A apreciação dos riscos em empresas de manufatura (parte 2 – final)

maquinas2Importante na norma NBR 14009 é a descrição dos métodos para a análise de perigos e estimativa de riscos. Há muitos métodos de análise de perigos e estimativa de riscos e apenas alguns deles são citados no anexo B. Também estão inclusas as técnicas de análise de risco que combinam a análise de perigos com a estimativa de risco. Cada método foi desenvolvido para aplicações particulares.

Dessa forma, pode ser necessário modificá-los em alguns detalhes, em aplicação para máquinas. Há dois tipos básicos de análise de riscos; um é chamado de método dedutivo e o outro de método indutivo. No método dedutivo, o evento final é admitido e os fatos que podem causar esse evento final são, então, determinados. No método indutivo, a falha de um componente é admitida. As análises subsequentes identificam os eventos que essa falha pode causar.

Análise preliminar de perigos (APP)

A APP é um método indutivo cujo objetivo é identificar, para um sistema/subsistema/componente especificado, e para todas as suas fases, os perigos, situações e eventos perigosos que podem causar danos, levando a um possível acidente. O método é completado com a identificação das possibilidades da ocorrência do acidente e a avaliação qualitativa da gravidade do possível ferimento ou dano à saúde e, posteriormente, com as propostas de medidas de segurança e os resultados de sua aplicação. A APP deve ser atualizada durante as fases do projeto, construção e testes, para detectar novos perigos e para fazer as correções, se necessário. A descrição dos resultados obtidos pode ser expressa em diferentes formas (por exemplo, tabelas, árvore, etc.).

Estudo do perigo e operabilidade (HAZOP)

Um estudo HAZOP é uma técnica sistemática para a identificação de perigos e problemas de operabilidade de toda a instalação. Cada seção de um processo é examinada e todos os possíveis desvios das condições normais de operação, e de como podem ocorrer, são listados. As consequências sobre o processo são avaliadas e as medidas para detectar desvios “prováveis”, que podem levar a eventos perigosos ou problemas de operabilidade, são identificadas.

Método “O QUE – SE”

Para aplicações relativamente simples, o processo é revisado da matéria prima ao produto. A cada passo de manuseio ou processamento, perguntas “o que – se” são formuladas e respondidas, para avaliar os efeitos de falhas de componentes ou de procedimentos, no processo. Para aplicações mais complexas, o método “o que – se” pode ser melhor aplicado, através de um check list e pela divisão do trabalho, com o objetivo de associar certos aspectos do processo às pessoas que têm maior experiência ou habilidade na avaliação desses aspectos. A prática do operador e conhecimento do trabalho são auditados no campo, a adequação de equipamentos e de seus materiais constituintes é estudada, a química do processo e os sistemas de controle são revisados, e os registros de operação e manutenção são auditados. Geralmente uma avaliação por check list de um processo precede o uso de métodos mais sofisticados, abaixo descritos, a menos que o processo tenha sido operado, seguramente, por muitos anos e tenha sido sujeito a inspeções e auditorias de segurança periódicas.

Modo de falhas e análise de efeitos (FMEA, ver IEC 812)

O FMEA é um método indutivo onde a principal finalidade é a avaliação da frequência e consequências da falha de componentes. Em razão disso, pode ser inadequado, quando procedimentos de operação ou erros de operadores são significantes. O FMEA pode ser um processo mais demorado que, por exemplo, uma árvore de falhas, pois, para cada componente, todo modo de falha deve ser considerado. Entretanto, as falhas que têm uma probabilidade muito baixa de ocorrência não precisam ser analisadas com profundidade, porém essa decisão deve ser registrada na documentação.

Método DEFI

O DEFI é um método que usa a injeção de falhas em um sistema computadorizado, para estimar a razão da falha ao perigo, em um determinado sistema.

Método organizado para uma análise de risco sistemática (MOSAR)

O MOSAR é uma aproximação completa em dez etapas que, considerando o sistema para análise (máquina, processo, instalação, etc.) como feito de subsistemas em interação, identifica o perigo, a situação perigosa e os eventos que podem causar danos com o uso de uma primeira tabela. A adequação dos meios de prevenção é estudada com uma segunda e uma terceira tabelas, levando-se em conta sua interdependência. O estudo da segurança de operação, usando ferramentas conhecidas (FMEA, HAZOP, etc.), salienta as possíveis falhas perigosas. Isso leva à elaboração de roteiros, representados como árvores lógicas. Os roteiros são classificados em uma tabela de gravidade, elaborada com o consenso de pessoas envolvidas. Uma tabela, definida por consenso, relaciona a severidade com os objetivos a serem alcançados pelas medidas preventivas e indica o número de barreiras tecnológicas (sem a intervenção humana) e barreiras de utilização (com intervenção humana).As barreiras de prevenção são, então, incorporadas em árvores lógicas e o risco residual é analisado, por via de uma tabela de aceitabilidade, definida por consenso.

Árvore de análise de falhas (FTA)

A FTA é, primariamente, um meio de análise (não identificação) de perigos. Eventos perigosos ou os principais deles são inicialmente identificados por outras técnicas, tais como HAZOP. Então, todas as combinações de falhas individuais que podem levar ao evento perigoso, são mostradas no formato lógico de uma árvore de falhas. Pela estimativa da probabilidade de falha individual, e então usando as expressões aritméticas apropriadas, a frequência do evento principal pode ser calculada. O impacto da mudança do processo na frequência do evento principal pode ser prontamente avaliado e, dessa forma, a FTA torna fácil a investigação do impacto de medidas preventivas alternativas. Esse método tem sido considerado também útil na determinação da causa de acidentes.

Técnica DELPHI

Um grande círculo de especialistas é questionado, em vários etapas, onde o resultado da etapa anterior, juntamente com a informação adicional, é comunicado a todos os participantes. Durante a terceira ou quarta etapa, o questionador anônimo concentra-se naqueles aspectos para os quais não se conseguiu, até então, concordância. Basicamente, a DELPHI é um método de prognósticos que também é usado na geração de ideias. O método é particularmente eficiente, em razão de sua limitação a especialistas.

A eficiência e a eficácia na implementação de projetos

(clique no curso para mais informações e fazer a inscrição)

Sistemas de Informações Tecnológicas Target Gedweb

Nova NR 10 – Segurança no Sistema Elétrico de Potência (SEP) e em suas proximidades – Presencial ou Ao Vivo pela Internet – A partir de 3 x R$ 554,02 (56% de desconto)

Inspetor de Conformidade das Instalações Elétricas de Baixa Tensão de acordo com a NBR 5410 – Presencial ou Ao Vivo pela Internet – A partir de 3 x R$ 320,57 (56% de desconto)

Interpretação e Aplicações da Norma Regulamentadora Nº 13 (NR-13) do MTE (Inspeção de Segurança de Caldeiras e Vasos de Pressão) – Presencial ou Ao Vivo pela Internet – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Os gestores e os especialistas das organizações, em particular, precisam que seus projetos sejam implementados com eficiência e eficácia

Sergio Guimarães e Sebastião Guimarães

De modo geral podemos afirmar que todo nosso tempo e energia têm apenas três destinos diferentes: Solução de Crise, Atividade de Rotina e Execução de Projeto. Das três alternativas, a solução de crise é, com certeza, a mais ingrata. Devemos compreender que, ao contrário do que pensa a maioria, não há caracterização de ganho ou recompensa na solução de uma crise. As crises, sobretudo as mais graves, devem ser solucionadas o quanto antes possível. Porem, quando encontramos a solução de uma crise apenas interrompemos a dinâmica da perda e do prejuízo. Não há um ganho real. Não há lucro. E o que é pior, muitas vezes, a solução de uma crise é apenas uma ilusão momentânea.

Entre a solução de crise e projeto existem as demandas de rotina. Atualizar o estoque, fazer um “check up” e pagar as contas são exemplos de atividades de rotina. As rotinas mantêm o “status quo”. São sistemáticas, repetitivas e previsíveis. São necessárias e indispensáveis, mas, muitas vezes, remetem à atividades enfadonhas. Não é surpresa quando percebemos que boa parte das nossas crises tem origem em desagradáveis atividades de rotina que foram postergadas.

Finalmente temos os projetos. Encontramos projetos em empresas privadas e na administração pública, como a abertura de uma nova filial e a construção de uma ponte. Por outro lado, uma criança construindo um dinossauro com peças de encaixar ou jovens recém-casados pintando o quarto do bebe, também estão engajados em projetos. Todo tempo investido em projeto é um tempo bem empregado. Projetos são necessários. Uma empresa não sobrevive sem projetos. Ninguém merece viver uma vida preenchida apenas com crises e rotinas. Vivemos através de nossos propósitos, contribuições e realizações. Vivemos através de projetos!

Concluindo o que foi exposto, até aqui, podemos afirmar que os profissionais de modo geral e os gestores e especialistas das organizações, em particular, precisam que seus projetos sejam implementados com eficiência e eficácia. Existe, conforme nos diz Peter Drucker (1), uma confusão entre eficácia e eficiência, entre fazer as coisas certas e fazer as coisas de maneira certa. Sobre eficiência e eficácia, no item 5.2 da norma ISO 10015, consta o seguinte:

Eficiente e Eficaz

“Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos especificados forem alcançados, então os registros das competências devem ser atualizados para refletir essa qualificação adicional”.

Ineficiente e Eficaz

“Se os procedimentos não forem seguidos mas os requisitos especificados fo­rem alcançados, então convém que os procedimentos sejam revistos e os registros das competências atualizados para refletir essa qualificação adicional.”

Eficiente e Ineficaz

“Se os procedimentos forem seguidos mas os requisitos não forem alcança­dos, então serão necessárias ações corretivas para melhoria do processo de treinamento ou desenvolver uma solução alternativa ao treinamento.”

Para entender melhor a importância dos projetos, nada melhor do que a matriz de Priorização PRC – um instrumento utilizado para definir o perfil do profissional com relação à sua dedicação aos Projetos, Rotinas e Crises (figura abaixo).

figura 1

Projeto

• Projeto tem tempo de sobra para ser concluído.

• É contínuo, dividido em etapas e exige planejamento. Tem começo, meio e fim.

• As entregas são únicas e compensadoras.

Como agir:

• Defina objetivos específicos e mensuráveis.

• Defina, com a máxima precisão, o tempo necessário para o desenvolvimento do projeto.

• Um projeto é concluído passo a passo. Portanto, não adie o primeiro passo.

• Exercite sua disciplina e perseverança.

Rotina

• Atividade de rotina tem tempo certo para ser realizada.

• Atividade de rotina remete à segurança e à sobrevivência.

• Normalmente é pontual, previsível, repetitiva e sistêmica.

• Pode ser concluída rapidamente.

Como agir:

• Evite adiar e, principalmente, acumular tarefas de rotina.

• Agrupe tarefas repetitivas, tais como: responder emails e pagar contas.

• Simplifique. Desenvolva processos rápidos e eficientes.

Crise

• Crise tem pouco tempo para ser solucionada.

• Remete a acidente, imprevisto, retrabalho e, sobretudo, adiamento.

• Necessariamente, a simples solução de uma crise não significa resultado.

• A solução normalmente é mais onerosa e o resultado aquém do desejado.

Como agir:

• Não se deixe seduzir pela adrenalina gerada por uma crise ou emergência.

• Lembre-se que muitos problemas podem e devem ser evitados.

• O tempo exigido para solucionar uma crise pode ser melhor empregado.

Implementar um projeto com sucesso é difícil. Mas, agora, com a norma ISO 21500 ficou mais fácil. Mas ainda é preciso desenvolver grande esforço, para entender as diretrizes dadas pela norma. É preciso, como dizem os consultores, ler a norma pelo menos sete vezes, para “começar a entendê-la” rs rss. Isso mesmo! Se você pretende elaborar projetos e implementá-los com eficiência e eficácia, adquira a norma e procure lê-la e, principalmente, estudá-la.

Sergio Guimarães é diretor da Academia do Tempo e diretor da T&G Treinamento – www.academiadotempo.com.br; e Sebastião Guimarães é diretor da T&G Treinamento www.tgtreinamento.com.br

O gerenciamento de projetos

Publicada em setembro de 2012, a NBR ISO 21500 de 09/2012 – Orientações sobre gerenciamento de projeto fornece diretrizes para gerenciamento de projetos e pode ser usada por qualquer tipo de organização, incluindo pública, privada ou organizações comunitárias, e para qualquer tipo de projeto, independentemente de complexidade, tamanho ou duração. Fornece uma descrição de alto nível de conceitos e processos que são considerados boas práticas de gerenciamento de projetos. Os projetos são colocados no contexto de programas e portfólios de projetos, entretanto, essa norma não fornece diretrizes detalhadas para o gerenciamento de programas e portfólios de projetos. Os tópicos pertinentes às disciplinas de gerenciamento são tratados apenas no contexto do gerenciamento de projetos.

Essa norma fornece orientação sobre conceitos e processos do gerenciamento de projetos que são importantes e têm impacto na realização dos projetos. Contempla o seguinte público-alvo: gerentes seniores e patrocinadores de projeto, de forma que possam melhor compreender os princípios e práticas do gerenciamento de projetos e prover apoio apropriado e orientação para seus gerentes de projeto, equipes de gerentes de projetos e suas equipes de projetos; gerentes de projeto, equipes de gerenciamento de projetos e membros das equipes de projetos, de forma que possam ter uma base comum sobre a qual comparem suas normas e práticas de projetos com as dos outros; elaboradores das normas nacionais ou organizacionais para uso em desenvolvimento do gerenciamento de normas de projetos, as quais são consistentes em um nível mais profundo com as dos outros.

Na Seção Generalidades descrevem-se os conceitos chave aplicáveis à maioria dos projetos. Também descrevem-se os ambientes nos quais os projetos são executados. A Figura 1 mostra como os conceitos de gerenciamento de projetos se inter-relacionam. A estratégia organizacional identifica as oportunidades. Convém que as oportunidades sejam avaliadas e documentadas. As oportunidades selecionadas serão também desenvolvidas em business case ou outros documentos similares e podem resultar em um ou mais projetos que forneçam entregas.

Essas entregas podem ser usadas para obter benefícios. Os benefícios podem ser uma entrada para perceber e posteriormente desenvolver a estratégia organizacional. Um projeto é um conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto. O alcance dos objetivos do projeto requer provisão de entregas, conforme requisitos específicos. O projeto pode estar sujeito a múltiplas restrições, como descrito em 3.11.

Embora muitos projetos possam ser similares, cada projeto é único. Diferenças de projeto podem ocorrer no seguinte: nas entregas fornecidas; influência das partes interessadas; recursos utilizados; restrições; pela maneira que os processos são adaptados para criar as entregas. Cada projeto tem início e fim definidos, e normalmente é dividido em fases, como descrito em 3.10. O projeto inicia e termina como definido em 4.3.1.

No item 3.3 Gerenciamento de projetos está escrito que isso é a aplicação de métodos, ferramentas, técnicas e competências para um projeto. O gerenciamento de projetos inclui a integração de várias fases do ciclo de vida do projeto como descrito em 3.10. O gerenciamento de projetos é realizado por meio dos processos. Convém que os processos selecionados para desenvolver um projeto estejam alinhados com uma visão sistêmica. Convém que cada fase do ciclo de vida do projeto tenha entregas específicas. Convém que estas entregas sejam regularmente analisadas criticamente durante o projeto para atender aos requisitos do patrocinador, clientes e outras partes interessadas.