O 5 S voltado para resultados

API RP 2001: os requisitos para a proteção contra incêndios em refinarias
O objetivo da norma API RP 2001 é fornecer um melhor entendimento dos problemas de proteção contra incêndios e os passos necessários para o transporte, o armazenamento seguro, manuseio e processamento da petróleo e seus derivados nas refinarias e nos porões de navio com esses produtos. Existem perigos inerentes associadas com o tratamento, tratamento e/ou armazenamento de produtos de petróleo, volatilidade total ou em parte de muitos destes produtos. Se não houver uma precaução adequada para evitar a presença simultânea dos elementos de combustão, existe a possibilidade de incêndio ou explosão o que poderia resultar em risco de danos para os trabalhadores, danos ao equipamento e os efeitos adversos sobre o ambiente. Clique para mais informações.

O 5S ainda é tratado pela maioria das empresas como um Programa de Ordem e Limpeza, cujo objetivo é mais o estético que o funcional. Muitas vezes ele é priorizado para demonstrar aos altos escalões e aos clientes que a empresa é “organizada”, quando na verdade o 5S deveria ser praticado como atividades básicas para obtenção de resultados de performance. Em todos os 9 livros escritos pelo Consultor Haroldo Ribeiro, o primeiro autor brasileiro sobre 5S, o foco tem sido apresentar uma metodologia para que a empresa forme a cultura do 5S ao longo do tempo. Isto só é possível através de um plano de continuidade após a implantação do Programa motivado por resultados para a empresa e para seus colaboradores. A tabela 1 apresenta de maneira resumida estes resultados.

Não há como uma empresa implantar qualquer sistema de gestão sem ter o 5S como uma base física e comportamental. As empresas que implantam Qualidade Total, Lean Manufacturing, TPM, WCM ou sistemas próprios, não têm alternativas diferentes do 5S para que todas as outras ferramentas sejam utilizadas na sua essência. Porém, a grande maioria diminui a sua prioridade com o 5S após obter os primeiros resultados, que são mais impactantes e poucos sólidos. O resultado é que o nível do 5S nas empresas fica alternando ao longo dos anos, com diversos “Dias D” e repetidas tentativas de implantação ou revitalização. A estatística atual é que apenas 20% das empresas continuam com o Programa 5S ativo três anos após a sua implantação. Somente 2% conseguem implementá-lo de maneira sistemática. Algumas, sem entender a metodologia de implantação e os fatores e sucesso e de fracasso, partem para alternativas “milagrosas” como aumentar, tais como: cada vez mais o fortalecimento das auditorias; promoção de auditorias surpresas; revisão dos critérios de avaliação; criação de outra sigla para o Programa; aumento da quantidade de “S” (6S, 7S, 8S, 9S e até 10S).

Na prática, o 5S só fará parte da cultura de uma empresa quando o número 1 e cada nível hierárquico, perceberem que a prática promove benefícios concretos. Resultados estéticos são insuficientes para motivá-los a manter os esforços pessoais e financeiros por tanto tempo.

Os 5S japoneses

Significados do 5S

Resultados para a Empresa

Resultados para os Colaboradores

SEIRI

Senso de Utilização

  • Redução de Desperdício

  • Otimização de Espaço

  • Aumento da vida útil das instalações, equipamentos e recursos de apoio

  • Redução de Acidentes

  • Recursos adequados e disponíveis

  • Maior Segurança Pessoal

SEITON

Senso de Ordenação

  • Rapidez para acesso a recursos e informações

  • Otimização do Tempo

  • Melhoria da Qualidade do Produto

  • Redução de Acidentes

  • Menor desgaste físico e mental

  • Rapidez para a realização de tarefas

  • Local de trabalho mais agradável

  • Maior Segurança Pessoal

SEISO

Senso de Limpeza

  • Maior confiabilidade e disponibilidade de instalações e equipamentos

  • Melhoria da Qualidade do Produto

  • Redução de Acidentes

  • Local de trabalho mais agradável

  • Maior Segurança Pessoal

SEIKETSU

Senso de Saúde, Higiene e Padronização

  • Redução do Absenteísmo por problemas de saúde

  • Menor desgaste por fadiga do colaborador (ergonomia)

  • Eliminação de possíveis contaminação do produto

  • Otimização de recursos e tarefas pela padronização de ambientes e de atitudes

  • Regras para a Manutenção do 5S no dia a dia

  • Maior Qualidade de Vida no Trabalho (Higiene, Saúde e ambiente mais saudável)

  • Consenso de Regras de Convivência

SHITSUKE

Senso de Autodisciplina

  • Cumprimento rigoroso das Normas e Procedimentos sem necessidade de cobrança

  • Pontualidade (respeito aos colegas)

  • cumprimento de prazos (respeito aso clientes internos e externos)

  • Melhoria da Qualidade do Produto

  • Redução de Acidentes

  • Maior harmonia entre as pessoas

  • Maior Segurança Pessoal

Tabela 1 – Principais resultados do 5S para a empresa e para os colaboradores

A tabela 2 apresenta uma estatística levantada entre 1995 e 2006 entre empresas de médio e grande portes no Brasil (90% da amostra), Argentina, Chile, Venezuela, Costa Rica e Bolívia, na implantação do 5S.

Informações

Principais resultados estatísticos

Comentários

Iniciativa da Implantação

  • 50% – Direção e/ou Matriz da Corporação

  • 20% – Gestão da Qualidade

  • 10% – Recursos Humanos, incluindo Segurança do Trabalho

Foco da Implantação

80% – Associação do 5S com outras ferramentas gerenciais

Ranking

  • 1º Qualidade Total

  • 2º TPM e Lean Manufacturing

  • 3º Normas ISO)

Tentativa de implantação

  • 1 vez – 30%

  • 2 vezes – 40%

  • 3 vezes – 30%

Não foi levantado o tempo de cada implantação, pois na maioria o 5S ficou estagnado (não obrigatoriamente deixou de existir)

Motivo da Repetição (2 ou 3 vezes)

  • 25% – Não havia um plano com a validação das Lideranças

  • 65% – Havia um plano apenas com as primeiras atividades de Treinamento, Dia da Grande Limpeza e Auditorias

  • 10% – Outros motivos*

Outros motivos* (ranking)

  • 1º Priorização para outros programas/ferramentas

  • 2º Restruturações da empresa

  • 3º Falta de continuidade do Gestor (saída ou desatenção)

Padrão de 5S atingido

  • 80% – Não manteve o 5S por mais de 2 anos

  • 90% – Na prática, trabalhou apenas com os 3S ou com o Housekeeping

  • 2% – Atingiu um nível acima de 90% em todos os 5S

  • Não foi possível levantar o padrão numérico devido a variedade de critérios de avaliação, check-lists.

  • 30% das empresas afirmaram que os resultados numéricos não são consistentes devido a variabilidade entre os auditores/avaliadores

Resultados

95% – Não calculam efeitos do 5S nos resultados de indicadores de performance*

*As empresas informaram que é alto o nível de complexidade para isolar os efeitos do 5S das outras ferramentas gerenciais. As empresas que informaram que fazem o cálculo (5%), não precisaram a fórmula

A maioria infromou que, apesar de não fazer o cálculo, reconhecem os efeitos

Premiação

  • 80% – Não há

  • 15% – Associada ao PPR (Premiação Por Resultados), PLR (Premiação por Lucro e Resultado), PA (Plano de Ação)

  • 5% – Outros

No cruzamento de informações não há inter-relação entre a existência de Premiação e o Sucesso do 5S

Reconhecimento

  • 50% – Não há nada sistematizado

  • 30% – Feito a cada ciclo de avaliação ou auditoria

  • 20% – Outros*

*Outros (ranking)

  • 1º Feito no final do ano

  • 2º Feito por destaque pessoal

  • 3º Associado diretamente a outros indicadores comportamentais (Absenteísmo, Atos Inseguros, Sugestões dadas ou implementadas, etc)

Tabela 2 – Alguns dados estatísticos sobre o 5S em algumas empresas amostradas

Inicialmente é bom analisar de que forma as lideranças da empresa são envolvidas para a implantação do 5S. Normalmente o nível de informação e a estratégia utilizada são inadequados. O que realmente é o 5S? Qual a metodologia de implantação? Qual a relação de seus benefícios com os indicadores de performance? Qual o papel de cada nível de liderança para a condução do 5S em seus vários estágios? As respostas à estas questões não são devidamente apresentadas no inicio e até mesmo ao logo da implantação. Desta forma, fica injustamente sob responsabilidade do Comitê e dos Auditores de 5S a incumbência de conduzir o 5S nos ambientes de trabalho. Delegar responsabilidades para estruturas paralelas à estrutura orgânica da empresa tem sido a “armadilha” dos diversos processos participativos. De maneira resumida, seguem as respostas para os problemas citados acima:

Qual a visão que as Lideranças têm do 5S?

A tabela 3 apresenta de maneira resumida a visão da maioria das lideranças e a visão que seria a recomendada.

Nível de Lideranças

Visão Superficial

Visão proposta

Direção e Gerências

  1. Programa exigido pela matriz

  2. Programa que visa tornar a área limpa e organizada

  3. Programa de curto prazo

  4. Programa que “roda sozinho no piso de fábrica”

  5. Programa adequado apenas para áreas operacionais

  6. Resultados das auditorias devem ser usados para julgar a performance dos liderados

  7. 5S é apenas para os outros

  1. Processo necessário para a sobrevivência da empresa

  2. Processo educacional que torna a empresa mais produtiva e segura

  3. Processo com resultados concretos à médio e longo prazos

  4. Processo que necessita ser liderado pela estrutura oficial da empresa (sentido Top-Down)

  5. Processo necessário à todas as áreas, inclusive administrativa

  6. Resultados das auditorias devem servir para definir maior apoio às áreas mais carentes

  7. Cada líder deve dar o exemplo em seu próprio posto de trabalho e em sua postura

Média Gerência

  • Programa exigido pela Alta Gerência

  • Programa que vai consumir mais tempo

  • Programa que visa mudanças estéticas

  • Auditorias servem apenas para comparar resultados com as metas

  • As atividades de 5S são voluntárias, ou seja, o padrão de 5S não é considerado na avaliação de desempenho ou para efeito de promoção

  1. Processo necessário para facilitar a rotina

  2. Processo que será incorporado às atividades

  3. Processo capaz de mudar a cultura das pessoas

  4. Auditorias servem como oportunidade de melhorias

  5. A evolução do 5S da área é considerada da mesma forma que outros indicadores na avaliação de desempenho

Tabela 3 – Comparação entre a visão normal das lideranças e a visão ideal para o 5S

Qual a metodologia de implantação do 5S?

Dentre as várias metodologias utilizadas pelas empresas a que tem apresentado melhores resultados segue a seqüência abaixo:

  1. Sensibilização das Pessoas Estratégicas
  2. Formação e Capacitação de Gestor e Comitê de 5S
  3. Elaboração do plano de implantação com ações de Treinamentos, Divulgação, padronização e auditorias
  4. Treinamentos de todos os níveis e pessoas, dando ênfase aos 3 primeiros “S”
  5. Realização do Dia D (Descarte)
  6. Mapeamento de áreas e responsáveis
  7. Capacitação de Auditores
  8. Auditorias de 3S em área mapeada (bimestral ou trimestral)
  9. Elaboração de Planos de Ação de cada área
  10. Execução das atividades previstas
  11. Repetição das atividades de 8 a 10 até que o padrão de 3S atinja 90%
  12. Treinamentos de todos os níveis e pessoas, dando ênfase aos 2 últimos “S”
  13. Auditorias de 5S em área mapeada (trimestral)
  14. Elaboração de Planos de Ação de cada área
  15. Execução das atividades previstas
  16. Repetição das atividades de 13 a 15 até que o padrão de 5S atinja 90%
  17. Auditorias de 5S em área mapeada (semestral)
  18. Repetição das atividades de 14 e 15

Qual a relação dos benefícios do 5S com os indicadores de performance?

A tabela 4 apresenta o nível de relação entre os benefícios do 5S e alguns indicadores utilizados por várias empresas para gerenciar os seus processos (X – Forte Relação ; O – Boa relação).

Benefícios do 5S

Custos

Otimização do Tempo

Segurança

Qualidade

Confiabilidade dos equipamentos

Certificações

Redução do Desperdício

X

X

ISO 14001

Organização dos recursos

O

X

X

X

Todas

Limpeza com postura de Inspeção

X

X

O

X

Todas

Higiene e Saúde

X

X

O

OSHAS/ISO 18001

Autodisciplina

X

X

X

X

X

Todas

Tabela 4 – Principais relações entre benefícios de 5S e Indicadores de Performance

Além disto, o 5S é uma base física e comportamental para a Qualidade Total, o TPM, Lean Manufacturing e diversas ferramentas e filosofias gerenciais (Six Sigma, CCQ, CEP, Kaizen, Análise do Valor, etc.).

Qual o papel das lideranças com o 5S?

Este papel depende do nível hierárquico que cada liderança ocupa. À medida que baixamos o nível de hierarquia o tempo dedicado é maior e as atividades passam de um nível de verificação para um nível de controle. A tabela 5 apresenta as principais atividades.

Nível de Hierarquia

Atividade

Freqüência/Tempo

Direção

1. Reunião com Gestor para análise dos resultados das auditorias

2. Plant-Tour com Gestor e Gerente da área escolhida (aproveitar com Visitas focadas em Segurança – “Safe-tour”)

1.Trimestral/1 hora

2. Depende da freqüência da visita de Segurança e do tamanho da área

Gerentes

  1. Reunião com a equipe para análise dos resultados das auditorias

  2. Definição de metas com a equipe

  3. Análise dos planos de ação de cada equipe

  4. Tratativa das pendências de sua responsabilidade, inclusive orçamentos

  5. Visitas surpresas à áreas com alto padrão e visita programada á áreas com baixo padrão. Aproveitar e fazer a Visita de Segurança

  1. Depende da freqüência das auditorias. Duração: 1 hora

  2. Após cada ciclo de auditoria. 30 minutos para cada área

  3. 2 dias após cada ciclo de auditoria. 1 hora para cada área

  4. 1 semana após cada ciclo de auditoria. 30 minutos para cada área

  5. Mensalmente. O tempo depende do tamanho da área

Média Gerência

  • Dividir área em subáreas, fazendo “rodízios” de responsáveis

  • Reunião com a equipe para análise dos resultados das auditorias

  • Elaboração do plano de ação e divulgação com a equipe

  • Tratativa das pendências de sua responsabilidade, inclusive orçamentos

  • Auto-avaliação de cada subárea. Aproveitar e fazer a Inspeção de Segurança

  • Diálogos com a equipe, aproveitando os Diálogos de Segurança

  • Rodízios de acordo com a freqüência das auditorias

  • Depende da freqüência das auditorias. Duração: 30 minutos

  • 1 dias após cada ciclo de auditoria. 1 hora

  • 1 semana após cada ciclo de auditoria. 30 minutos para cada área

  • Semanal ou quinzenalmente. 1 hora

  • Diário ou semanal. Tempo: 5 a 10 minutos

Tabela 5 – Atividades, freqüência e tempo que cada nível de liderança poderia dedicar ao 5S

O exemplo das lideranças na prática do 5S no dia-a-dia em seu próprio posto de trabalho é o ponto de partida e o fator essencial para “contagiar” positivamente a sua equipe. Postos de trabalhos desorganizados; excesso de documentos sobre as mesas; documentos obsoletos; impontualidade em reuniões; uso inadequado de e-mails; arquivos eletrônicos desorganizados; atitudes inseguras; falta de uma postura pró-ativa; problemas de comunicação com sua equipe e com seus pares; e outras condutas incompatíveis com o papel de líder, ainda são situações corriqueiras e que merecem ser auto-controladas sob o risco de perda de credibilidade.

Para concluir, as lideranças têm que entender que já não há mais tempo para ficarem “re-implantando” o 5S. Como todas as mudanças necessárias para a sobrevivência da empresa passam obrigatoriamente por transformações culturais, e o 5S é o método mais eficiente e reconhecido para que isto ocorra nos ambientes de trabalho, as freqüentes retomadas de 5S desgastam e frustram as pessoas que são convidadas repetitivamente para treinamentos, palestras, Dia da Grande Limpeza e Descarte, etc. Se tem que se implantar o 5S que se implante definitivamente e que seja dada pelas Lideranças a prioridade que merece, pois os resultados efetivos só ocorrerão com a continuidade de propósito a médio e longo prazos (3 a 6 anos).

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