Gestor: saiba como medir os benefícios financeiros da qualidade

Curso: Instalações Elétricas de Média Tensão – Principais soluções para evitar riscos e prejuízos

O Curso: Instalações Elétricas de Média Tensão – Principais soluções para evitar riscos e prejuízos (clique no link para mais informações e fazer a inscrição) ensina aos participantes os aspectos gerais de manutenção das instalações elétricas de média tensão são tratados na seção 8 da ABNT NBR 14039, que estabelece as diretrizes básicas para as equipes de manutenção e operação. Entende-se por manutenção as ações que venham a contribuir para prever, evitar ou corrigir desvios de operação e continuidade de trabalho apresentado por uma instalação ou equipamento. Nos casos de ausência da ação corretiva, é possível que haja a diminuição ou a perda de desempenho e funcionamento de um equipamento ou do todo, o risco de parada de um processo e, principalmente, pode haver um risco à integridade física dos profissionais ou das pessoas que venham a ter contato direto ou indireto com essas instalações defeituosas.

benefíciosA norma NBR ISO 14014 – Gestão da qualidade – Diretrizes para a percepção de benefícios financeiros e econômicos(clique no link para mais informações) fornece as diretrizes para a percepção de benefícios financeiros e econômicos com base na aplicação dos princípios de gestão da qualidade da NBR ISO 9001. Não se destina a uso em certificação, regulamentação ou contratual. Dirigida a Alta Direção das organizações em complemento à NBR ISO 9004 quanto a melhorias de desempenho, a NBR ISO 10014 fornece exemplos de benefícios atingíveis e identifica métodos e ferramentas de gestão que são disponíveis para apoiar o alcance daqueles benefícios. Não se destina a uso em certificação, regulamentação ou contratual. Na verdade, o benefício econômico é geralmente atingido por intermédio da gestão eficaz de recursos e da implementação de processos aplicáveis para melhorar o valor e a saúde global da organização. O benefício financeiro é o resultado da melhoria da organização expressa em forma monetária, e obtido por práticas internas da organização efetivas quanto ao custo.

A norma é aplicável a organizações com produtos que incluem serviços, informações, materiais e equipamentos, e materiais processados. Ela e relevante tanto no setor público corno no privado, e pode fornecer orientação útil independentemente do número de empregados, diversidade da oferta de produtos, volume de receita, complexidade de processos ou número de instalações. Ela também propicia suporte a organizações publicas e privadas para facilitar o crescimento econômico sustentável e a prosperidade. Na estrutura da norma, a Seção 5 combina a abordagem de processo, os oito princípios de gestão e a metodologia Planejar – Fazer – Checar – Agir (PFCA). Isso é refletido nos fluxogramas dados em 5.1 a 5.8, inclusive. A ferramenta chave de seleção para determinar o subitem mais apropriado para a ação prioritária de melhoria é a autoavaliação (descrita no item 4.3 e no Anexo A). Os exemplos de métodos e ferramentas aplicáveis são apresentados nas colunas Planejar – Fazer – Checar – Agir em cada fluxograma. A lista de métodos e ferramentas mostrados nas colunas Planejar – Fazer – Checar – Agir não é exaustiva, e convém que os usuários selecionem aqueles mais apropriados à sua organização.

Alguns métodos e ferramentas são utilizados em mais de um subitem, indicando o inter-relacionamento entre os princípios. A subseção sobre “Melhoria contínua” (5.6) ilustra como a abordagem PFCA pode ser efetivamente aplicada ao processo de planejamento estratégico e análise crítica pela Alta Direção, de forma a obter e melhorar ainda mais os benefícios financeiros e econômicos. A subseção 5.6 esta incluída na coluna Agir de todas as outras subseções da Seção 5.Antes de usar os questionários de autoavaliação, convém que a equipe de avaliação se familiarize com as descrições dos níveis de maturidade (Tabela A.1). Convém que a equipe de avaliação use o questionário de autoavaliação inicial (Tabela A.2) para obter uma rápida visão da maturidade da organização e esse processo deve levar aproximadamente 1 h. A informação obtida melhora o processo de seleção para futuras autoavaliações e convém estimular comparações em toda a organização, entre funções e entre diferentes níveis hierárquicos. Se a maturidade media for menor do que Nível 3 para qualquer principio em particular, beneficio significativo resultaria se a Alta Direção continuasse a avaliação daquele principio usando o questionário de autoavaliação completo (Tabela A.3).

Caso selecionada, convém que a autoavaliação completa seja reconhecida como um marco de importante valor agregado para a organização, que compensa o investimento adicional de tempo necessário para completá-lo. Após o termino de um questionário de autoavaliação, convém que um gráfico RADAR seja preparado, proporcionando uma visão pictórica do status de maturidade da organização. A geração contínua de gráficos RADAR fornece uma representação continua do progresso da organização. Importante informar que esse gráfico compara os valores agregados de várias séries de dados. Ele pode propiciar: apresentação de várias dimensões ao mesmo tempo; fácil visualização comparativa; e uniformização das unidades de medida de séries de dados independentes. Essa estrutura permite colocar lado a lado diferentes séries de dados. Essa uniformização das unidades de medidas é uma das principais características do gráfico.

A autoavaliação, para agregar valor, fundamenta-se na sua integridade quanto a objetividade, franqueza e efetivo envolvimento das pessoas durante a avaliação dos níveis de maturidade. Se existir uma preocupação com respeito a franqueza, convêm que seja considerado ter-se uma ampla seleção de empregados preenchendo o questionário anonimamente. Alguns métodos e ferramentas comuns são brevemente apresentados no Anexo B, que não tem a intenção de ser exaustivo. Recomenda-se que a Alta Direção investigue adicionalmente os métodos e ferramentas aplicáveis, e implemente aqueles que reflitam as necessidades específicas da organização.

Analfabetos no Brasil

Aquecimento de água a gás: só instale os equipamentos que cumpram as normas técnicas

Normalmente, os aquecedores de passagem a gás eram colocados dentro dos banheiros, depois foram banidos para o lado de fora para evitar acidentes decorrentes de vazamentos de gás. O funcionamento hidráulico é igual aos aquecedores centrais elétricos, ou seja, existe uma tubulação de água quente que distribui a água quente a partir do aquecedor até cada ponto de consumo. Os aquecedores de acumulação podem ser elétricos, a gás ou solares. Nestes, um tanque isolado termicamente mantém a água a uma determinada temperatura, de onde é direcionada aos pontos de consumo. Note que mesmo os aquecedores solares contêm um aquecedor elétrico para os dias nublados.

Na última década, o Brasil caminhou um pouquinho na área da educação, ampliando o acesso ao ensino básico e superior em todas as regiões do país, porém os dados levantados pelo Indicador de Alfabetismo Funcional (Inaf) entre 2001 e 2011 demonstram que a realidade ainda está longe de ser a ideal para o pleno desenvolvimento da sociedade brasileira. Segundo os últimos dados do Inaf, divulgados em julho de 2012, o número de analfabetos funcionais totaliza 20% dos brasileiros entre 15 e 49 anos, o que representa uma redução de 13 pontos percentuais na comparação com o índice de 2001 (33%). Os avanços são verificados principalmente na transição do analfabetismo absoluto ou da alfabetização rudimentar para o nível básico de habilidades de leitura, escrita e matemática. Desta forma, a proporção neste último nível foi a que mais cresceu, passando de 37% para 50% da população nesta faixa etária. Entretanto, a alfabetização plena, que supostamente deveria ser atingida ao se completar o ensino fundamental, permaneceu em torno dos 30% no período.

De acordo com os dados de 2011, quando comparados os percentuais de analfabetismo funcional entre as regiões do Brasil, nota-se que o Nordeste e o Sudeste tiveram melhorias mais significativas: de 45% para 29% e de 32% para 14%, respectivamente. Já em relação à faixa etária, o destaque é para aqueles entre 35 e 49 (de 46% para 30%), ainda que permaneçam como a faixa na qual há mais analfabetos funcionais. A baixa renda é outro fator relacionado ao grupo de analfabetos funcionais do País. Daqueles que têm renda familiar de até um salário mínimo 38% são considerados analfabetos funcionais, enquanto que este número cai para 6% dentre aqueles com renda familiar superior a 5 salários mínimos. Já em relação à etnia, os números são mais expressivos na população que se auto-denomina como preta/negra, ou seja, 29% destes podem ser considerados analfabetos funcionais, enquanto esse valor é de 23% entre os pardos e de 14% entre os brancos. O que foi avaliado são as habilidades de escrita, leitura e matemática da população brasileira, classificando os resultados em níveis:

Analfabetos Funcionais:

• Analfabetos: não conseguem realizar nem mesmo tarefas simples que envolvem a leitura de palavras e frases ainda que uma parcela destes consiga ler números familiares (números de telefone, preços, etc.).

• Alfabetizados: em nível rudimentar: localizam uma informação explícita em textos curtos e familiares (como, por exemplo, um anúncio ou pequena carta), leem e escrevem números usuais e realizam operações simples, como manusear dinheiro para o pagamento de pequenas quantias.

Funcionalmente Alfabetizados:

• Alfabetizados em nível básico: leem e compreendem textos de média extensão, localizam informações mesmo com pequenas inferências, leem números na casa dos milhões, resolvem problemas envolvendo uma sequência simples de operações e têm noção de proporcionalidade.

• Alfabetizados em nível pleno: pessoas cujas habilidades não mais impõem restrições para compreender e interpretar textos usuais: leem textos mais longos, analisam e relacionam suas partes, comparam e avaliam informações, distinguem fato de opinião, realizam inferências e sínteses. Quanto à matemática, resolvem problemas que exigem maior planejamento e controle, envolvendo percentuais, proporções e cálculo de área, além de interpretar tabelas de dupla entrada, mapas e gráficos.

O cliente: patrimônio da organização

Sonia Jordão

Você realmente conhece os seus clientes? Sabe o que eles desejam? Quantos deles compram regularmente os produtos da organização em que você trabalha? E a concorrência, como está? Como anda a qualidade dos produtos e serviços da sua organização? Responder a essas perguntas é o primeiro passo para saber como estão os seus negócios. E nesse sentido, é fundamental conhecer seus clientes e agregar valor aos produtos e/ou serviços que comercializa. Então, comunique-se com o cliente, vá até eles, ouça-os. Toda organização precisa de clientes para sobreviver, e as pessoas precisam da organização para se realizarem profissionalmente. Portanto, os seus colaboradores precisam saber se relacionar bem com os clientes da organização.

Criar uma relação duradora com os seus clientes é o ideal. E para isso, é preciso entender que essa é uma tarefa não só do setor de vendas ou marketing, é responsabilidade de todos na organização. O cliente quer se sentir importante, ser bem tratado e respeitado, desde a telefonista ou recepcionista até a alta direção. As empresas mais bem sucedidas, em grande parte, são aquelas que buscam conquistar a confiança e satisfazer as necessidades de seus clientes. As pesquisas indicam que a maneira como os colaboradores são tratados por seus líderes influencia diretamente no atendimento que eles dão aos clientes. Portanto, a forma como um executivo trata seus colaboradores pode refletir na forma como estes tratam os clientes. E os clientes estão se tornando cada vez mais exigentes. Não é para menos, com o aumento da concorrência, ganha o cliente aquele que o trata melhor.

O interesse pela excelência cresce a cada dia, fazendo com que as organizações procurem programas de melhoria da qualidade. Afinal, a má qualidade de seus produtos e serviços prejudica a imagem da organização. Para evitar que isso aconteça, elas investem em programas de melhorias. Procuram melhorar o que já está bom e os seus pontos fracos. A organização pode até não ser perfeita, mas é preciso ter cuidado quando algo der errado. Se um problema acontece, por exemplo, o mínimo que os clientes esperam é que você o solucione. Fique atento, se o cliente reclama é porque quer continuar com a empresa, do contrário procuraria direto o concorrente. Portanto, trate-o bem. “Um cliente mal atendido provavelmente irá procurar refúgio no seu concorrente e recuperá-lo custará pelo menos dez vezes mais do que simplesmente mantê-lo.” (Mauro Silveira).

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? – Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança” – www.soniajordao.com.br

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