Lâmpadas fluorescentes compactas: os prós e os contras do seu uso

Em 2017 as lâmpadas incandescentes não mais poderão ser comercializadas no Brasil, assim como já ocorreu em 2012 na Europa, e a tendência é de que sejam substituídas pelas fluorescentes compactas. Já a partir de 1º de julho as lâmpadas incandescentes de potência superior a 100 W não deverão ser encontradas no mercado, de acordo com a portaria interministerial 1.007/2010, pela própria impossibilidade de este modelo alcançar os parâmetros de eficiência energética estabelecidos pela portaria.

Para o pesquisador e coordenador do Laboratório de Equipamentos Elétricos e Ópticos do Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), Mario Leite Pereira Filho, a medida implicará uma grande redução no consumo de energia elétrica no País. Estima-se que a iluminação seja responsável por 17% do total da energia total consumida no Brasil, inclusive a doméstica, que utiliza principalmente lâmpadas incandescentes. Outro fator a ser considerado é a maior durabilidade das LFC em comparação às incandescentes.

“Dependendo do modelo, a lâmpada fluorescente compacta é quatro ou cinco vezes mais econômica do que a equivalente incandescente. Imagine a economia para um prédio que substitui mil lâmpadas de 100 W pela fluorescente compacta! Sem falar na redução de consumo com ar condicionado, por exemplo, ao retirar lâmpadas que aquecem mais o ambiente, além da questão da sustentabilidade, pois há menor descarte de lâmpadas e redução no consumo de combustível e água utilizados nas hidrelétricas”, afirma o pesquisador.

Entretanto, ele adverte que as indústrias fabricantes de lâmpadas fluorescentes compactas precisam investir cada vez mais em tecnologia e aprimorar os processos de produção, pois o custo final para o consumidor é três ou quatro vezes maior em relação ao da incandescente. “No Brasil são fabricadas as lâmpadas fluorescentes tubulares e as incandescentes, porém as fluorescentes compactas em geral são produzidas na China. Para o consumidor final perceber concretamente a economia, esse tipo de lâmpada precisam ter um custo menor e uma vida útil ainda maior”, adverte.

Outro fator que provoca a resistência do consumidor em substituir a lâmpada incandescente pela fluorescente compacta é a questão do conforto e da cor. As fluorescentes compactas normais apresentam cor branca, daí a denominação de lâmpadas frias, e não são indicadas para todos os espaços, como uma sala de estar ou um quarto de dormir, por exemplo. “A referência ideal de iluminação é o próprio sol, que fornece calor e a melhor reprodução de cor. As pesquisas têm evoluído no sentido de melhorar as características das lâmpadas fluorescentes compactas, já estando disponível no mercado uma com a cor mais amarelada, percebida como mais aconchegante, mas o custo ainda é elevado e há uma redução de cerca de 10% na luminosidade”, afirma Pereira Filho. Há outras opções de iluminação, como a lâmpada dicroica que tem a vantagem da cor quente, mas o fluxo de luz é direcionado e sua eficácia ainda é menor que a das fluorescentes compactas, e cresce o consumo da lâmpada LED – entretanto, ela tem alto custo e a reprodução de cor é ainda pior.

O Laboratório de Equipamentos Elétricos e Ópticos tem acompanhado as mudanças do mercado e da legislação, e possui condições para elaborar todos os tipos de estudos e testes de fluxo luminoso, de eficácia luminosa, de vida útil do produto e de segurança para o usuário, um aspecto fundamental para um dispositivo ligado diretamente à rede elétrica. Para Oswaldo Sanchez Jr., pesquisador do laboratório, as inovações no campo da iluminação são constantes e ainda haverá muitas novidades no segmento. “A tendência é que as lâmpadas LED sejam produzidas em maior escala, baixando seus custos e passando a competir com as fluorescentes compactas. Por sua vez, os fabricantes das compactas terão que investir em tecnologia para tornar seu produto cada vez mais vantajoso para o consumidor”, afirma ele.

A NBR IEC 60901 de 01/1997 – Lâmpadas fluorescentes de base única – Prescrições de desempenho especifica requisitos de desempenho para lâmpadas fluorescentes de base única para serviços gerais de iluminação. Os requisitos dessa norma relacionam-se somente a ensaios de tipo. Condições para a conformidade, bem como os métodos estatísticos de avaliação, estão em estudo. Estão incluídos os seguintes tipos de lâmpadas e modos de operação com reatores externos: lâmpadas operadas com um meio interno de acendimento, com catodos preaquecidos, para operação em frequências de rede em corrente alternada; lâmpadas operadas com um meio externo de acendimento, com catodos preaquecidos, para operação em frequências de rede em corrente alternada, com o uso de um starter, e adicionalmente operando em alta frequência; lâmpadas operadas com um meio externo de acendimento, com catodos preaquecidos, para operação em frequências de. rede em corrente alternada, sem o uso de um starter, e adicionalmente operando em alta frequência; lâmpadas operadas com um meio externo de acendimento, com catodos preaquecidos, para operação em alta frequência; lâmpadas operadas com um meio externo de acendimento, corn catodos preaquecidos, para operação em alta frequência.

Pode-se esperar que lâmpadas que atendem a essa norma acendam e operem satisfatoriamente em tensões entre 92% e 108% da tensão nominal de alimentação, e a uma temperatura ambiente entre 10°C e 50°C quando operadas com um reator em conformidade com a IEC 921 ou IEC 929, com um starter em conformidade com a IEC 155 ou IEC 927, quando utilizado, e em uma luminária atendendo a IEC 598. Para algumas lâmpadas é dada informação adicional para o projeto do reator, a fim de assegurar correto acendimento a uma temperatura de – 15 ºC.

Os ensaios devem ser realizados em ambiente sem corrente de ar, a uma temperatura entre 20°C e 27°C e umidade relativa de no máximo 65%. Peças metálicas e fios na vizinhança da lâmpada, exceto auxílio ao acendimento, quando requerido, devem ser evitados tanto quanto possível. As lâmpadas devem ser mantidas inoperantes, em uma temperatura ambiente entre 26°C e 27°C e uma umidade relativa de 65%, no mínimo, durante um período de pelo menos 24 h imediatamente antes de ser iniciado o ensaio.

Nos testes realizados pela Proteste com as lâmpadas fluorescentes compactas de 15 W o problema começou na embalagem, pois algumas delas informam um falso período de durabilidade. Esse foi o caso da lâmpada Ourolux, que diz durar sete anos. Porém as análises mostraram que se você acendê-la e apagá-la dez vezes ao dia, esse produto não vai durar nem dois anos. Fora este problema, no geral os rótulos contêm todas as informações obrigatórias e, por isso, no item rotulagem, todas as marcas receberam o conceito “muito bom”.

Para realizar o teste, programou-se cada modelo de lâmpada para acender e apagar 20 mil vezes, com ciclos de três minutos acesas e cinco minutos apagadas e todas elas queimaram muito antes da programação. E as lâmpadas equivalentes vendidas no mercado europeu resistem a até 50 mil ciclos de ligar e desligar nas mesmas condições, sem queimar, Mais conclusão decepcionante para os consumidores brasileiros.

Ao se transformar esses ciclos em anos de uso, descobriu-se que Osram, Golden, Kian e Ourolux não resistem nem a dois anos de uso se forem ligadas e apagadas dez vezes por dia. Já se fizer isso quatro vezes por dia, a Osram dura apenas três anos e oito meses. Golden, Kian e Ourolux, de quatro anos e três meses a quatro anos e oito meses. Já a Sylvania ficaria acesa durante sete anos e um mês, se considerarmos quatro ciclos diários de ligar e desligar.

Outro problema que foi verificado com todas as marcas é que com o tempo as lâmpadas perdem a capacidade de iluminar o ambiente. As marcas que tiveram os piores resultados foram Golden, Kian, FLC e Ourolux, que perdem 15% de sua luminosidade após 2 mil horas de uso e as outras marcas 10%. Já em relação à quantidade de luz produzida – quanto maior o fluxo luminoso, melhor –, vimos que os resultados de todas as marcas são bem próximos. Mas Golden, Kian, Ourolux e Sylvania deixam a desejar. Quanto à segurança, porém, não há o que temer: todas as testadas se saíram bem nessa análise.

Contudo, o mesmo não se pode dizer quando se avalia se as lâmpadas possuem eficiência mínima para o selo de eficiência energética (Ence). Constatou-se que as marcas FLC, Golden, Sylvania, Ouroluz e Kian não estão de acordo com o critério de eficiência. Isso quer dizer que elas gastam mais energia elétrica para produzir a mesma quantidade de luminosidade. As únicas lâmpadas realmente boas quanto à economia que promovem foram Osram, Empalux e Tashibra.

Tempo de duração de cada lâmpada

Marca	Ciclos	Duração: 4 Ciclos por Dia	Duração: 8 Ciclos por Dia	Duração: 10 Ciclos por Dia
Empalux	8.372	5 anos e 8 meses	2 anos e 11 meses	2 anos e 4 meses
FLC	8.420	5 anos e 10 meses	2 anos e 11 meses	2 anos e 4 meses
Golden	6.210	4 anos e 4 meses	2 anos e 2 meses	1 ano e 8 meses
Kian	6.251	4 anos e 4 meses	2 anos e 2 meses	1 ano e 8 meses
Osram	5.438	3 anos e 8 meses	1 ano e 11 meses	1 ano e 6 meses
Ourolux	6.844	4 anos e 8 meses	2 anos e 4 meses	1 ano e 11 meses
Sylvania	10.426	7 anos e 2 meses	3 anos e 7 meses	2 anos e 11 meses
Tashibra	8.711	6 anos	3 anos	2 anos e 5 meses

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Alto fator de potência

A partir de 1º julho, as lâmpadas fluorescentes compactas deverão ampliar seu campo de atuação, já que a Portaria 489 publicada pelo Inmetro determina que todas as compactas com 26W ou mais comercializadas no Brasil devem oferecer alto fator de potência. O motivo é melhorar a qualidade da energia e tornar a lâmpada mais eficiente. Nesse caso, quanto mais próximo de 1,00 (que equivale a 100%) estiver o fator de potência, melhor a energia estará sendo utilizada. E, ao contrário, quanto mais distante de 1,00 ele estiver, menor será o aproveitamento, aumentando o desperdício. Nesse contexto, são consideradas lâmpadas com alto fator de potência as peças com índice maior que 0,92. Significa, em termos de aproveitamento, que o medidor de energia cobrará do usuário 92% da energia gerada, reduzindo a perda para a concessionária de energia elétrica em apenas 8%.

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O e-commerce e seus desafios tecnológicos

PROJETOS DE NORMAS (clique no comitê para abrir)

ABNT/CB-189 – Placas Cerâmicas para Revestimento [1]

ABNT/CEE-121 – Sistema APM [1]

ABNT/CEE-156 – Cana de Açúcar [8]

ABNT/CEE-163 – Qualificação de Inspetor de Fabricação para o Setor de Petróleo e Gás [1]

ABNT/CEE-171 – Agrotóxicos e Afins [1]

ABNT/ONS-58 – Ensaios Não Destrutivos [8]

Automotivo [6]

CEE-106 – ANÁLISES ECOTOXICOLÓGICAS [1]

CEE-113 – CABOS DE AÇO E ACESSÓRIOS [1]

CEE-66 – UTENSÍLIOS DOMÉSTICOS METÁLICOS [1]

Celulose e Papel [1]

Cimento, Concreto e Agregados [2]

Cobre [1]

Computadores e Processamento de Dados [1]

Construção Civil [1]

Couro e Calçados [2]

CSM 22 – COMITÊ SETORIAL MERCOSUL DE AVALIAÇÃO DE CONFORMIDADE [1]

Eletricidade [2]

Embalagem e Acondicionamento Plásticos [1]

Ferramentas Manuais e Usinagem [1]

Máquinas e Equipamentos Mecânicos [2]

Mat. Equip. e Estruturas Offshore P/ Ind. do [2]

Metro-Ferroviário  [3]

Odonto-Medico-Hospitalar [21]

Petróleo (Organismo de Normalizacão Setorial) [3]

Pneus e Aros [1]

Refratários (em Recesso) [1]

Segurança Contra Incêndio [1]

Siderurgia [3]

Tecnologia Gráfica (Organismo de Normalização [1]

André Petenussi

A venda de produtos e serviços online tem disparado no Brasil. Segundo o e-bit, o e-commerce está crescendo numa taxa de 20% a 25% ao ano, cinco vezes mais que o varejo tradicional, e o brasileiro pode consumir cerca de R$ 3 trilhões em 2013. O mercado é tão vibrante que o governo sancionou o decreto 7.962/13 que traz uma série de regras a serem cumpridas pelas empresas que investem na venda online de produtos e serviços.

As empresas devem estar atentas a essas regras, que garantirão não apenas sua operação, mas até a manutenção do cliente. Diferentemente das lojas físicas, o concorrente está a apenas um clique de distância e por essa razão, a tecnologia é vital quando falamos das operações em e-commerce.

Devemos também lembrar que as operações de e-commerce no Brasil normalmente são fundadas e lideradas por profissionais com background comercial e/ou marketing. É raro ter algum responsável por tecnologia com experiência em e-commerce diretamente envolvido desde a concepção do projeto. Desta forma, constantemente a estratégia de tecnologia é decidida sem análise mais aprofundada dos reais impactos positivos e negativos do modelo, impactando o “time-to-market” do projeto e, principalmente, a qualidade da operação e a escalabilidade do negócio no futuro próximo.

Por outro lado, o mercado amarga uma alta escassez de profissionais capacitados, e a situação fica mais crítica quando falamos de profissionais de tecnologia com experiência em e-commerce. O mercado exige que esse profissional seja multidisciplinar, que esteja familiarizado com diversos tipos de sistemas existentes neste ambiente (Website, BackOffice, ERP etc.) e, principalmente, com os processos de venda. As empresas começaram a valorizar os profissionais com conhecimento de negócio em detrimento dos profissionais com conhecimento técnico. A capacidade de gestão passou a ser indispensável para atuação em um departamento de TI.

Esse modelo acabou se perpetuando nos grandes varejistas sobre a visão de que o core-business de um e-commerce são as áreas comercial e de marketing sendo que todo o resto pode ser terceirizado. Como a tecnologia sempre foi tratada pelos gestores como de alto custo, foi a primeira área dos e-commerces a passar por terceirização.

Assim como os sistemas de gestão – que a maioria das empresas já contratava de grandes fornecedores como SAP, Oracle, etc. -, os sistemas mais comuns do ambiente de e-commerce também passaram a ser oferecidos no formato de licenciamento de software por empresas que possuíam conhecimento do mercado. Esse movimento começou com os softwares de retaguarda da operação, passou por gateways de pagamento, analisadores de fraude, email marketing e culminou na loja de e-commerce propriamente dita. Tudo virou serviço.

Hoje, a contratação desses serviços é a principal escolha de um e-commerce. Todos que são oferecidos reduziram o “time-to-market” e o “up-front costs” de uma operação de e-commerce e possibilitou o aparecimento de startups no mercado nacional nos últimos anos. Existem empresas prestando serviços, principalmente no mercado de plataformas de e-commerce, cada uma com suas próprias características, missão e visão. Seus produtos divergem em termos de abrangência de funcionalidade, usabilidade, desempenho, escalabilidade e, principalmente, qualidade do suporte e atendimento a sua operação. No mercado, há produtos para empresas de todos os tipos e tamanhos, basta escolher. Assim como em todos os modelos de operação de TI aplicados pelos principais varejistas virtuais, se a escolha será correta ou não, só o tempo irá dizer.

André Petenussi é CEO da Kanlo plataforma de e-commerce da Ideais Tecnologia

Os requisitos obrigatórios para a cadeira plástica monobloco de uso infantil

Esses produtos são muito utilizados pelas crianças tanto em casa como na escola. Em comparação a outros produtos, de diferentes materiais, possuem como atrativos o peso reduzido, a facilidade de transporte, a manutenção e o preço. Porém, para que elas sejam utilizadas cotidianamente, é necessário bom senso, tanto por parte dos fornecedores, quanto dos consumidores. Aos primeiros, cabe destacar a importância da fabricação atendendo a normas, regulamentos e/ou boas práticas, o que pode minimizar a ocorrência de partes vivas, rebarbas ou mesmo a quebra dos produtos em partes que possam causar danos aos seus usuários.

Aos usuários, por outro lado, cabe respeitar as orientações cedidas pelofornecedor, como a de não imprimir no produto uma carga superior à recomendada, não deixá-lo exposto ao sol (a não ser que sejam adequadas ao ambiente externo), conservá-lo adequadamente, entre outras. No que diz respeito aos produtos destinados ao público infantil, esses cuidados devem ser redobrados, uma vez que as crianças não têm a noção de perigo, podendo machucar-se com mais facilidade, sendo, portanto, necessária a vigilância constante dos pais quando do seu uso.

O Inmetro testou esses produtos e os resultados encontrados na análise demonstraram que a tendência do setor de banquetas de uso adulto e de cadeiras plásticas de uso infantil é a de não conformidade em relação à metodologia desenvolvida pelo Inmetro e pelo Instituto Tecnológico de Ensaios (ITEN), evidenciando que esses produtos são inseguros em relação ao uso a que se destinam. 80% das banquetas de uso adulto analisadas foram consideradas irregulares por terem apresentado não conformidade em algum dos ensaios realizados.

O produto banqueta plástica infantil, por sua vez, não apresentou problemas em relação aos ensaios, evidenciando que, para um uso definido nas medidas antropométricas de crianças brasileiras de até 12 anos e, numa condição de uso adequado, não representam risco aos pequenos usuários, desde que respeitadas as cargas definidas na metodologia desta análise. De outra forma, os problemas apontados pelos consumidores relativos à quebra das pernas, ruptura parcial ou total das cadeiras plásticas infantis e banquetas plásticas de uso adulto foram ratificados pelos ensaios, demonstrando a necessidade de uma intervenção para a melhoria setorial, visando salvaguardar a integridade dos consumidores.

Diante dos resultados apresentados neste relatório e, da necessidade em se estabelecer requisitos mínimos a ser atendidos pelos fornecedores de banquetas e cadeiras plásticas, o Inmetro enviará um expediente à ABNT para que normas técnicas sejam elaboradas pelas partes interessadas nas comissões de estudos especiais da instituição. Paralelamente, o Inmetro realizará um estudo de impacto e viabilidade para os respectivos produtos, visando o eventual desenvolvimento de um Programa de Avaliação da Conformidade.

Dessa forma, foi publicada a NBR 16177 de 06/2013 – Cadeira plástica monobloco de uso infantil – Requisitos e métodos de ensaio especifica os métodos de ensaio e os requisitos exigíveis para aceitação das cadeirasplásticas monobloco de uso infantil. As cadeiras plásticas monobloco de uso infantil são denominadas nesta norma como cadeiras. Uma cadeira plástica monobloco de uso infantil é aquela produzida em uma única etapa, com as costas em posição fixa, sem partes móveis, com ou sem braço, pelo processo de injeção, destinadas ao assentamento de uma criança independentemente de seu desenho ou formato.

As cadeiras são classificadas como Residencial (A) e Não residencial (B), com carga máxima admissível de 42 kg e 53 kg, Interno AW BW e Externo (Y) AY BY. As cadeiras devem ser fabricadas em material plástico, com ou sem a incorporação de aditivos, a critério do fabricante e por processo que assegure a obtenção de um produto que atenda às condições desta norma. As cadeiras devem atender aos requisitos de migração máxima aceitável de elementos de materiais da ABNT NBR NM 300-3. As cadeiras podem ser utilizadas em qualquer tipo de piso.

Quanto aos seus aspectos visuais, as cadeiras devem apresentar-se, antes da realização dos ensaios, com aspecto uniforme e isentas de corpos estranhos, bolhas, trincas, falhas, fraturas, rachaduras, evidências de degradações ou qualquer dano estrutural. As cadeiras devem estar livres de bordas cortantes perigosas produzidas por rebarbas, ou estas devem estar protegidas para que não sejam acessíveis.

As cadeiras devem ser vistoriadas antes dos ensaios, não podendo apresentar falhas, trincas ou fraturas. Não podem ser aprovadas cadeiras que, durante os ensaios, apresentem falhas, trincas, fraturas ou danos estruturais permanentes. A dobra de pelo menos uma das pernas da cadeira constitui dano estrutural permanente. A acomodação natural das pernas da cadeira sob carga, durante os ensaios, não configura em dano estrutural permanente.

As cadeiras a serem ensaiadas, devem ser precondicionadas por no mínimo 24 h, à temperatura de 23 °C + ou – 5 °C, e subsequentemente ensaiadas sob estas condições. Os ensaios devem ser realizados sem dispositivo antiderrapante ou qualquer elemento afixado ou injetado à base do pé da cadeira, integrante ou não integrante do monobloco, que impeça o contato direto da cadeira com o piso. As cadeiras produzidas ostentando marcas comerciais diferentes do fornecedor devem ser ensaiadas conforme os requisitos exigidos para a classe B – Uso Irrestrito.

Dez iniciativas simples para manter seus profissionais mais motivados

Coletânea de Normas para Playgrounds

Saiba mais…

ISO 9001:2008 para pequenas e médias empresas

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Seringas hipodérmicas devem ser fabricadas conforme as normas técnicas

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Dilma Rios
Muito tem se discutido sobre quais são as práticas aplicadas em empresas avaliadas como as melhores para se trabalhar. O que elas têm feito de estratégico para garantir um alto índice de motivação de seus profissionais que outras empresas não fazem? O que tem garantido ao Google, à Kimberly-Clark Brasil e ao Laboratório Sabin as primeiras posições no ranking do Great Place to Work? Quais os segredos destas organizações que têm os funcionários mais engajados do mercado? Em duas palavras, eu diria: relacionamento e comunicação. Não é preciso reinventar a roda, o que esta nova geração de profissionais precisa (e está pedindo) é atenção à suas idéias e feitos.

Segundo dados de recentes pesquisas, as causas mais comuns de desmotivação no trabalho são: remuneração inadequada ao mercado; falta de expectativas reais de crescimento e deficiência ou ausência de treinamento. Outro fator crítico que contribui negativamente para este problema é a relação líder-liderado. O gestor é 90% (se não 100%) responsável pelo clima, rendimento e resultados de sua equipe, o que reflete diretamente na motivação destes profissionais. A boa interação com o gestor faz com que os colaboradores sintam-se mais motivados e, assim, contribuam mais para os bons resultados do negócio.

Com minha experiência, posso afirmar que a melhor de todas as iniciativas para motivação é a proximidade entre líder e liderado. Gerenciei uma equipe operacional focada em processos de rescisão e homologação de uma grande empresa, e comecei a fazer um trabalho diferenciado. A pesquisa de clima anterior à minha gestão, apontava 40% de satisfação. Número bem abaixo do esperado pela empresa. Comecei a fazer reunião semanal, abri espaço para que eles replicassem seus projetos e compartilhassem conhecimentos aprendidos em cursos externos, entre outras iniciativas. Criei uma relação mais próxima à minha equipe e obtive uma comunicação assertiva com todos eles. A pesquisa do ano seguinte alcançou a marca de 92%.

E, antes que eu conte quais são os segredos (ou, como costumo dizer, as simples iniciativas), realize um diagnóstico focal em sua equipe. Se há alguém desmotivado, identifique quem é essa pessoa, ou pessoas, e a razão do desânimo. Realize uma pesquisa de clima caso perceba que há muitos colaboradores desmotivados ou até mesmo um feedback individual para saber o que os tem deixado desengajados e o que os deixaria mais felizes.

Abaixo elenco dez iniciativas simples, além das aprendidas acima, para que você possa aplicar em sua equipe e ter profissionais mais motivados:

1. Realize feedback individual. Além de estabelecer uma relação de confiança, você fica mais sensível aos talentos e oportunidades de seus funcionários;
2. Tenha uma caixinha de sugestões. Nela sua equipe poderá compartilhar ideias, críticas e sugestões que você não tenha pensado ou percebido;
3. Tenha uma política de portas abertas. Esteja sempre pronto a receber os seus funcionários em sua sala;
4. Seja transparente. Não existe nada melhor do que trabalhar em uma empresa que mostre as vagas que estão abertas, os pré-requisitos e os detalhes do processo seletivo;
5. Conheça o cenário. É preciso saber qual é o momento da empresa e sempre pontuar sua equipe para que não haja expectativas frustradas;
6. Tenha um bom Plano de Benefícios. No caso do Vale Refeição, por exemplo, solicite uma pesquisa do ticket médio e busque cumprir este valor;
7. Realize eventos sazonais. Páscoa, Dia das Mães, Dia das Crianças e Natal são ótimas oportunidades para realizar campanhas estratégicas de motivação;
8. Comemore as conquistas com seus funcionários sempre. É muito bom saber que a vitória é da equipe e não apenas do gestor;
9. Que tal promover um almoço com o time, comemorar os aniversariantes do mês, comprar presentes entre os membros da equipe, com efeito Robin Hood (ou seja, quem ganha mais paga mais), assim não pesa pra ninguém.Vale a diversão e a interação;
10. Conheça suas pessoas em sua individualidade. Um ótimo líder conhece as fortalezas e as fraquezas de cada profissional e os trata como sujeito.

Dilma Rios é gerente de Desenvolvimento Humano Organizacional da ProPay e especialista em gestão de pessoas – layla@laylacomunicacao.com.br

 

NR 20 – Líquidos Combustíveis e Inflamáveis

Os líquidos inflamáveis são os que possuem ponto de fulgor ≤ 60º C e os combustíveis são os com ponto de fulgor > 60º C e ≤ 93º C. A Norma Regulamentadora nº 20 estabelece os requisitos mínimos para a gestão da segurança e saúde no trabalho contra os fatores de risco de acidentes provenientes das atividades de extração, produção, armazenamento, transferência, manuseio e manipulação de inflamáveis e líquidos combustíveis.

Mauricio Ferraz de Paiva

Para entender melhor o que é um líquido combustível e um inflamável, deve-se definir o que é o ponto de fulgor. É a menor temperatura em que um líquido fornece vapor suficiente para formar uma mistura inflamável quando uma fonte de ignição, como faísca, chamas abertas, etc. está presente. A NR 20 estabelece requisitos mínimos para a gestão da segurança e saúde no trabalho contra os fatores de risco de acidentes provenientes das atividades de extração, produção, armazenamento, transferência, manuseio e manipulação de inflamáveis e líquidos combustíveis.

Ela se aplica às atividades de: extração, produção, armazenamento, transferência, manuseio e manipulação de inflamáveis, nas etapas de projeto, construção, montagem, operação, manutenção, inspeção e desativação da instalação; extração, produção, armazenamento, transferência e manuseio de líquidos combustíveis, nas etapas de projeto, construção, montagem, operação, manutenção, inspeção e desativação da instalação. Porém, não se aplica: às plataformas e instalações de apoio empregadas com a finalidade de exploração e produção de petróleo e gás do subsolo marinho, conforme definido no Anexo II, da Norma Regulamentadora 30 (Portaria SIT n.º 183, de 11 de maio de 2010); e às edificações residenciais unifamiliares.

Para efeito desta NR, as instalações são divididas em classes.

Classe I

a) Quanto à atividade: postos de serviço com inflamáveis e/ou líquidos combustíveis.

b) Quanto à capacidade de armazenamento, de forma permanente e/ou transitória: gases inflamáveis: acima de 2 t até 60 t; e líquidos inflamáveis e/ou combustíveis: acima de 10 m³ até 5.000 m³.

Classe II

a) Quanto à atividade: engarrafadoras de gases inflamáveis; e atividades de transporte dutoviário de gases e líquidos inflamáveis e/ou combustíveis.

b) Quanto à capacidade de armazenamento, de forma permanente e/ou transitória: gases inflamáveis: acima de 60 t até 600 t; líquidos inflamáveis e/ou combustíveis: acima de 5.000 m³ até 50.000 m³.

Classe III

a) Quanto à atividade: refinarias; unidades de processamento de gás natural; instalações petroquímicas; e usinas de fabricação de etanol e/ou unidades de fabricação de álcool.

b) Quanto à capacidade de armazenamento, de forma permanente e/ou transitória: gases inflamáveis: acima de 600 t; líquidos inflamáveis e/ou combustíveis: acima de 50.000 m³.

As instalações para extração, produção, armazenamento, transferência, manuseio e manipulação de inflamáveis e líquidos combustíveis devem ser projetadas considerando os aspectos de segurança, saúde e meio ambiente que impactem sobre a integridade física dos trabalhadores previstos nas Normas Regulamentadoras, normas técnicas nacionais e, na ausência ou omissão destas, nas normas internacionais, convenções e acordos coletivos, bem como nas demais regulamentações pertinentes em vigor. Já no projeto das instalações classes II e III devem constar, no mínimo, e em língua portuguesa: descrição das instalações e seus respectivos processos através do manual de operações; planta geral de locação das instalações; características e informações de segurança, saúde e meio ambiente relativas aos inflamáveis e líquidos combustíveis, constantes nas fichas com dados de segurança de produtos químicos, de matérias primas, materiais de consumo e produtos acabados; fluxograma de processo; especificação técnica dos equipamentos, máquinas e acessórios críticos em termos de segurança e saúde no trabalho estabelecidos pela análise de riscos; plantas, desenhos e especificações técnicas dos sistemas de segurança da instalação; identificação das áreas classificadas da instalação, para efeito de especificação dos equipamentos e instalações elétricas; medidas intrínsecas de segurança identificadas na análise de riscos do projeto.

Todo sistema pressurizado deve possuir dispositivos de segurança definidos em normas técnicas nacionais e, na ausência ou omissão destas, em normas internacionais. As modificações ou ampliações das instalações passíveis de afetar a segurança e a integridade física dos trabalhadores devem ser precedidas de projeto que contemple estudo de análise de riscos.

A construção e montagem das instalações para extração, produção, armazenamento, transferência, manuseio e manipulação de inflamáveis e líquidos combustíveis devem observar as especificações previstas no projeto, bem como nas Normas Regulamentadoras e nas normas técnicas nacionais e, na ausência ou omissão destas, nas normas internacionais. As inspeções e os testes realizados na fase de construção e montagem e no comissionamento devem ser documentados de acordo com o previsto nas Normas Regulamentadoras, nas normas técnicas nacionais e, na ausência ou omissão destas, nas normas internacionais, e nos manuais de fabricação dos equipamentos e máquinas.

Quanto à segurança operacional, o empregador deve elaborar, documentar, implementar, divulgar e manter atualizados procedimentos operacionais que contemplem aspectos de segurança e saúde no trabalho, em conformidade com as especificações do projeto das instalações classes I, II e III e com as recomendações das análises de riscos. Nas instalações industriais classes II e III, com unidades de processo, os procedimentos devem possuir instruções claras para o desenvolvimento de atividades em cada uma das seguintes fases: pré-operação; operação normal; operação temporária; operação em emergência; parada normal; parada de emergência; e operação pós-emergência.

Nas operações de transferência de inflamáveis, enchimento de recipientes ou de tanques, devem ser adotados procedimentos para: eliminar ou minimizar a emissão de vapores e gases inflamáveis; controlar a geração, acúmulo e descarga de eletricidade estática. No processo de transferência de inflamáveis e líquidos combustíveis, deve-se implementar medidas de controle operacional e/ou de engenharia das emissões fugitivas, emanadas durante a carga e descarga de tanques fixos e de veículos transportadores, para a eliminação ou minimização dessas emissões. Na operação com inflamáveis e líquidos combustíveis, em instalações de processo contínuo de produção e de Classe III, o empregador deve dimensionar o efetivo de trabalhadores suficiente para a realização das tarefas operacionais com segurança.

O plano de inspeção e manutenção deve abranger, no mínimo: equipamentos, máquinas, tubulações e acessórios, instrumentos; tipos de intervenção; procedimentos de inspeção e manutenção; cronograma anual; identificação dos responsáveis; especialidade e capacitação do pessoal de inspeção e manutenção; procedimentos específicos de segurança e saúde; e sistemas e equipamentos de proteção coletiva e individual.

As instalações classes I, II e III para extração, produção, armazenamento, transferência, manuseio e manipulação de inflamáveis e líquidos combustíveis devem ser periodicamente inspecionadas com enfoque na segurança e saúde no ambiente de trabalho. Deve ser elaborado, em articulação com a CIPA, um cronograma de inspeções em segurança e saúde no ambiente de trabalho, de acordo com os riscos das atividades e operações desenvolvidas. As inspeções devem ser documentadas e as respectivas recomendações implementadas, com estabelecimento de prazos e de responsáveis pela sua execução.

Quanto à análise de riscos, nas instalações classes I, II e III, o empregador deve elaborar e documentar as análises de riscos das operações que envolvam processo ou processamento nas atividades de extração, produção, armazenamento, transferência, manuseio e manipulação de inflamáveis e de líquidos combustíveis. As análises de riscos da instalação devem ser estruturadas com base em metodologias apropriadas, escolhidas em função dos propósitos da análise, das características e complexidade da instalação. Elas devem ser coordenadas por profissional habilitado e devem ser elaboradas por equipe multidisciplinar, com conhecimento na aplicação das metodologias, dos riscos e da instalação, com participação de, no mínimo, um trabalhador com experiência na instalação, ou em parte desta, que é objeto da análise.

Importante é que todo trabalhador, que opere nessas áreas de riscos, devem participar de curso de atualização, cujo conteúdo será estabelecido pelo empregador e com a seguinte periodicidade: curso básico: a cada três anos com carga horária de quatro horas; curso intermediário: a cada dois anos com carga horária de quatro horas; e cursos avançado I e II: a cada ano com carga horária de quatro horas.

Mauricio Ferraz de Paiva é engenheiro eletricista, especialista em desenvolvimento em sistemas, presidente do Instituto Tecnológico de Estudos para a Normalização e Avaliação de Conformidade (Itenac) e presidente da Target Engenharia e Consultoria – mauricio.paiva@target.com.br

Livro: A Certificação 5 S

SOLUÇÕES PARA A GESTÃO DE ACERVOS

Controlar e manter o seu acervo de normas técnicas e de documentos internos e externos sempre atualizados e disponíveis para compartilhamento entre todos os usuários é hoje um grande desafio em diversas organizações por envolver a dedicação e o esforço de vários profissionais. As Normas de Sistemas da Qualidade – série ISO 9000, são rigorosas quanto aos critérios de controle, atualização e disponibilização de documentos corporativos aos seus usuários. Tanto os documentos de origem interna como externa, devem ser controlados para evitar a utilização de informações não-válidas e/ou obsoletas, cujo uso pode trazer sérios problemas aos sistemas, produtos e negócios da empresa. É por isso que a Target Engenharia e Consultoria desenvolveu Sistemas que gerenciam e controlam estes documentos de forma rápida, ágil e segura, facilitando o acesso à informação e ajudando os seus clientes a garantirem suas certificações.

Target GEDWeb
O Target GEDWeb – Gerenciador Eletrônico de Documentos via Web da Target – é o único Portal Corporativo no mercado que possibilita o gerenciamento de grandes acervos…

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O Target CENWin 6.0 automatiza totalmente a gestão do acervo de Normas Técnicas e facilita o acesso às normas com rapidez e agilidade…

Meu amigo Haroldo Ribeiro acaba de publicar mais um livro: A Certificação 5 S – Como formar a Cultura e atingir a Excelência do 5 S na Empresa. Segundo o autor, o nível de fracasso na implantação do programa 5S em empresas no ocidente é estarrecedor. De 100 empresas que tentam implantar o 5S, a maioria de médio e grande portes, apenas 20 conseguem manter o programa funcionando três anos após a implantação. Somente duas delas conseguem implantar todos os 5S sistematicamente.

O livro é uma edição ampliada e atualizada da publicação A Bíblia do 5 S, de 2006. Apresenta todas as informações para que uma empresa atinja níveis de excelência na prática do 5 S e oferece as dicas para a empresa se certificar em 5S pelos procedimentos criados pelo consultor em 1996. O livro é de capa dura, tem 432 páginas e detalha: Os Fundamentos, Critérios de Certificação em 5 S, Auditorias, Metodologia de Implantação e Manutenção, e 20 anexos para ajudar o leitor e a empresa em todas as fases do programa.

O certificado de 5 S foi criado em 1996 pelo autor e deve ser usado quando a empresa pretende usar a certificação como pré-requisito para implementação ou disseminação de algum Sistema de Gestão que utilize como base o 5S; a empresa pretende premiar aos seus colaboradores de acordo com metas estabelecidas vinculadas à certificação de 3 S ou 5 S; a empresa pretenda implementar sistematicamente os dois últimos S a partir da certificação dos três primeiros; a empresa pretende demonstrar para seus colaboradores e parceiros a sua preocupação com a dignificação do ambiente de trabalho; a empresa pretende demonstrar para seus clientes a sua preocupação com a qualidade de seus produtos e serviços prestados, além do tratamento adequado dos ativos sob sua responsabilidade; a empresa pretende criar uma motivação interna através de uma competição sadia entre as equipes de trabalho ou unidades de um grupo acionário; a empresa pretende demonstrar para seus acionistas a sua preocupação pela otimização dos recursos materiais e humanos disponíveis; a empresa pretende demonstrar para a sociedade e órgãos fiscalizadores a sua preocupação com o meio ambiente, segurança e saúde.

Para Haroldo, uma área ou empresa certificada em 5 S demonstra um padrão de Excelência na prática dos sensos de Utilização, Ordenação, Limpeza, Higiene e Autodisciplina, utilizando como base os critérios de avaliação da PDCA ou algum outro, desde que previamente aprovado pela PDCA. Para tanto são exigidos os seguintes resultados:

– Empresa certificada em 3 S: padrão mínimo de 90% em cada S e nenhuma área com padrão inferior a 80% em algum dos 3 S. Nenhuma área pode ficar fora da auditoria.

– Área certificada em 3 S: padrão mínimo de 90% em cada S.

– Empresa certificada em 5S: padrão mínimo de 90% na média de cada um dos 5 S e nenhuma área com padrão inferior a 80% em algum dos 5 S. Nenhuma área pode ficar fora da auditoria.

– Área certificada em 5 S: padrão mínimo de 90% na média de cada um dos 5 S.

– Manutenção da certificação: para a certificação 3 S não há um prazo de validade, pois ele confere apenas que a empresa ou área apresentou, no momento da auditoria, um padrão de excelência dos três primeiros S. Isto significa que a área ou a empresa e as pessoas têm condições físicas comportamentais para atingir um alto nível de 3 S.

Para a certificação 5 S há um prazo de validade por dois anos, sendo que há necessidade de manter o padrão apresentado a cada seis meses a partir de auditorias internas feitas por auditores capacitados pela PDCA. Para as auditorias internas, a área ou empresa tem oportunidade para elaborar e executar ações para corrigir os desvios que provocaram a queda do padrão atingido. Para a auditoria externa, a empresa ou área perde a certificação caso não atinja o nível mínimo. Neste caso, a próxima certificação só poderá ser buscada, no mínimo, seis meses depois de perdida a anterior. O índice médio de aprovação na primeira tentativa de certificação em 5 S de empresas é de 45% e na segunda tentativa é de 85%.

Sucesso com produtividade e qualidade – como fazer melhor com menos

Essa publicação ASQ/Target é o resultado de comparações feitas pelo autor de mais de 4.000 empresas em mais de 100 diferentes indústrias. Essas análises e comparações de produtividade mostraram que praticamente todas as organizações, mesmo as melhores, podem aprender com os seus concorrentes e parceiros. O e-book Succeed with Productivity and Quality – How to Do Better with Less, de autoria de Imre Bernolak, é é o resultado de comparações feitas pelo autor de mais de 4.000 empresas em mais de 100 diferentes indústrias. Estas análises e comparações de produtividade mostraram que praticamente todas as organizações, mesmo as melhores, podem aprender com os seus concorrentes e parceiros, bem como com uma autoanálise sobre como conseguir mais por meio de uma melhor organização e utilização dos seus recursos.

A Parte I explica o que é a produtividade é porque é tão importante. A Parte II descreve como problemas de produtividade e as oportunidades podem ser identificadas por meio de medição e análise sistemática. Enquanto esse não é um livro de estatística, ele explica através de soluções simples e práticas como se pode beneficiar da medição relevante.

A Parte III descreve o modo como cada pessoa pode melhorar a sua produtividade e tornar-se significativamente mais eficiente e eficaz. A Parte IV analisa como a produtividade pode ser melhorada através de um melhor planejamento, organização, uso do tempo, conhecimento, tecnologia e recursos.

Adam Smith já no final do século XVIII reconheceu que a vida das pessoas só poderia ser melhor e menos cansativa quando for aumentada a sua produtividade, isto é, através da produção de mais e com menos esforço e recursos. Este conhecimento não se tornou difundido até há pouco tempo. Embora nos Estados Unidos começou-se a medir a produtividade antes da virada do século XIX, a importância da produtividade só se tinha tornado mais amplamente conhecida no meio do século XX. Isto é, quando as pessoas começaram a analisar a economia que a produtividade causa e que pode ser utilizada para tornar a vida melhor e mais fácil.

O autor deste livro esteve entre os primeiros e mais eficazes contribuintes para a análise da produtividade e melhoria na América do Norte, Europa e Ásia. Ele construiu um meio século de experiência na área de análise de produtividade e melhoria. Foi um dos primeiros na América do Norte a analisar e compreender como a produtividade pode ser melhorada. Colaborou com Productivity and Technology Division of the United States Bureau of Labor Statistics, the American Productivity and Quality Center, em particular na sua formação, no U.S. Network of Productivity and Quality Centers, bem como em organizações de produtividade na América do Sul e Central. Na Europa, a serviu por mais de uma década como diretor da Canada of the European Association of National Productivity Centres.

Em cooperação com estas organizações, dirigiu o desenvolvimento de produtividade do trabalho e as comparações entre empresas no Canadá e nos Estados Unidos e Europa. Até o momento da redação deste livro, essas comparações abrangeram mais de 4.000 empresas em mais de 100 diferentes indústrias. Também dirigiu essas comparações de produtividade entre empresas em toda a Ásia como perito chefe e editor para a produtividade da Asian Productivity Organization e, na década de 1990, serviu em uma equipe do World Bank para melhorar a produtividade em Barbados.

Foi autor muitos artigos sobre produtividade em publicações na América, Europa e Ásia, incluindo muitos relatórios, livros, capítulos e artigos sobre métodos de análise e melhoria de produtividade, publicado pela Organisation for Economic Co-Operation and Development (OECD), do National Bureau of Economic Research, American Productivity Center, British Council of Productivity Associations, American Institute of Industrial Engineers,9 the Asian Productivity Organization,10,11 the Canadian Bureau of Management Consulting,the Washington-based International Productivity Service,13 and the European Association of National Productivity Centres.

As análises de produtividade e comparações mostraram que qualquer organização, mesmo as melhores, pode aprender com os seus concorrentes, bem como a partir de autoanálise conhecer melhor a forma de alcançar mais através de uma melhor organização e utilização do seus recursos. Este livro descreve e compartilha as lições aprendidas por décadas de análise de produtividade e melhoria no trabalho.

Este livro básico e abrangente é destinado a empresários, gerentes de filiais locais de grandes corporações, como bancos ou empresas correntes, bem como gestores ou gerentes de aspirantes em outro organizações privadas ou públicas. É uma leitura essencial para estudantes de administração de empresas e de economia, bem como práticas gerenciais, e preenche um buraco na formação de alunos em todos os campos onde eles irão gerenciar pessoas e recursos. Profissionais, outros trabalhadores do conhecimento, e técnicos também se beneficiarão porque sua formação profissional geralmente se concentra em sua específica experiência e não na melhoria da produtividade.

Ao longo dos anos tornou-se claro que os gestores até mesmo das melhores organizações podem se beneficiar aprendendo a partir da experiência dos outros. O livro contém quatro partes. Em resumo, ele vai lhe mostrar como você pode fazer mais e melhor com menos esforço e recursos.

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A floresta tropical brasileira pode ajudar a prever o impacto das mudanças climáticas

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O pólen antigo de um dos ecossistemas mais diversificados do mundo possibilitaria aos cientistas melhorar suas previsões dos efeitos das mudanças climáticas no mundo. Estudos feitos com mais de 140 tipos de pólen de árvores e ervas, preservados em sedimentos lacustres da Mata Atlântica brasileira, estão ajudando os cientistas a entender como as alterações do clima no passado impactaram o meio ambiente. Estas descobertas, de pesquisadores das Universidades de Edimburgo e de São Paulo, poderiam ajudar a prever como as plantas e os animais irão reagir às futuras mudanças ambientais.

Apenas 10 % da Mata Atlântica ainda sobrevive, uma região de floresta tropical e mata cobrindo uma área de cerca de 1.300.000 km², estendendo-se ao longo da costa do Atlântico no Brasil e chegando até o Paraguai e a Argentina. Sua rica biodiversidade e localização vulnerável conferem a essa região uma importância internacional. A existência de certos tipos de pólen, que podem sobreviver durante milhares de anos, sugere que a região de Linhares da Mata Atlântica vem experimentando verões cada vez mais chuvosos e invernos cada vez mais secos durante os últimos 7.000 anos, causando mudanças nos tipos de planta encontrados nessa floresta. Os cientistas dizem que os verões mais quentes e úmidos podem ter sido causados por uma mudança no eixo de rotação da Terra, que ocorre a cada 20.000 anos e afeta o clima do planeta.

Os pesquisadores acreditam que isso resultou no desenvolvimento de um microclima altamente localizado e um assim chamado refúgio de floresta antiga, proporcionando um hábitat para plantas e animais quando outras partes da Mata Atlântica ficaram sem árvores. Estas descobertas ajudam a explicar a presença de muitas espécies raras na área estudada e poderiam ajudar a prever como as florestas mudarão no futuro. Os pesquisadores esperam que seu trabalho saliente a necessidade de criar e proteger corredores de vegetação ou rios entre áreas cada vez mais fragmentadas da Mata Atlântica.

Esses corredores permitem que plantas e animais se dispersem entre áreas isoladas da floresta e ajudem a manter a biodiversidade. Mudanças na legislação que protege as florestas brasileiras, assim como a construção mais intensiva de estradas, podem resultar no isolamento ainda maior dos fragmentos de floresta e na redução do acervo genético. Antonio Álvaro Buso Júnior, da Universidade de Edimburgo, um dos pesquisadores do estudo disse: “Esses antigos grãos de pólen nos permitem revelar os segredos do passado e poderiam nos ajudar a prever como esta região vital vai reagir no futuro. Nosso estudo mostra como as plantas reagiram às mudanças nas condições e eu espero que agora possamos montar uma defesa para a maior proteção destes ecossistemas preciosos”.

Muda, Mura e Muri: o modelo 3M do sistema Toyota de Produção

Cristiano Bertulucci Silveira

Muda, Mura e Muri são termos tradicionais da língua japonesa, que geralmente são relacionados pelas pessoas que trabalham com o Sistema Toyota de Produção (STP) como sendo os tipos de desperdícios encontrados em uma organização. Na busca por identificar e eliminar os desperdícios, que é o verdadeiro foco do Kaizen (melhoria contínua), é muito importante compreender estes 3 termos importantes.

Para exemplificar o Muda, Mura e Muri em uma indústria, vamos recorrer à Figura 1 abaixo:

Figura 1 – Exemplo de Muda, Mura e Muri;

Na Figura 1, podemos observar que em uma situação de Muda, a máquina produz muito menos do que é capaz, gerando desperdício de recursos. Já no Mura, tem-se uma máquina produzindo mais do que o normal (máquina B) enquanto que a outra (máquina A) ainda está produzindo muito menos do que é capaz, gerando então um desnivelamento.  Já na situação de Muri existe uma sobrecarga na máquina, podendo levá-la a uma ocorrência de fadiga ou quebra. A situação ideal como podemos perceber é a situação em que não existe Muda, Mura ou Muri de forma a promover uma distribuição uniforme, sem desperdícios ou sobrecargas.

Taiichi Ohno,  um engenheiro de produção que iniciou sua carreira no setor automotivo em 1943 e é considerado o pai do TPS, disse o seguinte:

“… A insuficiência de padronização e racionalização cria desperdício (Muda), inconsistência (Mura) e irracionalidade (Muri) em procedimentos de trabalho e horas de trabalho que, eventualmente, levam à produção de produtos defeituosos.” (Sistema Toyota de Produção; Além produção em larga escala por Taichi Ohno).

Esta falácia de fato é sistêmica: Produção irregular (Mura) conduz ao stress e sobrecarga (Muri), que geram defeitos e desperdícios(Muda). Vejamos em detalhe cada um dos termos:

Muda

O termo Muda na linguagem japonesa significa qualquer atividade que gere desperdício, que não adicione valor ou que não seja produtiva. Ele reflete a necessidade de reduzir os resíduos com o objetivo de aumentar a rentabilidade.

Em termos gerais, um processo agrega valor através da produção de produtos ou prestação de serviços sendo ambos pagos pelo cliente. Os desperdícios ocorrem quando o processo consome mais recursos do que se é necessário para atender as necessidades do cliente. Por isso, é preciso criar atitudes e ferramentas que colaborem na identificação destes resíduos.

Taiichi Ohno desenvolveu uma lista com os setes tipos de desperdícios do ponto de vista do Lean Manufacturing. Eles servem como um guia para que uma empresa detecte os muras e desenvolva ações de forma a combate-los. São eles:

1 – Defeitos

A forma mais simples de desperdício é a geração de produtos que não atendem a especificação. É fácil perceber como os japoneses se preocupam com produtos defeituosos quando analisamos que os produtos defeituosos são medidos em partes por milhão e geralmente este índice é em torno de 1% nas fábricas com o sistema Lean. É claro que este resultado muito se deve ao desenvolvimento do controle de qualidade e garantia da qualidade, concentrando os esforços em fazer cumprir o processo correto ao invés de fiscalizar os resultados.

2 – Excesso de produção ou Superprodução

O elemento chave do JIT (Just in Time) é produzir somente a quantidade demandada de produtos. Em termos práticos a produção de produtos sem demanda cria estoques intermediários, aumentando os custos de armazenamento e manuseio destes produtos na linha, sem contar que produtos podem ser produzidos e não serem vendidos. O sucesso do JIT somente foi possível devido à reorganização do trabalho e redução drástica do tempo de set-up (uma forma eficiente de reduzir desperdícios).

3 – Espera

O tempo quando não utilizado e forma eficiente é um desperdício. A todo momento custos são gerados para manter o aluguel do galpão, os salários dos operadores, a iluminação e energia elétrica que alimenta os equipamentos. Portanto é importante utilizar cada minuto de cada dia de forma produtiva. Caso contrário, desperdícios estarão sendo gerados.

4 – Transporte

O tempo necessário para movimentar produtos está diretamente relacionado a custos. Além da energia necessária (combustível de empilhadeiras ou mesmo o tempo das pessoas), há o custo do inventário na movimentação dos produtos quando partem de uma área para outra. Deve-se dar importância também que quanto maior o tempo de transporte maior será o Lead Time (tempo desde a emissão do pedido até a entrega do produto para o cliente).

5 – Movimentação

O tempo gasto para as pessoas se movimentaram pela planta é considerado um grande desperdício. Por que é necessário o operador ter  que dispender tempo ao caminhar para pegar uma ferramenta ou uma peça se ele poderia ter o que é necessário à mão com uma simples modificação do layout da planta ou implantação de ferramentas de housekeeping?

6 – Processamento inapropriado

Trabalhar mais do que precisamos pode ser a forma mais óbvia de desperdício. Um bom exemplo disto na história do Lean diz respeito a uma empresa que realizava acabamentos de superfície em peças que após o acabamento eram transferidas para moedores, quando na verdade esses acabamentos nas superfícies em questão não serviram para nada visto que estavam indo para moedores. Um princípio básico do STP é que seja processado apenas o que é necessário.

7 – Estoque

O estoque esconde vários problemas como: problemas na entrega, falta de previsibilidade de vendas ou falta de confiabilidade nos equipamentos produtivos que acabam por criar estoques intermediários, falta de sincronismo entre as pessoas envolvidas no processo produtivo e custos com armazenamento (transporte, controle e necessidade de espaço).

Mura

O termo Mura significa inconsistência e irregularidade. Pode ser definido também como sendo a variação na operação de um processo não causada pelo cliente final. Representa o desnivelamento ou desbalanceamento do trabalho ou máquinas.

Se na empresa onde você trabalha já foi presenciado uma situação em que as pessoas tiveram que trabalhar como “loucos” no período da manhã para atender um pedido e logo no período da tarde houve uma calmaria, com certeza você presenciou um Mura. As irregularidades e inconsistências podem ser evitadas aplicando-se o conceito do Just in time, pois além dele manter o inventário baixo, nele é estabelecido um rígido controle de produtos de forma a fornecer ao cliente peças no momento certo, na hora certa e na quantidade certa. O nivelamento da produção, conhecido por Heijunka, assim como o  Kanban também podem ser utilizados para controlar diferentes fases do processo e de subprocessos funcionando como ferramentas importantes para a identificação e eliminação do mura.

Muri

O Muri é a sobrecarga causada na organização, equipamentos ou pessoas devido ao Muda e Mura. Traduzindo para o português, significa “irracionalidade, muito difícil, excessos, imoderação”. O Muri faz com que a máquina ou as pessoas excedam os seus limites naturais. Enquanto que a sobrecarga nas pessoas resulta em problemas de segurança e qualidade, o Muri nas máquinas resulta em aumento de quebras de equipamento e defeitos. O Muri pode ser evitado através do trabalho padronizado, lembrando que todos os processos podem ser subdivididos ou reduzidos para uma forma mais simples. Quando todos conhecem as rotinas e os padrões de trabalho, é possível observar melhorias na qualidade, na redução de custos e na produtividade.

A Importância de Identificar e Eliminar os 3Ms

Os 3Ms (muda, mura e muri) podem ser comparados, em uma analogia com o corpo humano, como sendo três virus mortais que combinados são capazes de resultar desde em anormalidades na saúde da pessoa quanto a completa falência da mesma. Na empresa este cenário não é diferente.

Deve-se sempre tratar com urgência a eliminação do muda, muda e muri em uma organização, fazendo uma análise ampla desde o chão-de-fábrica até o escritório administrativo, de forma a abranger a organização como um todo. Os 3Ms não escolhem local ou empresa e podem ser observados em organizações públicas ou privadas, pequenas, grandes ou médias. Estes virus “devoram” recursos em todos os níveis, a todo instante com duração de minutos, dias, semanas e meses.

É preciso desenvolver critérios e principalmente uma cultura permanente nas organizações para que os 3Ms sejam detectados e diagnosticados o quanto antes para que assim possam ser remediados. Este trabalho deve ser constante e acontecer em todos os lugares, nas pequenas células ou grupos de trabalho, de forma a evitar que se torne uma epidemia na organização que elevará os custos de produção e refletirá em danos maiores para a empresa.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Carteira de Trabalho e Previdência Social ainda é objeto constante de ações trabalhistas

NORMAS TÉCNICAS COMENTADAS

NBR14039 – COMENTADA
de 05/2005

Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários…

Nr. de Páginas: 87

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NBR5410 – COMENTADA
de 09/2004

Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

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NBRISO9001 – COMENTADA
de 11/2008

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

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Mesmo com o crescimento da conscientização dos direitos trabalhistas e a constante luta por melhorias salariais, dois itens fundamentais desta relação, e que são constantemente objeto de ações trabalhistas são a carteira de trabalho e o contrato de experiência. Segundo o site do Tribunal Superior do Trabalho (TST), 2.245.640 processos foram recebidos em 2012 e grande parte deles por causas relacionadas às anotações em CTPS.

De acordo com a advogada Sandra Sinatora, responsável pela área de Direito do Trabalho da Ragazzi Advocacia e Consultoria, empresa que atua há mais de 10 anos em várias áreas do Direito, a Carteira de Trabalho é o documento de identificação profissional do trabalhador onde devem constar a data de admissão, data da saída, salário inicial, função, alterações de salário, férias, afastamentos, dentre outras informações. “Assim que for admitido, o empregado deve entregar a CTPS para que o empregador efetue as anotações referentes ao contrato de trabalho e a devolva no prazo de 48 horas”, explica.

Muitas pessoas não sabem, mas é proibido anotar qualquer conduta desabonadora em CTPS. “Não pode, por exemplo, constar dispensa por justa causa ou anotação decorrente de determinação judicial.  Caso a empresa efetue alguma anotação neste sentido, o empregado poderá ingressar com ação trabalhista pleiteando indenização por danos morais”, alerta Sandra.

É comum alguns empregados pedirem para trabalhar sem registro porque estão recebendo seguro desemprego ou alguma outra razão. “Após desligarem-se da empresa, os empregados ingressam com ação e pleiteiam o vínculo deste período sem anotação”, destaca a advogada.

Os patrões ficam enfurecidos e acreditam que o fato de terem recebido seguro desemprego irá servir de defesa. Engano. O empregado poderá até sofrer penalidade por parte do Ministério do Trabalho e Emprego, porém se comprovar que trabalhou, o empregador deverá anotar a CTPS e efetuar o pagamento das verbas decorrentes deste período.

O contrato de experiência serve para avaliar as aptidões pessoais e o desempenho profissional do trabalhador, bem como, demonstrar as vantagens e condições de trabalho oferecidas pela empresa. Esse procedimento deve ser anotado na CTPS e o prazo máximo é de 90 dias. “Durante o contrato de experiência é devido ao empregado: salário, 13º, férias e depósitos de FGTS”, aponta Sandra.

O contrato de experiência pode ser prorrogado uma vez pelo mesmo prazo inicial, desde que não ultrapasse os 90 dias.  Um empregado admitido a título de experiência com um contrato inicial de 30 dias poderá ter o contrato de experiência prorrogado uma única vez por mais trinta dias. Neste exemplo o contrato não poderá atingir o prazo de 90 dias. A única hipótese de contrato de experiência com prazo de 90 dias ocorre quando a contratação inicial se dá pelo prazo de 45 dias.

Caso o empregado seja dispensado, sem motivo, antes do término do prazo, o empregador deverá pagar indenização equivalente a 50% dos salários a que o empregado teria direito a receber até o final do contrato. (artigo 479 da CLT). Encerrado o contrato de experiência em seu término não é devido pelo empregador aviso prévio e multa de 40% sobre FGTS. “Vencido o prazo, se não houver manifestação das partes, o contrato de trabalho fica prorrogado por prazo indeterminado e sujeito a toda legislação trabalhista”, conclui Sandra.