • 2 vezes – 40%

  • 3 vezes – 30%

Não foi levantado o tempo de cada implantação, pois na maioria o 5S ficou estagnado (não obrigatoriamente deixou de existir)

Motivo da Repetição (2 ou 3 vezes)

  • 25% – Não havia um plano com a validação das Lideranças

  • 65% – Havia um plano apenas com as primeiras atividades de Treinamento, Dia da Grande Limpeza e Auditorias

  • 10% – Outros motivos*

Outros motivos* (ranking)

  • 1º Priorização para outros programas/ferramentas

  • 2º Restruturações da empresa

  • 3º Falta de continuidade do Gestor (saída ou desatenção)

Padrão de 5S atingido

  • 80% – Não manteve o 5S por mais de 2 anos

  • 90% – Na prática, trabalhou apenas com os 3S ou com o Housekeeping

  • 2% – Atingiu um nível acima de 90% em todos os 5S

  • Não foi possível levantar o padrão numérico devido a variedade de critérios de avaliação, check-lists.

  • 30% das empresas afirmaram que os resultados numéricos não são consistentes devido a variabilidade entre os auditores/avaliadores

Resultados

95% – Não calculam efeitos do 5S nos resultados de indicadores de performance*

*As empresas informaram que é alto o nível de complexidade para isolar os efeitos do 5S das outras ferramentas gerenciais. As empresas que informaram que fazem o cálculo (5%), não precisaram a fórmula

A maioria infromou que, apesar de não fazer o cálculo, reconhecem os efeitos

Premiação

  • 80% – Não há

  • 15% – Associada ao PPR (Premiação Por Resultados), PLR (Premiação por Lucro e Resultado), PA (Plano de Ação)

  • 5% – Outros

No cruzamento de informações não há inter-relação entre a existência de Premiação e o Sucesso do 5S

Reconhecimento

  • 50% – Não há nada sistematizado

  • 30% – Feito a cada ciclo de avaliação ou auditoria

  • 20% – Outros*

*Outros (ranking)

  • 1º Feito no final do ano

  • 2º Feito por destaque pessoal

  • 3º Associado diretamente a outros indicadores comportamentais (Absenteísmo, Atos Inseguros, Sugestões dadas ou implementadas, etc)

Tabela 2 – Alguns dados estatísticos sobre o 5S em algumas empresas amostradas

Inicialmente é bom analisar de que forma as lideranças da empresa são envolvidas para a implantação do 5S. Normalmente o nível de informação e a estratégia utilizada são inadequados. O que realmente é o 5S? Qual a metodologia de implantação? Qual a relação de seus benefícios com os indicadores de performance? Qual o papel de cada nível de liderança para a condução do 5S em seus vários estágios? As respostas à estas questões não são devidamente apresentadas no inicio e até mesmo ao logo da implantação. Desta forma, fica injustamente sob responsabilidade do Comitê e dos Auditores de 5S a incumbência de conduzir o 5S nos ambientes de trabalho. Delegar responsabilidades para estruturas paralelas à estrutura orgânica da empresa tem sido a “armadilha” dos diversos processos participativos. De maneira resumida, seguem as respostas para os problemas citados acima:

Qual a visão que as Lideranças têm do 5S?

A tabela 3 apresenta de maneira resumida a visão da maioria das lideranças e a visão que seria a recomendada.

Nível de Lideranças

Visão Superficial

Visão proposta

Direção e Gerências

  1. Programa exigido pela matriz

  2. Programa que visa tornar a área limpa e organizada

  3. Programa de curto prazo

  4. Programa que “roda sozinho no piso de fábrica”

  5. Programa adequado apenas para áreas operacionais

  6. Resultados das auditorias devem ser usados para julgar a performance dos liderados

  7. 5S é apenas para os outros

  1. Processo necessário para a sobrevivência da empresa

  2. Processo educacional que torna a empresa mais produtiva e segura

  3. Processo com resultados concretos à médio e longo prazos

  4. Processo que necessita ser liderado pela estrutura oficial da empresa (sentido Top-Down)

  5. Processo necessário à todas as áreas, inclusive administrativa

  6. Resultados das auditorias devem servir para definir maior apoio às áreas mais carentes

  7. Cada líder deve dar o exemplo em seu próprio posto de trabalho e em sua postura

Média Gerência

  • Programa exigido pela Alta Gerência

  • Programa que vai consumir mais tempo

  • Programa que visa mudanças estéticas

  • Auditorias servem apenas para comparar resultados com as metas

  • As atividades de 5S são voluntárias, ou seja, o padrão de 5S não é considerado na avaliação de desempenho ou para efeito de promoção

  1. Processo necessário para facilitar a rotina

  2. Processo que será incorporado às atividades

  3. Processo capaz de mudar a cultura das pessoas

  4. Auditorias servem como oportunidade de melhorias

  5. A evolução do 5S da área é considerada da mesma forma que outros indicadores na avaliação de desempenho

Tabela 3 – Comparação entre a visão normal das lideranças e a visão ideal para o 5S

Qual a metodologia de implantação do 5S?

Dentre as várias metodologias utilizadas pelas empresas a que tem apresentado melhores resultados segue a seqüência abaixo:

  1. Sensibilização das Pessoas Estratégicas
  2. Formação e Capacitação de Gestor e Comitê de 5S
  3. Elaboração do plano de implantação com ações de Treinamentos, Divulgação, padronização e auditorias
  4. Treinamentos de todos os níveis e pessoas, dando ênfase aos 3 primeiros “S”
  5. Realização do Dia D (Descarte)
  6. Mapeamento de áreas e responsáveis
  7. Capacitação de Auditores
  8. Auditorias de 3S em área mapeada (bimestral ou trimestral)
  9. Elaboração de Planos de Ação de cada área
  10. Execução das atividades previstas
  11. Repetição das atividades de 8 a 10 até que o padrão de 3S atinja 90%
  12. Treinamentos de todos os níveis e pessoas, dando ênfase aos 2 últimos “S”
  13. Auditorias de 5S em área mapeada (trimestral)
  14. Elaboração de Planos de Ação de cada área
  15. Execução das atividades previstas
  16. Repetição das atividades de 13 a 15 até que o padrão de 5S atinja 90%
  17. Auditorias de 5S em área mapeada (semestral)
  18. Repetição das atividades de 14 e 15

Qual a relação dos benefícios do 5S com os indicadores de performance?

A tabela 4 apresenta o nível de relação entre os benefícios do 5S e alguns indicadores utilizados por várias empresas para gerenciar os seus processos (X – Forte Relação ; O – Boa relação).

Benefícios do 5S

Custos

Otimização do Tempo

Segurança

Qualidade

Confiabilidade dos equipamentos

Certificações

Redução do Desperdício

X

X

ISO 14001

Organização dos recursos

O

X

X

X

Todas

Limpeza com postura de Inspeção

X

X

O

X

Todas

Higiene e Saúde

X

X

O

OSHAS/ISO 18001

Autodisciplina

X

X

X

X

X

Todas

Tabela 4 – Principais relações entre benefícios de 5S e Indicadores de Performance

Além disto, o 5S é uma base física e comportamental para a Qualidade Total, o TPM, Lean Manufacturing e diversas ferramentas e filosofias gerenciais (Six Sigma, CCQ, CEP, Kaizen, Análise do Valor, etc.).

Qual o papel das lideranças com o 5S?

Este papel depende do nível hierárquico que cada liderança ocupa. À medida que baixamos o nível de hierarquia o tempo dedicado é maior e as atividades passam de um nível de verificação para um nível de controle. A tabela 5 apresenta as principais atividades.

Nível de Hierarquia

Atividade

Freqüência/Tempo

Direção

1. Reunião com Gestor para análise dos resultados das auditorias

2. Plant-Tour com Gestor e Gerente da área escolhida (aproveitar com Visitas focadas em Segurança – “Safe-tour”)

1.Trimestral/1 hora

2. Depende da freqüência da visita de Segurança e do tamanho da área

Gerentes

  1. Reunião com a equipe para análise dos resultados das auditorias

  2. Definição de metas com a equipe

  3. Análise dos planos de ação de cada equipe

  4. Tratativa das pendências de sua responsabilidade, inclusive orçamentos

  5. Visitas surpresas à áreas com alto padrão e visita programada á áreas com baixo padrão. Aproveitar e fazer a Visita de Segurança

  1. Depende da freqüência das auditorias. Duração: 1 hora

  2. Após cada ciclo de auditoria. 30 minutos para cada área

  3. 2 dias após cada ciclo de auditoria. 1 hora para cada área

  4. 1 semana após cada ciclo de auditoria. 30 minutos para cada área

  5. Mensalmente. O tempo depende do tamanho da área

Média Gerência

  • Dividir área em subáreas, fazendo “rodízios” de responsáveis

  • Reunião com a equipe para análise dos resultados das auditorias

  • Elaboração do plano de ação e divulgação com a equipe

  • Tratativa das pendências de sua responsabilidade, inclusive orçamentos

  • Auto-avaliação de cada subárea. Aproveitar e fazer a Inspeção de Segurança

  • Diálogos com a equipe, aproveitando os Diálogos de Segurança

  • Rodízios de acordo com a freqüência das auditorias

  • Depende da freqüência das auditorias. Duração: 30 minutos

  • 1 dias após cada ciclo de auditoria. 1 hora

  • 1 semana após cada ciclo de auditoria. 30 minutos para cada área

  • Semanal ou quinzenalmente. 1 hora

  • Diário ou semanal. Tempo: 5 a 10 minutos

Tabela 5 – Atividades, freqüência e tempo que cada nível de liderança poderia dedicar ao 5S

O exemplo das lideranças na prática do 5S no dia-a-dia em seu próprio posto de trabalho é o ponto de partida e o fator essencial para “contagiar” positivamente a sua equipe. Postos de trabalhos desorganizados; excesso de documentos sobre as mesas; documentos obsoletos; impontualidade em reuniões; uso inadequado de e-mails; arquivos eletrônicos desorganizados; atitudes inseguras; falta de uma postura pró-ativa; problemas de comunicação com sua equipe e com seus pares; e outras condutas incompatíveis com o papel de líder, ainda são situações corriqueiras e que merecem ser auto-controladas sob o risco de perda de credibilidade.

Para concluir, as lideranças têm que entender que já não há mais tempo para ficarem “re-implantando” o 5S. Como todas as mudanças necessárias para a sobrevivência da empresa passam obrigatoriamente por transformações culturais, e o 5S é o método mais eficiente e reconhecido para que isto ocorra nos ambientes de trabalho, as freqüentes retomadas de 5S desgastam e frustram as pessoas que são convidadas repetitivamente para treinamentos, palestras, Dia da Grande Limpeza e Descarte, etc. Se tem que se implantar o 5S que se implante definitivamente e que seja dada pelas Lideranças a prioridade que merece, pois os resultados efetivos só ocorrerão com a continuidade de propósito a médio e longo prazos (3 a 6 anos).

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A importância das normas e especificações

TPM

Sua empresa tem o TPM ou pensa que o tem?
Os nossos diagnósticos confirmam que 80% das empresas que dizem ter o TPM na verdade tem algumas atividades de Manutenção Autônoma. Apenas 20% trabalham de forma sistemática os 5 pilares básicos e medem a Eficiência Global dos Equipamentos (OEE). No Brasil ainda há um pensamento de que o TPM não se aplica à Processos Contínuos. Faça contato com a PDCA e peça um “Diagnóstico do TPM” de sua empresa. Você terá uma visão detalhada de tudo o que tem e de tudo o que falta para sua empresa ter realmente o TPM.

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Uma leitora me questiona sobre a importância das normas e das especificações para um país. Uma norma é algo estabelecido pela autoridade, usuário ou consenso geral como um modelo ou exemplo a ser seguido. Existem normas de conduta para uma sociedade política e normas técnicas para uma sociedade tecnológica. Uma norma técnica é uma regra para uma atividade especifica, formulada e aplicada para o beneficio e com a cooperação de todos os envolvidos. Geralmente, uma norma é um documento que estabelece as limitações técnicas e aplicações para itens, materiais, processos, métodos, projetos e práticas de engenharia. A norma é um documento que indica materiais, métodos ou procedimentos de fabricação, operação, manutenção ou testes de uma certa classe de equipamentos ou instrumentos. Por exemplo, há normas para manômetros, termômetros, medidores de vazão, vasos e tubulações de alta pressão. A norma fornece limites na faixa de materiais e propõe métodos aceitáveis, de modo que um produto ou procedimento possa satisfazer o objetivo para o qual ele foi projetado. No Brasil, o órgão credenciado para gerar normas é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que é uma empresa não governamental, sem fins lucrativos, credenciado pelo Inmetro.

A função de uma especificação é a descrição de um produto em termos da aplicação que o usuário pretende fazer dele. A especificação pode ter a mesma função da norma e algumas especificações são, de fato, normas ou elas podem ser derivadas e resultados de uma norma. As especificações usualmente são mais detalhadas e menos genéricas para uma aplicação particular do que as normas. As especificações e normas formam a base do sistema industrial. As especificações são essenciais a toda operação de compra-venda, tornando possível a padronização básica para o sistema de fabricação em massa industrial. Há cerca de 85 000 normas governamentais, publicas e privadas em uso nos Estados Unidos. Pode-se identificar uma hierarquia de normas usadas pela sociedade. As normas de valor são as de mais alto nível, em termos de seu impacto na sociedade. Estas normas tratam da regulação de radioativadade e da necessidade de água e ar limpo. As normas regulatórias são derivadas das normas de valor básicas. Há três tipos de normas regulatórias: códigos e regulações da indústria, que são produzidas por ela; normas regulatórias consensuais produzidas pelos membros das associações de normas e governo; normas regulatórias mandatórias que são produtos exclusivos dos governos.

A ABNT edita seis tipos diferentes de normas: método de teste que descreve os procedimentos para determinar uma propriedade de um material ou desempenho de um produto; especificação que é uma declaração concisa das exigências a serem satisfeitas por um produto, material ou processo; prática que é o procedimento ou instrução para auxiliar a especificação ou método de teste; terminologia que fornece as definições e descrições dos termos, explicações de símbolos, abreviações e acrósticos; guia que oferece uma série de opções ou instruções mas não recomenda um modo de ação especifico; e classificação que define os arranjos sistemáticos ou divisões de materiais ou produtos em grupos baseados em características similares. A norma pode ter quatro níveis em função do grau de consenso necessário para seu desenvolvimento e uso. A norma de companhia é o nível mais baixo, usado internamente para projeto, produção, compra ou controle de qualidade. O consenso é entre os empregados da companhia. A norma da indústria é desenvolvida tipicamente por uma sociedade ou associação profissional. O consenso para estas normas é entre os membros da organização. A norma governamental reflete muitos graus de consensos. Às vezes, o governo adota normas preparadas pela iniciativa privada mas outras vezes elas podem ser escritas por um pequeno grupo. A norma de consenso total é o tipo de norma desenvolvido por todos os setores representativos, incluindo fabricantes, usuários, universidades, governo e consumidores.

Assim, as normas e especificações possuem as funções comercial e legal de estabelecer níveis de aceitação do produto entre fabricante e comprador; e de fornecer os níveis de qualidade, funções e desempenho do produto. A norma deve ter o bom senso de estabelecer limites tolerados razoáveis, de modo que o preço do produto seja acessível e o seu desempenho seja bom. O usuário quer um bom produto e não uma excelente especificação mas nenhum produto comercialmente disponível. Para tanto: o usuário deve saber o que quer e ter clara a função do produto a ser aplicado. O usuário deve estabelecer uma faixa de medição, exatidão, estabilidade, configuração e condições do processo que podem afetar o desempenho, sendo aplicado. O usuário deve conhecer as normas técnicas e legais e determinar como elas devem ser usadas para se obter o desempenho projetado do produto. O usuário e o fornecedor devem concordar no documento de compra em que partes da especificação aplicam-se os limites concordados, que meios serão empregados prelo fabricante para se garantir que o produtor está dentro destes limites e que meios o usuário deve empregar para verificar se o produto entregue, de fato, satisfaz as especificações e as normas envolvidas. O uso inteligente de normas e especificações garante produtos melhores e medidores mais exatos e confiáveis nas aplicações do usuário. Enfim, qualquer medição é feita com relação a outra medição. Quando se fala de exatidão, implica em uma medição comparada com algum padrão aceitável para esta medição. Os padrões nacionais para todas as medições no Brasil estão guardados no Inmetro.

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NORMAS COMENTADAS

NBR14039 – COMENTADA
de 05/2005

Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – comentada. Possui 140 páginas…

Nr. de Páginas: 87

Clique para visualizar a norma imediatamenteVisualizar já!

NBR5410 – COMENTADA
de 09/2004

Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para Windows, versão 2004. Apresenta…

Nr. de Páginas: 209

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NBRISO9001 – COMENTADA
de 11/2008

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos – comentada

Nr. de Páginas: 28

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Segurança eletrônica: um mercado em crescimento exponencial

O Target GEDWeb – Gerenciador Eletrônico de Documentos via Web da Target – é o único Portal Corporativo no mercado que possibilita o gerenciamento de grandes acervos de normas técnicas, documentos técnicos e internos das organizações, e os disponibiliza de forma totalmente customizável, de acordo com as características e necessidades de seus usuários, seguindo todos os padrões visuais e de comunicação da empresa que o implanta.

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electronicComo o Estado não oferece ao cidadão o mínimo de segurança, o mercado de segurança eletrônica vem crescendo muito no Brasil. Trata-se de um conjunto de sistemas que alia tecnologia ao serviço de profissionais treinados para inibir invasões e coações, além de oferecer suporte contra incêndios e administrar situações de pânico e emergências médicas, entre outras. Esse trabalho funciona por meio de dispositivos conectados a uma linha telefônica que se comunica com uma base. No mercado há sensores específicos para cada tipo de ocorrência. Ao serem acionados, os sinais enviados para a equipe de suporte 24 horas já apontam a situação do local monitorado. Atualmente, a classe média e os pequenos e médios comerciantes são a maior parte do público-alvo desse setor. Os serviços custam, em média, o equivalente a uma assinatura de TV.

As tecnologias atualmente disponíveis no mercado

  • Sensores magnéticos: São utilizados para detectar abertura e fechamento indevidos de janelas e portas. Há modelos exclusivos para diferentes ambientes, com mais ou menos espaço e para áreas externas.
  • Detector de movimentos: Raios ultravermelhos acusam mudanças na temperatura dos ambientes, tanto internos como externos. Eles são acionados pelos movimentos realizados no campo de observação do sensor.
  • Infravermelho ativo: É acionado pela interrupção do feixe ou área protegida. Possui alcance externo de 50 metros e é resistente ao Sol, chuva e nevoeiro. Pode substituir as cercas elétricas para muros.
  • Quebra de vidro acústico: Detecta quebras nos vidros, por meio de ondas sonoras.
  • Botão de pânico móvel: Desenvolvido para situações em que o cliente sente-se acuado como, por exemplo, ao ser abordado em sua residência ou comércio ou avistar estranhos rondando o local.

Segundo a Associação Brasileira das Empresas de Sistemas Eletrônicos de Segurança (ABESE), no Brasil existem mais de 18 mil empresas atuantes no segmento de sistemas eletrônicos de segurança, gerando cerca de 200 mil empregos diretos e mais de 1,7 milhão indiretos. Atualmente, existem cerca de 710 mil imóveis monitorados por sistemas eletrônicos de alarmes no País, o que corresponde a 11% de um total de 6,18 milhões imóveis com possibilidade de receberem sistemas de alarmes monitorados. As tecnologias de alarmes contra intrusão representam 24% do mercado de Sistemas Eletrônicos de Segurança. As tecnologias de sistemas de controle de acesso que representam 24% do mercado, e que incluem equipamentos de identificação, cartões de acesso, número de identificação pessoal e equipamentos biométricos (impressão digital, iris, voz, palma da mão e facial), estão em expansão e assim devem permanecer devido à demanda de dois grandes eventos que terão lugar no país: Copa do Mundo 2014 e Jogos Olímpicos de 2016. Nos últimos cinco anos, esse mercado vem crescendo com taxas médias de 11% anualmente.

As dicas para o consumidor

É necessário ressaltar a importância na escolha das empresas que prestam este tipo de serviço, já que segurança eletrônica não se compra em balcão, pois existem muitos outros fatores que devem ser considerados:

  • Eficácia: É muito comum o questionamento da eficácia dos equipamentos de segurança eletrônica, mas a falha pode estar na falta de um estudo adequado do local e escolha de fornecedores especializados que atendam às necessidades específicas de cada imóvel.
  • Análise das Particularidades do Local: É necessário que o consumidor se conscientize que cada imóvel possui uma característica diferente e, consequentemente, precisa de um projeto específico, realizado por uma empresa capacitada. Parece simples, mas muitos consumidores ainda adquirem segurança eletrônica sem a orientação correta e acabam investindo em equipamentos e serviços que no final das contas acaba deixando o local vulnerável e sem a proteção adequada. Para se ter uma ideia, um simples sensor de presença mal posicionado pode comprometer a eficácia de todo um sistema de alarme.
  • A ABESE possui ainda uma Cartilha do Consumidor que orienta sobre a maneira correta de adquirir um sistema de segurança eletrônica e traz dicas sobre os tipos de sistema e o passo a passo para escolher corretamente o serviço que atenda as particularidades da sua propriedade. Baixe-a gratuitamente por meio do site: http://www.abese.org.br.
  • O primeiro passo é o diagnóstico e análise de risco, procedimento que identifica os riscos e suas origens e o diagnóstico de segurança, com o levantamento de variáveis externas e internas que podem impactar na segurança do imóvel e as vulnerabilidades da instalação.
  • Após este estudo, o consumidor deve solicitar um projeto de sistema de segurança eletrônica que irá levantar inúmeras informações que permitirão a aplicação da tecnologia mais adequada ao local. Cada residência, condomínio ou empresa possui suas particularidades e apresentam uma necessidade específica. Levando em consideração que o mercado de segurança eletrônica é preventivo e detectivo, o sistema adotado deverá ser customizado e apropriado para o local.
  • Outra dica recomendada pela ABESE é que o consumidor realize sempre três orçamentos e observe se em todos eles se a infraestrutura está inclusa no projeto (tubulações adequadas para cada ambiente). Outra dica importante: escolha a empresa com base no pacote de soluções oferecidas. Afinal, o barato pode sair caro. E com segurança é bom não correr esse risco.
  • O passo seguinte é a escolha da empresa, onde é imprescindível que o consumidor analise o histórico do prestador de serviço que fornecerá e instalará o sistema de segurança. O mais importante é procurar empresas que lhe ofereçam garantias da procedência dos equipamentos e serviços pós-venda, como manutenção e suporte técnico. Observe se a empresa possui certificações como o Selo de Qualidade ABESE ou ISO 9000. Isso demonstra que ela cumpre com uma série de procedimentos e requisitos voltados à qualidade do serviço prestado. Não esqueça de exigir um contrato de prestação de serviços e manutenção dos equipamentos, que deve prever a garantia dos produtos e serviços e o prazo de atendimento em caso de manutenção corretiva.
  • Esses passos são importantes para que esta tecnologia cumpra com os seus principais objetivos: detectar, comunicar e inibir ações criminosas. Existe uma grande logística por trás de um projeto de segurança eletrônica e, para cada imóvel, existe um equipamento, um serviço e um tipo de tecnologia adequada.

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Mulheres empreendedoras: da gestão do lar para a gestão de negócios

Certificação 5S

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Mari Gradilone

Apesar do século XXI, a sociedade brasileira ainda é primitiva e mantém diversas desigualdades sociais e culturais. Tendo em vista as desigualdades em relação ao gênero, é evidente um desequilíbrio na participação da mulher brasileira em diversos espaços, como na política, religião, esportes, movimentos sociais, entre outros. Porém, um setor de grande destaque e influência para a mulher nos últimos tempos é o mercado de trabalho. De acordo com a última pesquisa da Global Entrepreneurship Monitor realizada em 2010 no Brasil, 49% das empresas nascentes eram administradas por mulheres. Além disso, o último Censo também realizado em 2010 revela que aquela mulher que há 10 anos ganhava 67% dos salários dos homens com o mesmo cargo, atualmente diminuiu essa diferença para 70%. Apesar de nos últimos três anos, as mulheres brasileiras ainda ganharem menos que os homens, é perceptível que entre os novos negócios, a parcela de mulheres empreendedoras já se aproxima do sexo oposto.

O mercado começa aceitar as diferenças biológicas e constitutivas do sexo feminino e a perceber que as qualidades existem independentemente do gênero. A boa comunicação, ética, capacidade de análise e capacidade de inspirar equipes faz parte da postura feminina, mas isso não quer dizer que homens também não são capazes de possuírem essas qualidades. O mundo empresarial cada vez mais compreende que o empenho, a competência e a dedicação são características capazes de distinguir um bom empreendedor, independente se for homem ou mulher.

As mulheres possuem alguns pontos marcantes da condição feminina, que quando equilibrados com racionalidade, podem gerar positividade aos negócios. A mulher possui características como intuição, sensibilidade e criatividade, normalmente derivadas do aspecto maternal, que se afloram na hora de gerenciar uma empresa. Em um quadro de desigualdade no mercado de trabalho, é fundamental que as mulheres saibam quais suas vantagens e seus pontos fortes. As empreendedoras devem saber utilizar esses pontos ao seu favor, sem abrir mão da essência feminina para entrar no ambiente corporativo.

No caso, enquanto o homem é mais objetivo, a mulher possui uma visão mais global e essa aptidão auxilia em uma melhor e mais sucedida criação de produtos e análise de cenários. O cuidado deve ser na hora de tomar decisões, pois por possuir essa ampla visão, muitas vezes a mulher acaba sendo bem mais insegura do que o homem. Outro fator importante para a mulher se atentar é com a multifuncionalidade que possui, pois além de gestora de negócios, maior parte das empreendedoras são gestoras do lar, simultaneamente, e isso também pode se tornar um grande problema. Desempenhar papéis como de mãe e esposa, exige uma grande dedicação e responsabilidade, e com uma má administração de tarefas e horários na vida pessoal, isso pode refletir e afetar o perfil profissional da mulher.

Uma projeção apontada na Pesquisa Cenários 2020, do Sebrae-SP, revela que a participação das mulheres deverá subir para 42% em 2020, logo, ainda que a nossa sociedade tenha muito a conquistar para as mulheres, estamos uma época de reconhecimento ao poder feminino. A mulher contemporânea celebra a luta feminina para ter acesso aos direitos básicos de um cidadão, como o voto, emprego e educação. Lembrando que o Brasil é governado, pela primeira vez na história, por uma mulher.

Ninguém imaginava que o sexo feminino teria tanta força no mercado de trabalho como está tendo nos últimos tempos. É possível concluir que o tabu de que todas as mulheres tinham profissões secundárias aos homens é uma ideia ultrapassada. Ao contrário disso, muitas estão fazendo sucesso à frente dos negócios e estão realizadas com seu empreendimento. Apesar da dificuldade de conciliar a vida pessoal com a profissional, as mulheres empreendedoras permanecem no mercado de trabalho, mesmo enfrentando dificuldades econômicas, preconceitos e a cobrança da família. É necessário desenvolver e ampliar o mercado para a mulher, porém não devemos tirar o mérito da expansão e participação feminina no mundo empresarial.

É possível concluir que o tabu de que todas as mulheres tinham profissões secundárias aos homens é uma ideia ultrapassada. Ao contrário disso, muitas estão fazendo sucesso à frente dos negócios e estão realizadas com seu empreendimento. Apesar da dificuldade de conciliar a vida pessoal com a profissional, as mulheres empreendedoras permanecem no mercado de trabalho, mesmo enfrentando dificuldades econômicas, preconceitos e a cobrança da família. É necessário desenvolver e ampliar o mercado para a mulher, porém não devemos tirar o mérito da expansão e participação feminina no mundo empresarial.

Mari Gradilone é sócia-diretora do Grupo Virtual Office e empresária formada em aquitetura e desenho industrial pela Universidade Presbiteriana Mackenzie.

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A comunicação interna e externa nos programas de gestão

ABNT ISO/TS 22002-1: os pré-requisitos na segurança de alimentos

A NBR ISO 22000:2006 estabelece requisitos específicos de segurança de alimentos para as organizações na cadeia produtiva de alimentos. Uma dessas exigências é que as organizações estabeleçam, implementem e mantenham programas de pré-requisito (PRP) para auxiliar no controle de perigos relacionados à segurança de alimentos (Seção 7). Assim a ABNT ISO/TS 22002-1 :2012 tem a intenção de apoiar sistemas de gestão desenvolvidos para atender aos requisitos especificados na NBR ISO 22000:2006 e estabelecer os requisitos pormenorizados para estes programas. Essa Especificação Técnica não duplica os requisitos estabelecidos na NBR ISO 22000:2006 e é destinada a ser usada em conjunto com ela. Clique para mais informações.

Uma organização com um programa de gestão implantado ou em implementação precisa transmitir para todos os públicos, sendo eles interno e externo, uma imagem de credibilidade, envolvimento e comprometimento, conduzindo estes públicos a idéia de que a empresa está adotando medidas para fortalecer o relacionamento e o crescimento tanto dos colaboradores quanto de seus consumidores. Portanto, o principal benefício de uma eficiente comunicação interna e externa é o fortalecimento entre ambas e a construção de relacionamentos sólidos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo essas relações, visando à satisfação de todos os envolvidos.

communicationHayrton Rodrigues do Prado Filho

Na própria norma ISO 9001,em sua versão 2008, há um item, o 5.5.3 Comunicação interna, que diz que a Alta Direção deve assegurar que sejam estabelecidos, na organização, os processos de comunicação apropriados e que seja realizada a comunicação relativa a eficácia do sistema de gestão da qualidade. Será que é suficiente para uma empresa ter uma equipe talentosa e motivada para obter sucesso? Creio que se ela não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem adequadamente, não será possível potencializar a força humana desse grupo. Dessa forma, a comunicação interna é algo prioritário que deve merecer grande atenção.

Entende-se por comunicação interna o esforço de comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, da direção com os diferentes públicos internos e entre os próprios elementos que os integram. Ela não se restringe à chamada comunicação descendente, aquela que flui da direção para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicação horizontal entre os segmentos do público interno e a comunicação ascendente que estabelece o feedback e instaura uma efetiva comunicação. Nas organizações em que se pratica apenas a comunicação descendente, talvez nem seja apropriado mesmo falar-se em comunicação, porque, como um processo, ela precisa realizar-se nos dois sentidos.

No fundo, ela tem sido relegada a um segundo plano no planejamento de comunicação das empresas, órgãos ou entidades, certamente porque falta aos empresários e executivos a consciência de que a comunicação transparente, ágil, democrática e participativa é vital para o desenvolvimento e a sobrevivência das organizações. Ao se analisar o assunto da perspectiva das lideranças, há algumas justificativas para os problemas de comunicação: excesso de informação; falta de envolvimento e participação das pessoas; falhas na comunicação; inconsistência das mensagens; pouco de trabalho em equipe; dificuldade em personalizar as mensagens para os diferentes níveis de funcionários; e integração da comunicação no processo de planejamento da empresa.

Alguns especialistas afirmam que há cinco Cs para uma comunicação interna eficaz: clara;consistente; contínua e freqüente; curta e rápida; e completa. Isso quer dizer que o foco da comunicação interna é a motivação. Toda instituição é formada por pessoas e o modo como estas pessoas se relacionam com o cliente, os parceiros de trabalho e os fornecedores pode ser decisivo.

– Conceito: a comunicação deve ser ágil, seguir um planejamento estratégico e ter uma linha editorial;

– Temas: a comunicação interna serve para transmitir aos funcionários mudanças operacionais e estratégias feitas na empresa, informações administrativas, ações da empresa e participação da companhia no mercado. Pode ainda tratar de assuntos ligados a responsabilidade social, meio ambiente e eventos culturais. Há empresas que reservam espaço para notícias dos próprios funcionários;

– Responsáveis: o ideal é que o setor de Recursos Humanos participe da ação de comunicação, mas o responsável deve ser um profissional de Relações Públicas. Os gestores do negócio também devem estar envolvidos no processo;

– Canal de comunicação: são diversos os meios que as empresas podem utilizar para implantar seu sistema de comunicação para os funcionários. Os mais utilizados são jornais, revistas, informativos, intranet, quadro mural e vídeos;

– Pequenas empresas: a comunicação não é privilégio de grandes empresas. As empresas menores também podem implantar projetos de comunicação, como, por exemplo, promover encontros entre funcionários e criar pequenos informativos.

Enfim, para que a organização tenha a gestão do conhecimento de como está funcionando a sua comunicação interna, devem ser desenvolvidos indicadores para cada caso, feitas pesquisas com metodologias adequadas e, após a coleta dos dados qualitativos e quantitativos, deve ser feita uma avaliação. A experiência comprova que, apesar do planejamento estratégico, a comunicação interna pode ser aperfeiçoada no dia a dia, com correção de rumos e acompanhamento da dinâmica do clima organizacional. As pesquisas são fundamentais para isso e também para compreender melhor a visão interna sobre a identidade corporativa.

Em resumo, pode-se dizer que, raríssimas exceções, os processos de comunicação interna e externa nas empresas não estão sendo inseridos no contexto de sua estratégia, em sua missão, visão e valores. É contratada uma assessoria de comunicação que, na maioria das vezes, é terceirizada e não faz parte dos sistemas de gestão organizacional. Assim, os resultados são pífios e as comunicações externas e internas se tornam ineficazes e ineficientes, funcionando apenas por um certo tempo. O fundamental é saber utilizar os meios eletrônicos, quadros de comunicação espalhados pela empresa, jornais impressos ou online internos e externos, etc. para se comunicar com eficiência tanto com o público interno como externo. Todo esse esforço visa aumentar nos funcionários o seu comprometimento em suas atividades diárias que refletem diretamente na relação da empresa com o cliente ou com o consumidor.

HAYRTON RODRIGUES DO PRADO FILHO é jornalista profissional, especialista em comunicação digital, editor de revistas e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

Como fazer um projeto de comunicação interna e externa integrado aos programas de gestão?

Primeiro: um diagnóstico da comunicação que permitirá o levantamento de dados originários da conduta administrativa, o questionamento dos procedimentos em voga e contribui na compreensão, análise e proposição de alternativas de comunicação capazes de alterar os relacionamentos hierárquicos estabelecidos e de transformar as ações e os procedimentos adotados. As estratégias de comunicação estão diretamente ligadas à capacidade de gestão das dificuldades, ao modo de planejar e ao lugar ocupado pela comunicação e seus profissionais nas empresas. Um bom plano de comunicação deve conter a definição do público-alvo a ser atingido, deve deixar bem claro qual o posicionamento da empresa, ou seja, a identidade e a imagem que se pretende passar, além de elaborar formas de firmar a marca perante o mercado. Tudo isso contribui para o melhor entendimento do público interno como o externo e obter maior aceitação das atividades da organização.

Segundo: uma palestra motivacional a todos os funcionários mostrando os caminhos para um processo de melhoria contínua em termos de comunicação.

Terceiro: um relatório mostrando como o público interno e externo pode-se entender para se obter uma maior aceitação das atividades da organização. Principalmente usando a internet e intranet. Além disso, serão fornecidas ferramentas para a empresa medir todo esse processo.

Entre em contato: 11 9105-5304 ou hayrton@uol.com.br

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Pesquisa: o estilo de vida de quem tem entre 60 a 75 anos de idade


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A QuorumBrasil conversou com 240 homens e mulheres entre 60 e 75 anos, para saber sobre seu estilo de vida. A seguir algumas informações tabuladas:

Chegar aos 60 não é chegar à 3ª Idade:

São pessoas ainda ativas e influenciadoras:

Organizam suas rendas:

E ainda tem muitos planos:

A QuorumBrasil concluiu que:

– Este segmento representa cerca de 14% da população brasileira e é responsável por cerca de R$2,4 bilhões de renda própria.

– São pessoas que indicam que o critério IBGE de considerar uma pessoa de 60 anos como alguém da terceira idade tem que ser revisto.
– São consumidores ativos, sendo que grande parte sente falta de produtos adequados ao seu estilo e 64% dizem que compram pela qualidade e não pelo preço.
– Enfim, um segmento que se sente pouco valorizado (76% dizem que há preconceito em relação a si), mas com elevado potencial de compra e de influência sobre seus familiares.

Curso: Segurança na Operação e Manutenção de Subestações e Cabines Primárias
Essa norma estabelece um sistema para o projeto e execução de instalações elétricas de média tensão, com tensão nominal de 1,0 kV a 36,2 kV, à frequência industrial, de modo a garantir segurança e continuidade de serviço. Aplica-se a partir de instalações alimentadas pelo concessionário, o que corresponde ao ponto de entrega definido através da legislação vigente emanada da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL). Também se aplica a instalações alimentadas por fonte própria de energia em média tensão.

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Entrevista: Evandro Lorentz

O Target GEDWeb – Gerenciador Eletrônico de Documentos via Web da Target – é o único Portal Corporativo no mercado que possibilita o gerenciamento de grandes acervos de normas técnicas, documentos técnicos e internos das organizações, e os disponibiliza de forma totalmente customizável, de acordo com as características e necessidades de seus usuários, seguindo todos os padrões visuais e de comunicação da empresa que o implanta.

Clique aqui para conhecer melhor o Target GEDWeb

evandroDurante a Jornada Infinity Excelência Operacional, realizada em São Paulo em março de 2012, Evandro G. Lorentz, membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) e presidente do SBQEG, deu a seguinte entrevista:

O tema “onde estamos, o que estamos fazendo e para onde vamos?”. Qual a sua opinião sobre o tema?

Evandro: Observo com satisfação que pessoas e organizações compreendem suas necessidades e, a cada dia, têm adotado iniciativas de excelência operacional visando seu aprimoramento, tornando-se assim mais competitivas e mais sustentáveis. Só me preocupa um pouco o “para onde vamos”.

Qual o motivo de sua preocupação?

Evandro: Algumas pessoas, seja por desconhecimento ou visando proteger seu “nicho de conhecimento”, adotam uma iniciativa de excelência de forma estanque, sem contato com outras, quase que competindo entre si. Isso só gera desgaste. É importante que todas as iniciativas façam parte efetiva da gestão, atuando de forma complementar para o benefício da organização.

Por que isso acontece?

Evandro: De uma forma geral, por desconhecimento da liderança sobre o assunto. Um diretor ou gerente da organização ouve falar que uma iniciativa trouxe resultados em outro lugar e a implanta com o objetivo de tornar-se o “pai da iniciativa”. Outro faz a mesma coisa com outra iniciativa e está instalada a competição. É importante que o CEO, ou alguém por ele designado, tenha conhecimento do assunto e, como já comentamos, faça as iniciativas trabalharem de forma sinérgica. Evidentemente, é muito difícil que um profissional domine todo o conhecimento de todas as iniciativas. Podem ser necessários especialistas nesta ou naquela iniciativa, mas a liderança não pode deixar que eles trabalhem isoladamente, “atropelando-se” mutuamente. Precisamos reforçar o conceito de que todos devem trabalhar juntos e, para tanto, precisam ter conhecimento das demais iniciativas.

Como fazer isso?

Evandro: Buscando o conhecimento existente em outras iniciativas e, principalmente, interessando-se pelos benefícios que todas trazem às organizações. Para consolidar isso, já estamos estruturando uma pós-graduação lato sensu em gestão pela excelência. Nela serão apresentados os conceitos e como eles interagem em benefício da organização. O curso está sendo estruturado em sete vetores: (1) Liderança, (2) Estratégia, (3) Gestão, (4) Ferramentas para a gestão, (5) Clientes, (6) Fornecedores e (7) Pessoas.

Observa-se que os vetores desenvolvem as partes interessadas. Onde se situaria a sociedade?

Evandro: No vetor Liderança. Nele estudaremos também a sustentabilidade e a eco-eficiência.

O que é excelência?

Evandro: Em minha opinião, a melhor forma de compreender o que é excelência é conhecer os 11 fundamentos da excelência tão bem delineados pela Fundação Nacional da Qualidade, que são: (1) Pensamento Sistêmico, (2) Aprendizado Organizacional, (3) Cultura de Inovação, (4) Liderança e Constância de Propósitos, (5) Orientação por Processos e Informações, (6) Visão de Futuro, (7) Geração de Valor, (8) Valorização das Pessoas, (9) Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado, (10) Desenvolvimento de Parcerias e (11) Responsabilidade Social. Gostaria de salientar que muitos pensam que o desenvolvimento dos fundamentos e a implantação do modelo de excelência de gestão da Fundação devem ser realizados apenas nas organizações que desejam concorrer ao Prêmio Nacional da Qualidade. Isso não é verdade. Todas as organizações que buscam a excelência devem estar voltadas para a excelência, “inserindo em seu DNA” esses fundamentos e utilizando um modelo de gestão que a permita atingir a excelência. Isso é quase imperioso no cenário competitivo e globalizado que vivemos. Concorrer ao prêmio representa, no bom sentido e em minha opinião, apenas mais uma decisão estratégica.

A Fundação é da Qualidade e o Prêmio também. Qual a relação entre qualidade e excelência?

Evandro: Para explicar melhor isso, precisamos de uma rápida “visita” à história da qualidade, onde se começou com o controle da qualidade do produto e depois do processo. Em seguida, observou-se que com planejamento seria mais fácil obter um bom produto e garantir ao cliente que bons produtos seriam entregues. Além disso, tudo deveria ser continuamente melhorado, como forma de manter viva a organização e o cliente satisfeito. Esses quatro conceitos, planejamento, controle, garantia e melhoria, consolidaram-se na gestão da qualidade e foram estendidos também a serviços. Com o decorrer dos anos, aumentaram compreensivelmente as exigências de outras partes não diretamente interessadas em adquirir o produto ou serviço da organização. A organização teve então que abandonar sua visão voltada apenas para o cliente e a consequente qualidade voltada apenas ao produto e ao serviço, o que não deixava de ser uma visão fragmentada, cartesiana, e ver o mundo como um todo. A qualidade passou então a abranger todos os públicos e, tornou-e, em minha opinião, um processo holístico que objetiva o bem das pessoas. Assim, o conceito qualidade, em sua acepção mais ampla, tornou-se sinônimo de excelência na gestão. É por isso que temos também uma Academia Brasileira da Qualidade (ABQ – www.abqualidade.org.br) e não uma de Excelência na Gestão.

O que é a Academia e quais são seus objetivos?

Evandro: A ABQ é uma organização não-governamental que tem como membros pessoas experientes e reconhecidas por sua trajetória de vida e oriundas das mais diferentes organizações. Sua missão é contribuir para o desenvolvimento e difusão da excelência da gestão e do conhecimento teórico e prático da gestão e da engenharia da qualidade, acompanhando sua aplicação para trazer benefícios para todas as pessoas e organizações. Não há candidatura à Academia. As pessoas são indicadas pelos Acadêmicos e, para serem eleitos, devem receber voto favorável de pelo menos dois terços dos membros.

Você está estruturando a Sociedade Brasileira da Qualidade e Excelência na Gestão, a SBQEG. Quais são os objetivos desta Sociedade?

Evandro: A SBQEG foi criada para ser uma instituição aberta, voltada à disseminação do conhecimento de forma gratuita e ao fortalecimento do networking entres seus membros. Ela tem um cunho eminentemente social e não angariará fundos com a venda de consultorias, cursos e livros, até mesmo para não “concorrer” com seus associados. Uma observação importante é que em seu nome constam as palavras Qualidade e Excelência na Gestão para deixar claro ao grande público a proximidade existente entre esses conceitos. Optamos assim por um nome mais longo, mas muito mais didático.

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