Como obter sucesso nos projetos Seis Sigma

dmaicA metodologia Seis Sigma tem como foco a melhoria dos processos, isto é, fazer a identificação e a eliminação das causas que levam o processo a variar ao longo do tempo, gerando defeitos. Esta relação é demonstrada muitas vezes através da equação: “Y” : f (X1, X2, …Xn). Em outras palavras, deixa-se de controlar a saída do processo para monitorar suas entradas. Assim, é uma metodologia analítica e envolve conhecimentos básicos de estatística e ferramentas de qualidade. E o que é um proejto Seis Sigma? É o formato adotado para dizer que foi identificado um processo que tem impacto sobre a satisfação do cliente e para o qual será formada uma equipe Seis Sigma, que adotará uma metodologia sistemática para melhorá-lo até atingir 3,4 defeitos por milhão. Espera-se que o projeto seja concluído num período de quatro a seis meses. A aplicação da metodologia Seis Sigma pode ser dividida em cinco fases (D-M-A-I-C).

Definição (D): deve ser identificado qual o processo (Y) do negócio será melhorado para atender a uma característica crítica para o cliente (CTQ), aumentando a sua satisfação. Uma vez sendo identificado o processo a ser melhorado, diz-se que está identificado um Projeto Seis Sigma. Deve ser verificada a viabilidade econômica do projeto e será feita uma previsão dos benefícios (financeiros inclusive) que podem ser alcançados. Esta fase costuma ser simples de aplicar na manufatura, onde há inúmeros processos que geram produtos defeituosos e que, portanto, devem ser melhorados. Por exemplo: diminuir erros de montagem de uma peça, diminuir reparos e retrabalhos, diminuir o ciclo de tempo para executar uma tarefa, etc. Já no caso das áreas comerciais, muitas vezes, não é fácil identificar quais processos têm impacto sobre a satisfação do cliente. Além disso, as pessoas não têm o costume de enxergar suas atividades como um processo. Exemplos que do que gera impacto sobre a satisfação do cliente nas áreas comerciais são: diminuir número de erros na emissão de ordens de compras ou na emissão de notas fiscais, diminuir o tempo para importar um produto, diminuir o tempo para atender a uma chamada de um cliente, diminuir o tempo para entregar um item solicitado por um cliente, etc. Algumas ferramentas utilizadas nesta fase incluem: Técnicas de pesquisa com clientes, Benchmarking, Análise custo-benefício, QFD, Mapa do Processo (Macro), Pareto.

Medição (M): deve-se fazer um levantamento geral de todas as entradas do processo (X´s) e como se relacionam com os CTQ´s (características críticas para a qualidade) do cliente. O processo deve ser mapeado. Deve-se medir a habilidade do processo em produzir itens não defeituosos. Em outras palavras, mede-se a capabilidade do processo, expressa por seu valor ou o Sigma. Algumas ferramentas usadas: Mapa do processo (detalhado), Espinha de peixe, Matriz de causa & efeito, Análise do sistema de medição e Cálculo da capabilidade e a estatística básica.

Análise (A): deve-se procurar pelas fontes de variação (X´s) que aumentam a variabilidade do processo e que são responsáveis pela geração de defeitos. As ferramentas utilizadas: Estatística básica, Análise gráfica dos dados, Teste de hipótese, Teste chi – quadrado, Análise de Regressão e FMEA.

Melhoria (I): toma-se a ação sobre o processo para melhorá-lo com base nas fontes de variação (X´s) identificadas na fase de Análise (A). No final desta fase deve-se calcular a nova capabilidade sigma do processo, para comprovar que houve uma melhoria significativa. Ferramentas: Planos de ação, FMEA, Delineamento de experimentos e Análise de Regressão.

Controle (C): Nesse ponto deve-se empregar métodos para monitorar as fontes de variação (X´s) identificadas para manter a nova capabilidade adquirida. Deve-se passar a responsabilidade pelo monitoramento do processo para os donos do processo. Uma confirmação dos benefícios econômicos alcançados deve ser feita. Ferramentas: cartas de controle, Dispositivos à prova de erros (Poka-yoke), Planos de controle, Procedimentos, etc.

Um exemplo sobre o uso da metodologia foi na empresa SKF do Brasil, em que os funcionários tornaram-se referência mundial em boas práticas de gestão de negócios. Desde que a subsidiária brasileira decidiu adotar o programa Six Sigma, em 2004, conseguiu gerar R$ 28,5 milhões de lucro operacional aos acionistas. O resultado reflete parte do sucesso do programa de gestão de negócios na companhia. A unidade brasileira também lidera índices globais na SKF de projetos concluídos, participação de funcionários e tempo médio de conclusão de trabalhos. “A equipe da SKF do Brasil entendeu rapidamente que esse modelo de gestão poderia trazer uma série de benefícios às operações locais e ao Grupo. Hoje temos um dos maiores índices de participação de funcionários e de entrega de projetos. O engajamento deste time e os resultados que conquistamos até o momento mostram que o programa está no caminho certo”, explica Márcio Amorim, líder do programa na SKF do Brasil.

Quando o conceito começou a ser disseminado pela subsidiária brasileira, em 2004, ainda não era possível imaginar que haveria grande adesão por parte dos funcionários. Naquela época, a equipe de Six Sigma contava com poucos representantes. “Foi um período bastante desafiador. Tínhamos de difundir e introduzir os conceitos na companhia por meio de treinamentos e projetos”, lembra o executivo. A equipe capacitada e ativa com projeto Six Sigma na SKF do Brasil saltou de 24 em 2004 para 162 em 2011, um aumento de 675%. A expectativa é encerrar 2012 com cerca de 200 funcionários treinados em Six Sigma. “A grande aderência à metodologia é um dos fatores que mais ajudam no sucesso do programa. Agora é o momento de reavaliar o programa e planejá-lo para os próximos anos. Depois de anos de sucesso, temos o maior dos desafios, que é o de sustentar e consolidá-lo à cultura da organização”, explica Márcio.

Com o exército treinado, fica mais fácil sugerir e elaborar projetos de melhoria contínua e de eliminação de desperdícios. Prova disto é que quanto mais gente passava a atuar com a metodologia na SKF do Brasil, mais projetos eram criados. Em 2004 foram concluídos apenas dois projetos. No ano passado foram encerrados 108 projetos. “As melhorias que conseguimos nesse período foram de extrema valia. Foram 372 projetos concluídos pela equipe da SKF em oito anos do programa. Além do excelente retorno financeiro que repassamos aos acionistas do Grupo, conseguimos construir uma cultura de melhoria contínua na SKF do Brasil. Hoje grande parte dos nossos funcionários sabe que a metodologia Six Sigma pode e deve ser usada naturalmente em seu dia a dia em forma de projeto ou eventualmente como uma melhoria. É uma questão cultural”, conta Amorim.

A rapidez com que os trabalhos são concluídos é outro fator que ajuda no sucesso do programa. Se os projetos são finalizados mais rápidos, é possível concluir que existe a possibilidade de novos trabalhos serem desenvolvidos. “Aqui há muitas pessoas que desenvolvem mais de um projeto em paralelo no ano. Com esta quantidade, conseguimos mais projetos e resultados expressivos”, relata Márcio. No inicio do programa, o tempo de execução de um projeto durava em torno de 17 meses. No ano passado, a média foi de 4,5 meses. “Pretendemos chegar à meta do Grupo SKF ainda neste ano, que é de quatro meses”, planeja Márcio. Nesta lista constam trabalhos que trouxeram muitos benefícios à companhia e, em alguns casos, reconhecimento do mercado. Foi o caso do projeto criado por Douglas Marquezin Felippe, coordenador de Engenharia de Processos da SKF. Elaborado em 2008, o projeto consistia em reduzir as despesas com tratamento térmico de rolamentos. Bem à época da crise econômica mundial, a execução deste trabalho foi fundamental para diminuir as despesas da companhia. “Era um desafio enorme que tínhamos pela frente. Conseguimos produzir mais e melhor sem onerar o processo”, recorda o executivo. As ideias apresentadas por Douglas renderam reconhecimento interno e externo, como o 1º lugar no Prêmio de Excelência em Lean Seis Sigma, concedido pelo IQPC, uma espécie de “Oscar” de boas práticas em Six Sigma na América Latina. O trabalho de Douglas gerou R$ 500 mil de retorno aos acionistas da companhia.

No chão de fábrica também há participação dos funcionários. O trabalho de Marcos Felipe Lourenço, operador de máquinas da SKF do Brasil, foi premiado neste ano. O metalúrgico conseguiu eliminar o acúmulo dos anéis externos do rolamento em caixas. “Antes ficavam empilhadas caixas e mais caixas com um monte de anéis. Agora não há mais esse cenário. Os anéis são distribuídos ordenadamente e sem acúmulo de material”, detalha o funcionário. O operador conseguir reduzir o tempo de execução das tarefas, aproveitar melhor a distribuição das tarefas dos colegas da área e organizar o ambiente de trabalho. “Um projeto como este ajuda a melhorar o nosso dia a dia e o processo produtivo. Todos acabam ganhando”, resume. O projeto de Marcos foi reconhecido e premiado neste ano pela SKF do Brasil e se tornou um bom exemplo de redução de desperdício na companhia. “Os funcionários que participam com projetos Six Sigma ficam em evidência. Isto ajuda em uma eventual promoção”, revela Márcio.

Hoje a SKF do Brasil é referência em boas práticas de Six Sigma graças ao empenho e comprometimento dos funcionários e liderança. Do total de projetos apresentados, 82% dos trabalhos são administrativos e o restante (18%) vêm da linha de produção. “O conceito está bem difundido em todas as áreas da companhia. Há participação da presidência ao chão de fábrica e em áreas como Recursos Humanos, Finanças, Vendas, Logística, Suprimentos, Engenharia, Marketing, Industrial e Serviços”, ressalta Márcio, lembrando que 92% da liderança brasileira já está capacitada em Six Sigma. “Por este motivo, a SKF do Brasil atingiu indicadores de desempenho superiores aos de algumas operações na América Latina, Ásia e Europa. Os lucros operacionais gerados pelas regionais Sales and Service e Automotiva na unidade brasileira foram mais lucrativos que os apresentados em operações na França, China e Argentina. “Temos projetos que são benchmarking para o grupo. Frequentemente recebemos visitas de representantes do Grupo SKF, de universidades, clientes e outras companhias para conhecer um pouco mais do que estamos fazendo”.

Os especialistas acreditam que a definição dos projetos a serem desenvolvidos é uma das atividades mais importantes do processo de implementação do Seis Sigma. Projetos bem selecionados conduzirão a resultados rápidos e significativos e contribuirão para o sucesso e a consolidação da cultura Seis Sigma na empresa. Por outro lado, os projetos inadequados implicarão ausência ou atraso de resultados e frustração de todos os envolvidos, o que poderá determinar o fracasso do programa na organização. Acredita-se que as características de um bom projeto Seis Sigma inclua: uma forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa; grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores; chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido; grande impacto para a melhoria da performance da organização (ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo relevante para o porte e tipo de negócio da empresa, desenvolvimento de novos produtos ou novos processos, por exemplo); quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto; e elevado patrocínio. Os potenciais projetos podem estar relacionados a indicadores referentes a desperdícios, como índices de refugo e retrabalho, e índices de produtividade; os problemas referentes à qualidade dos produtos; os custos que exercem um alto impacto no orçamento da empresa; as reclamações, sugestões e resultados de pesquisas realizadas junto a clientes/consumidores. As reclamações, sugestões e resultados de pesquisas realizadas junto aos empregados da empresa. Os resultados de estudos de benchmarking. As extensões de projetos em andamento;os resultados de pesquisas sobre tendências de mercado e estratégias ou habilidades dos concorrentes; e as oportunidades para melhoria de produtos ou processos com elevado volume de produção, para os quais pequenas melhorias implicam expressivos ganhos financeiros.

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