As problemáticas das empresas familiares

A certificação ISO 9001 e o controle da documentação
Lançada pela ISO em 19 de março de 1987, a norma foi publicada no Brasil em 1994, depois de ter sido submetida à primeira revisão pelo organismo internacional. Ocorreram ainda novas versões em 2000 e em 2008, que procuraram um maior detalhamento de seus requisitos e melhorar a compatibilidade com a ISO 14001 e outras normas de gestão. O ponto central da norma é que qualquer organização pode melhorar a forma na qual opera, quer isto signifique melhorar a sua participação no mercado, reduzir os custos, gerenciar o risco mais eficazmente ou melhorar a satisfação dos clientes. Clique para mais informações.

familiarPara o professor Rodolfo Landgraf, as empresas familiares cometem vários erros, entre eles um que se destaca muito: a contratação de profissionais no quadro da empresa, especialmente quando se tratar de recrutamento com características paternalistas, que se constituem num cabide de empregos para parentes e amigos dos proprietários. “Isso seria uma conduta correta se essas pessoas tivessem a competência necessaria para desempenhar o cargo na empresa. O que dificilmente acontece e pode conduzir a empresa para um lento processo de profissionalização. Profissionalizar não significa apenas trazer pessoas de fora da organização, mas buscar atitudes positivas do memros da família que possam assegurar a competitividade da empresa no mercado”, diz. Ele diz que outro problema se relaciona com a centralização do poder, em que a concentração das decisões da empresa em uma ou duas pessoas emperra a prosperidade de qualquer negócio! O processo decisório funciona dessa maneira muitas vezes nas empresas familiares, porque quem possui o conhecimento do negócio é o fundador. É preciso delegar atividades e descentralizar o poder para uma maior eficácia organizacional.

“Outro erro muito comum é misturar dinheiro pessoal e corporativo. Muitas vezes os diretores da empresa utilizam os recursos corporativos para saldar compromissos pessoais e adquirir ativos para a familia. Isso termina comprometendo as finanças da empresa, promovendo um estrangulamento no fluxo de caixa e diminuindo a capacidade da empresa de honrar suas obrigações com fornecedores e instituições financeiras. O dinheiro do caixa da empresa não deve ser misturado com as despesas pessoais dos sócios. Acrescento ainda um tipo de empresa que adota um conservadorismo na gestão. O conservadorismo é uma questão de ordem comportamental, pois o medo de ter uma postura mais arrojada leva os seus dirigentes a muitas vezes bloquear o desenvolvimento do negócio. A medida a ser adotada é realizar o planejamento de curto, médio e longo prazo com o intuíto de ter um norte estabelecido para a empresa no mercado”, explica o professor.

Ele aponta uma outra problemática: postergar a sucessão. “É um tema extremamente delicado, pois representa para alguns que o fundador num curto prazo não estará mais na empresa! No entanto, a continuidade da organização depende totalmente do processo sucessório e o período certo para começar a sucessão na empresa é ontem, ou seja, o mais breve possível até mesmo com a contribuição decisiva do fundador. Por fim, um erro muiito comum nesse tipo de empresa: tornar público os conflitos pessoais. A convivência profisional entre membros da família pode gerar ou ampliar conflitos oriundos da estrutura pessoal dos sócios. As desavenças que ocorrem na empresa terminam causando desmotivação por parte dos colaboradores e gerando o descrédito dos gestores. Os conflitos pessoais dos dirigentes da empresa devem ficar do lado de fora da organização para manter o ambiente saudável e profissional”, assegura.

Para Glauco Pinheiro da Cruz, consultor e diretor do Grupo Candinho Assessoria Contábil, deve-se esperar que a maioria das empresas consolidadas no mercado passe por processos de sucessão. Mas o que está em jogo nas companhias familiares é muito mais do que escolher uma nova figura de liderança. É a manutenção da fonte de renda para sustentar a família, é a continuidade do sonho do empreendedor que a fundou. “Ao chegar o momento de transferir a empresa para os filhos, independentemente dos motivos que causaram essa decisão, duas situações são fundamentais”, explica. “Primeiro, no caso de os filhos quererem dar continuidade ao negócio e gostarem do que o pai e/ou a mãe fizeram durante tantos anos, basta planejar a transferência e deixar bem definido quem fará o que, com os devidos percentuais de participação. Segundo, no caso de não haver quem toque o empreendimento – apenas herdeiros não interessados na administração – o ideal é profissionalizar a gestão e deixar para os herdeiros apenas a tarefa de fiscalizar. Sem a ocorrência de uma dessas duas situações, o melhor será vender a empresa. Em geral, o fundador da empresa é um homem centralizador, que gosta de estar presente em todas as decisões. O que é natural, já que ele começou tudo do zero. A sucessão, no entanto, não é algo empírico, mas essencialmente técnico. E a preparação do sucessor que irá concorrer ao cargo de principal executivo não é um processo rápido, muito pelo contrário, pode exigir um determinado tipo de educação formal”.

Segundo o consultor, a presença do fundador durante o processo de passagem do bastão é muito importante, porque ele conhece todos os bastidores da companhia, já que foi o responsável por definir seus valores e políticas de gestão. Logo, sua avaliação é fundamental para ajudar a identificar o herdeiro mais bem preparado para assumir o comando. Para isso, é preciso levar em conta não só suas habilidades e os bons laços familiares, mas principalmente sua capacidade de dar continuidade ao modelo cultural já estabelecido. “Nessas situações não é raro o acirramento das relações que aparentavam ser estáveis, já que o escolhido para estar à frente do negócio pode não ser unanimidade entre os sócios. São casos de protecionismo e paternalismo, às vezes existentes nessas organizações, que debilitam seu crescimento, visto que muitas vezes o pretenso sucessor não tem a mesma capacidade técnica para gerir do que os executivos ou funcionários da casa. É muito arriscado apostar que a sucessão possa acontecer naturalmente e sem erros, então o primeiro passo para essa mudança é designar um profissional ou escritório especializado para facilitar o diálogo sobre a sucessão da empresa familiar. É ele quem irá identificar quais são os pontos fortes e fracos dos possíveis sucessores e também da própria sociedade”.

Ele complementa dizendo que a profissionalização é um bom instrumento para diferenciar os interesses da família e os da empresa, diminuindo possíveis conflitos. Isso significa estabelecer critérios gerais para nortear as decisões dos diretores, além de criar regras para definir os papéis corporativos e dividir as tarefas dentro da companhia. “O profissional será o responsável por redigir os documentos que possibilitarão a sucessão e definirá regras claras entre os sucessores e seus pais – os antigos proprietários -, incluindo mudanças em contratos e estatutos sociais, código de conduta, regimentos internos e acordos societários, entre outros. Ele também irá apontar quais são os caminhos mais seguros e econômicos para a sucessão, se é a compra, cessão, doações de ações/cotas ou redução/aumento do capital, entre outros. Para muitos, profissionalização é sinônimo de substituir todos os membros da família que trabalham na empresa por profissionais do mercado de trabalho, mas esse é um pensamento equivocado. Na realidade, profissionalizar a empresa significa adotar as melhores práticas de administração, sabendo que, apesar da proximidade e interdependência dos sistemas família e empresa, é fundamental estabelecer limites claros e bem definidos entre eles”.

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Por que ouvir os nossos fornecedores?

NBR 16046: os requisitos para as redes de proteção para edificações
A NBR 16046, publicada em abril de 2012, especifica os requisitos mínimos para fabricação de redes de proteção para edificações. Aplica-se a redes para proteção de janelas, sacadas, escadas, mezaninos, parapeitos, floreiras e outras aplicações semelhantes destinadas à segurança e proteção em edificações. Não se aplica a redes utilizadas em piscinas, quadras, aviários, canis, gatis e outras aplicações semelhantes. Não se aplica a redes instaladas na posição horizontal, onde ocorra esforço permanente ou temporário sobre a rede e não se aplica a produtos que contenham fios metálicos. Clique para mais informações.

dagninoB.V.Dagnino

Por muitas razões: a principal delas é que quem conhece melhor o produto ou serviço que nos vende é o fornecedor, senão muito provavelmente ele já teria fechado as portas. Por essa razão, ele tem condições de nos informar se estamos comprando bem ou mal. Ele pode dizer, por exemplo, se o que estamos especificando está atualizado ou ultrapassado. Pode nos oferecer alternativas melhores, seja por serem mais baratas, mais simples, mais eficientes e eficazes, e assim por diante. Sua inovação e criatividade é focada naquilo que ele vende, o que é também deve ser o nosso caso, o que significa que nossos esforços estão voltados para nossa área específica de atuação, não para a dele.

Ele também pode qualificar nosso grau de abertura ou intransigência, se perguntado se aceitamos ou não novas idéias, isto é, se somos ou não flexíveis ou abertos. Pode também opinar se somos uma organização lenta, burocrática, ou ágil. Pode ainda dizer como anda o relacionamento com o nosso pessoal, ou se está satisfeito com as condições de pagamento que oferecemos. Numa época em que parceria é palavra-chave, ter um fornecedor satisfeito é muito importante. Entre ganhos de curto prazo e um relacionamento leal de longo prazo, devemos preferir o segundo.

Ele também pode nos informar se nossa ordem ou requisição de compra é adequada, isto é, se fornece informações suficientes para que ele entenda exatamente o que queremos, ou é vaga a ponto de corrermos o risco de recebermos produto ou serviço muito diferente do que desejamos. Especialmente nos casos de produtos adquiridos sob encomenda ou complexos, quando o fornecedor precisa de tempo para preparar sua proposta, podemos perguntar a ele se o prazo que estabelecemos é satisfatório. Isso é ainda mais crítico quando o fornecedor tem que adquirir produtos ou serviços de terceiros, necessitando portanto de tempo para cotá-los.

O fornecedor também pode nos fornecer informações sobre nossos concorrentes, pois é possível que ele forneça também para eles. Com cuidado, pode ser que ele nos diga algo a respeito, o que é importante para nossas ações de inteligência competitiva. Como ele também pode ganhar com isso, ele pode nos apontar clientes potenciais para nossos produtos ou serviços, ou até nos indicar novos produtos que se enquadrem dentro do nosso negócio. É importante ainda lhe perguntar se ele conhece suficientemente nossa empresa e nossos produtos atuais e futuros. Pela nossa experiência ouvindo fornecedores de grande empresa estatal, a maioria deles gostaria de saber mais sobre ela e seu portfolio de produtos. Melhor ainda se os convocássemos para participar do nosso planejamento estratégico, evidenciando integração, lealdade, transparência de relacionamento. É evidente que precisamos apresentar adequadamente as razões de nossa pesquisa, para motivá-lo a contribuir. Uma carta de um diretor ou gerente deve esclarecê-las, agradecer a colaboração, e informá-lo de que ele será mantido informado sobre as ações decorrentes da análise dos resultados.

Assim, não devemos esquecer: da mesma forma como devemos fazer com nossos clientes, precisamos realimentá-los sobre as ações decorrentes das pesquisas, de forma que eles se disponham a responder à próxima. Nada mais desestimulante para o fornecedor do que ele constatar que ele dedicou se tempo para cooperar conosco, e nada aconteceu. Como as pessoas da própria empresa, em particular o de compras ou de outros setores podem ter uma ligação até de amizade com o fornecedor, é desejável que a pesquisa seja feita por alguém independente. A entrevista pessoal, ou eventualmente por telefone, é o método mais eficaz, uma vez que permite ampliar a gama de informações coletadas. Questionários enviados pelo correio convencional ou eletrônico são restritivos quanto a esse aspecto.

Em qualquer caso, os questionários não devem ser muito longos, talvez com um máximo de 12 perguntas fechadas para atribuição de graus de 1 a 10 (preferível para aumentar a discriminação). Além disso, convém acrescer uma meia dúzia de perguntas abertas, com a última para comentários/ críticas/ sugestões do entrevistado. Conclusão: além de ouvirmos nossos clientes, é importante ouvir nossos fornecedores. Ou melhor, vale à pena ouvir todas as partes interessadas: nossos funcionários, órgãos públicos, formadores de opinião, a comunidade e a sociedade, enfim todas aquelas que podem, direta ou indiretamente, influenciar o sucesso do nosso negócio.

B.V.Dagnino é chartered Quality Professional, membro fundador e fellow, chartered Quality Institute (CQI – Londres), fellow, American Society for Quality (ASQ), membro fundador da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) e diretor técnico da Qualifactory Consultoria.

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