A ficha de emergência e o envelope no transporte terrestre de produtos perigosos

Planilhas para a gestão de processos

– Conjunto de 4 Cartas de CEP por atributo: R$ 45,00 – Planejamento Mensal de Atividades – Diagrama de Gantt: R$ 30,00 – Planilha – Controle de Instrumentos – Requisito 7.6 NBR ISO 9001/2008: R$ 30,00 – Dashboard 2 – Avaliação de Fornecedores: R$ 30,00 – Dashboard 1 – Estatísticas da Qualidade – índice porcentagem: R$ 35,00 – Dashboard 5 – Indicador Mensal da Produção: R$ 35,00

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O uso de produtos químicos nas mais diversas atividades humanas é uma tendência da vida moderna. Apesar de serem muito úteis suas várias formas de aproveitamento, ao saírem da aplicação à qual se destinam, ou seja, ao escaparem, vazarem etc., passam a representar risco para o meio ambiente e para a saúde. Os acidentes com produtos perigosos no transporte rodoviário podem ocorrer em qualquer lugar ao longo da rota, e as conseqüências são de difícil controle pelas próprias características comumente associadas.

Assim, os acidentes no transporte rodoviário de produtos químicos perigosos não devem ser considerados ocorrências rotineiras de trânsito. Eles podem ter como conseqüência a emissão de substâncias químicas que, segundo suas características físicas, químicas e toxicológicas, têm o potencial de causar danos ao meio ambiente e à saúde pública.

A NBR 7503 de 06/2013 – Transporte terrestre de produtos perigosos – Ficha de emergência e envelope – Características, dimensões e preenchimento especifica as características e as dimensões para a confecção da ficha de emergência e do envelope para o transporte terrestre de produtos perigosos, bem como as instruções para o preenchimento da ficha e do envelope. A ficha de emergência deve ser confeccionada em papel branco, tamanho A4 (210 mm x 297 mm), carta (216 mm x 279 mm) ou ofício (216 mm x 355 mm), com gramatura de 75 g/m2 a 90 g/m2. A ficha de emergência deve ser impressa em uma única folha, não podendo ser plastificada.

Toda a impressão deve ser na cor preta, com exceção da tarja, que deve ser na cor vermelha, com largura mínima de 5 mm e comprimento mínimo de 250 mm. O padrão da cor da tarja está estabelecido na NBR 7500. A largura mínima entre as faixas deve ser de 188 mm. A impressão deve ser feita em fonte legível, similar à arial, corpo mínimo 10, sendo que os títulos FICHA DE EMERGÊNCIA, RISCOS e EM CASO DE ACIDENTE devem estar em letras maiúsculas (caixa-alta). Estes requisitos não se aplicam à impressão da logomarca da empresa.

Os campos discriminados na Figura A.1 (disponível na norma) devem conter no mínimo as informações estabelecidas nos itens 4.3.1 a 4.3.6, conforme instruções fornecidas pelo fabricante ou importador do produto transportado contidas na Ficha de Informação de Segurança de Produtos Químicos (FISPQ), conforme a NBR 14725-4. Estas informações devem ser impressas (em gráfica ou em impressora de computador). São permitidas cópias, desde que mantido o padrão definido nessa norma. O idioma a ser usado deve ser o oficial do Brasil. Não é permitido o uso de etiquetas na ficha de emergência. Pode haver variação na pontuação dos textos, desde que não seja comprometido o entendimento das informações.

É admitido somente o modelo de ficha de emergência, conforme a Figura A.1, para impressão em gráfica ou impressora de computador. Não é necessário que as linhas divisórias horizontais, que devem ter as dimensões mínimas definidas na Figura A.1, estejam encostadas às tarjas laterais. As linhas horizontais de início e final da ficha de emergência são opcionais.

Para diferentes produtos com mesmo número ONU, mesmo nome para embarque (podendo ser considerado neste caso os diferentes nomes para embarque já citados na relação de produtos perigosos constantes da legislação relacionados com o mesmo número ONU, tais como UN 1263, UN 1057, etc), mesmo estado físico, mesmo grupo de embalagem e mesmo número de risco, pode ser usada a mesma ficha de emergência, desde que sejam aplicáveis as mesmas informações de emergência. Como exemplo, para UN 1263,TINTA OU MATERIAL RELACIONADO COM TINTA, classe 3, grupo de embalagem 11I, número de risco 30, se forem aplicáveis as mesmas informações de emergência pode ser a mesma ficha de emergência, constando os dois nomes apropriados para embarque. Para diferentes produtos com mesmo número ONU, mesmo nome para embarque, mesmo estado físico, mesmo grupo de embalagem e mesmo número de risco, pode ser usada a mesma ficha de emergência, desde que sejam aplicáveis as mesmas informações de emergência.

A(s) ficha(s) de emergência relativa(s) ao(s) produto(s) que está(ão) sendo transportado(s) deve(m) estar dentro do(s) envelope(s) para transporte. Deve haver no mínimo um envelope para cada expedidor, contendo as fichas de emergência dos produtos expedidos por ele. A unidade de transporte compartimentada, transportando concomitantemente mais de um dos seguintes produtos: etanol (álcool etílico), óleo diesel, gasolina ou querosene, a granel, deve portar fichas de emergências correspondentes a cada produto transportado. As fichas de emergência elaboradas para produtos não perigosos (não obrigatórias) podem ter qualquer formato. Pode também ser usado o modelo especificado na Figura A.1, omitindo-se os dados de 4.3.2-c) e incluindo a frase: “Produtos não enquadrados na Resolução em vigor sobre transporte de produtos perigosos”.

O envelope deve ser confeccionado em papel produzido pelo processo Kraft ou similar, nas cores ouro (pardo), puro ou natural, com gramatura mínima de 80 g/m2 e tamanho de 190 mm x 250 mm com tolerância de ±15 mm. Toda impressão do envelope deve ser na cor preta. A logomarca da empresa pode ser impressa em qualquer cor. Não é permitido o uso de etiquetas no envelope. Pode haver variação na pontuação dos textos, desde que não seja comprometido o entendimento das informações.

É admitido somente o modelo de envelope conforme as Figuras B.1 a B.4 (disponíveis na norma), para impressão em gráfica ou impressora de computador. As áreas A, B, C e D e suas dimensões estão estabelecidas nas Figuras B.1 e B.2. O(s) envelope(s) deve(m) conter a(s) ficha(s) de emergência apenas do(s) produto(s) que está(ão) acondicionado(s) na unidade de transporte. No caso de transporte de ácido fluorídrico, o guia de tratamento médico e o guia para primeiros socorros, previstos na N8R 10271, devem estar também dentro do envelope, acompanhando a ficha de emergência.

O envelope pode conter também laudos técnicos dos produtos, documento(s) fiscal(is) ou outros documentos relacionados aos produtos transportados. O envelope deve ser usado para as fichas de emergência com tarja vermelha, podendo também ser usado para produto não classificado como perigoso (ficha com tarja verde).

A lua de mel acabou

Telmo Schoeler

Diante do cenário brasileiro, que tem trazido enormes dificuldades às organizações e pessoas produtivas, é preciso falar sobre as causas desse quadro e a governança desta empresa chamada Brasil. Não vou me referir à política, mas apenas à gestão, ou seja, ao único fator capaz de dar sustentabilidade a qualquer organização, não importe se focada em lucro, controlada pelo Estado ou mesmo enquadrar-se na ilusória categoria de “entidade sem fins lucrativos”. Digo ilusória, pois nada existe sem dinheiro, dinheiro sempre é oneroso – não importando quem o pague – e, portanto, seu uso requer imperiosa eficiência, o que significa gerar um resultado maior do que seu custo. O que pode variar é a destinação que se dá a esse resultado: numa empresa privada será reinvestido ou distribuído aos acionistas e colaboradores; numa escola, hospital, creche, etc será investido na ampliação, melhoria operacional, capacitação funcional, etc; em nível de governo, o resultado deveria servir para investimentos necessários aos cidadãos (não aos partidos e políticos), melhoria de qualidade daqueles serviços que necessariamente precisam ser públicos ou, na inexistência dessa necessidade, para redução de carga tributária e desoneração dos cidadãos consumidores.

Assim como uma regra de organização diz que todo espaço disponível cria sua própria utilização (… experimente colocar um armário vazio na sua garagem…), uma regra financeira estabelece que toda disponibilidade de dinheiro cria sua própria destinação,  por mais ridícula e desnecessária que seja. Para ser claro, salvo se houver um planejamento estratégico de investimentos realmente relevantes e lógicos, de interesse do cidadão, não dá para deixar dinheiro na mão do governo: com certeza irá para o lugar errado… e o governo sempre quererá mais!

Fazendo uma comparação com as regras de governança da vida empresarial, nosso cenário é trágico. Na vida real, um Conselho e uma Diretoria, só se mantém se trouxerem resultado e valor aos acionistas e agirem dentro dos princípios internacionais de governança, quais sejam, transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Nessa linha, concretamente, a era PT não tem produzido resultados. O crescimento do país nos dois períodos de Lula decorreram do somatório de fatores alheios à sua vontade e deliberação e que jamais se repetirão, ou seja, seriam os mesmos sob a batuta de Jânio Quadros, Margareth Tatcher, Juscelino ou Ernesto Geisel: um crescimento estratosférico da demanda e preços de commodities; um foco de investidores internacionais sobre países emergentes por inexistência (momentânea) de boas oportunidades em países desenvolvidos, especialmente os USA; a existência de capacidade ociosa no Brasil, permitindo atendimento de demanda com baixo reflexo nos preços, ou seja, com baixa pressão inflacionária.

Diante disso, o que vem fazendo o (des)governo? Interferência para aumentar salários sempre em termos reais, inobstante qualquer cenário real; aumento da carga tributária; uso da expansão de receita para expandir os quadros de funcionalismo público de que não precisamos; criação de novas e desnecessárias empresas e estruturas estatais e distribuição de benesses e favores sob a forma de “bolsas” de toda a sorte. Bom para o PT e para poucos e ruim para todos, como seria, por exemplo, reformar o ginásio de esportes de uma empresa em recuperação que não está pagando seus credores e acionistas. Investir em infraestrutura e capacidade, nem pensar! Claro, muitos discursos, planos e intenções, mas disto sabemos que o inferno está cheio.

Tudo tem sido marketing puro e, pior, baseado em inverdades: mentira que… “nunca antes na história deste país”…; mentira que a crise mundial de 2008 era uma “marolinha”; ilusório anunciar a dizimação da dívida externa sem mostrar que ela foi substituída por dívida interna (mais ou menos como anunciar que quitamos o carnê do carro na financeira sem dizer que o substituímos por um “papagaio” no banco…); absoluta parcialidade alardear um crescimento do País quando, há uma década, a indústria – verdadeira base de desenvolvimento de qualquer nação (vide USA, Alemanha, Suécia, Japão, etc) – vem sendo sucateada, uma deterioração escamoteada por uma balança comercial e de pagamentos positiva, mas sem uma sólida e realista sustentação; mentira falar de um “PAC” para o qual não existe o dinheiro ou um “pré-sal” cuja tecnologia e viabilidade são sabidamente questionáveis para quem analisa o tema sem segundos interesses; pura pirotecnia falar de novos programas que nada mais são do que re-embalagens de outros que já eram ilusórios e não conseguiram ser entregues. Ilusão mentirosa de que somos o melhor País do mundo, a melhor opção de investimento, o “ó do borogodó”.

Transparência? Inexistente. Equidade? Onde? Se apenas a máquina pública, o governo, o partido e os amigos tem sido beneficiados. Prestação de contas? Como? Se quando a foto dos números é ruim, o governo recorre a casuísmos e expedientes de “fotoshop” para maquiar a realidade. Responsabilidade corporativa? Se houvesse, teríamos foco no futuro e nas verdadeiras necessidades dos cidadãos deste país e não nos meros interesses partidários e de poder.

Como professor e estrategista em finanças sempre digo que tudo o que fazemos representa uma fatura que se emite contra o futuro. Se nossas ações forem corretas, teremos produzido resultados capazes de pagá-la quando for apresentada. Caso contrário, só poderão ser colocadas “no prego” (como os precatórios), quitadas com nova promissória e uma dívida aumentada no tempo ou, então, simplesmente transformada em calote, no estilo adorado por republiquetas latino-americanas.

Todas essas irresponsabilidades se fossem na esfera privada já teriam há muito determinado a exoneração do Conselho, do Presidente e da Diretoria. Na esfera pública isto não ocorreu especialmente pelo modelo político-partidário e de governo que temos: uma ditadura executiva à qual todos os poderes se submetem e cujos órgãos de auditoria e controle são irrelevantes. Bem nos moldes do antigo modelo empresarial da ditadura do CEO que comandava o próprio Conselho e escolhia e contratava a empresa de auditoria externa. E totalmente à revelia de todos os princípios de governança hoje pregados e praticados no mundo civilizado.

Acho que é isto que os sócios – ops, os cidadãos pagadores das contas – estão nas ruas para pedir. E o fazem porque temos agora um mundo econômico real onde o preço das commodities está caindo para seu patamar normal; onde alguns países que seriam grandes mercados como a China, certos europeus, etc., estão com o pé no freio ou até andando para trás, impedindo que empresas possam aproveitar adequadamente um câmbio que a lei de mercado finalmente tornou mais realista e favorável para exportar; mas onde, concomitantemente, o real desvalorizado encarece importações imprescindíveis, aumenta custos e pressiona a inflação; onde a renda já comprometida e o endividamento da população impedem a continuação do crescimento do consumo; onde, por consequência, o PIB não crescerá nem 2% ao ano (quando seria necessário mais do que o dobro disso) e a atividade industrial está em queda; onde até os teoricamente favorecidos por custos em real e receitas em dólar não o são por estarem endividados nessa moeda gerando extrapolação de despesas financeiras; onde a locomotiva USA – que as esquerdas adorariam e quereriam morta – está crescendo, atraindo dinheiro e investimentos, acarretando subida de taxas, esvaziamento de outras opções e queda de Bolsas por esse mundo afora. Por tudo isso, o risco Brasil está crescendo e a rolagem de dívidas será internacionalmente mais difícil e cara. Alguns investidores ainda olham para cá, porque ainda respiramos e não vamos morrer, mas, definitivamente, deixamos de ser a economia queridinha do mercado.

O pano do palco caiu e a lua de mel acabou. Como sempre deveria ter sido, será preciso governar, gerir, administrar com capacidade e realismo, coisa que este partido no poder jamais soube e nem consegue fazer. Está mais do que demonstrado que na vida resultados dependem e só se sustentam com ações corretas, não apenas com discurso, marketing, futebol, samba e orgia. Não surpreende que Lula afirme que não é candidato em 2014, pois ele sabe que não tem como segurar um rojão desses e nem sabe como fazê-lo…(que falta faz o estudo numa hora dessas, hein?) A camada de teflon que o cobria e pela qual nada grudava saiu. Também se deu conta de que desapareceu a alternativa do mote de campanha ser de culpar o “governo anterior”.  Se não posso culpar o anterior, culpo a quem? Como diz o ditado popular, uma sinuca de bico! Por isso, a lua de mel acabou, ou caberia o trocadilho de que a “Lula de mel acabou”? Só torço para que os eleitores acionistas deste Brasil S.A. se deem conta de que na vida não há prêmios nem castigos, apenas consequências.

Telmo Schoeler é sócio-fundador e Leading Partner da Strategos – Strategy & Management, fundador e coordenador da Orchestra – Soluções Empresariais – strategos.telmo@orchestra.com.br

A segurança do trabalho de máquinas com comandos

Planilhas para a gestão de processos

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Os acidentes de trabalho ocorrem em determinadas condições de trabalho em um contexto de relações estabelecidas entre patrões e empregados no processo de produção. Os acidentes de trabalho são influenciados portanto por fatores relacionados à situação imediata de trabalho, como as máquinas e seus comandos, a tarefa, o meio ambiente de trabalho, e também pela organização do trabalho em sentido amplo, pelas relações de trabalho e pela correlação de forças existentes numa determinada sociedade.

Dessa forma a ameaça do desemprego, a pressão exigindo mais produção, as condições das máquinas, as condições do ambiente (como presença de ruído, calor, má iluminação, etc.), a redução das equipes com o aumento da sobrecarga dos trabalhadores, a realização de horas extras, são todos componentes importantes que devem ser analisados, quando se pretende entender e prevenir a ocorrência dos acidentes. Assim, os acidentes são fenômenos multicausais, socialmente determinados, previsíveis e preveníveis. No campo da prevenção de acidentes com máquinas, não são suficientes as ações tradicionais de engenharia, com a simples instalação de dispositivos de segurança.

Além disso, são totalmente sem sentido as campanhas e ações que visam punir os chamados atos inseguros, que no fundo colocam a culpa do acidente na própria vítima. Uma análise do ciclo de vida das máquinas no Brasil pode comprovar que são concebidas na fase de projeto sem uma preocupação com o ser humano que irá operar estes equipamentos, são vendidas para o mercado desprovidas de dispositivos mínimos de segurança, e são colocadas em uso nestas condições. Após a ocorrência de acidentes e mutilações, a depender do nível de organização dos trabalhadores, pode vir a ser objeto de alguma adaptação com instalação de dispositivos de segurança.

E o pior, ao se tornar obsoleta em algum tipo de produção, é novamente colocada para venda. Adquirida por uma pequena ou micro empresa, com relações precárias de trabalho, novamente em operação, irá acarretar novos acidentes, estes ainda mais invisíveis que não irão constar das estatísticas oficiais. Uma norma que acaba de ser publicada, a NBR 14153 de 05/2013 – Segurança de máquinas – Partes de sistemas de comando relacionadas à segurança – Princípios gerais para projeto especifica os requisitos de segurança e estabelece um guia sobre os princípios para o projeto (ver NBR NM 213-1) de partes de sistemas de comando relacionadas à segurança. Para essas partes, especifica categorias e descreve as características de suas funções de segurança. Isso inclui sistemas programáveis para todos os tipos de máquinas e dispositivos de proteção relacionados.

Aplica-se a todas as partes de sistemas de comando relacionadas à segurança, independentemente do tipo de energia aplicado, por exemplo, elétrica, hidráulica, pneumática, mecânica. Não especifica quais são as funções de segurança e quais categorias devem ser aplicadas em um caso particular. Abrange todas as aplicações de máquinas, para uso profissional ou não profissional. Também, onde apropriado, pode ser aplicada às partes de sistemas de comando relacionadas à segurança, utilizadas em outras aplicações técnica.

Segundo a norma, as partes de sistemas de comando de máquinas têm, frequentemente, a atribuição de prover segurança e são chamadas de partes relacionadas à segurança. Estas partes podem consistir em hardware e software e desempenham as funções de segurança de sistemas de comando. Podem ser parte integrante ou separada do sistema de comando.

O desempenho, com relação à ocorrência de defeitos, de uma parte de um sistema de comando, relacionada à segurança, é dividido, nessa norma, em cinco categorias (B, 1, 2, 3 e 4), que devem ser usadas como pontos de referência. Não é objetivo a utilização dessas categorias, em qualquer ordem de hierarquia, com respeito a requisitos de segurança.

As categorias podem ser aplicadas para: comandos para todo tipo de máquinas, desde máquinas simples (por exemplo, pequenas máquinas para a cozinha) até complexas instalações de manufatura (por exemplo, máquinas de embalagem, máquinas de impressão, prensas etc.); sistemas de comando de equipamentos de proteção, por exemplo, dispositivos de comando a duas mãos, dispositivos de intertravamento, dispositivos de proteção eletrossensitivos, por exemplo, barreiras fotoelétricas e plataformas sensíveis à pressão. A categoria selecionada depende da máquina e da extensão a que os meios de comando são utilizados para medidas de proteção.

Na seleção de uma categoria e no projeto de uma parte de um sistema de comando, relacionada à segurança, o projetista deve declarar ao menos as seguintes informações, relativas à parte relacionada à segurança: a(s) categoria(s) selecionada(s); a característica funcional e a exata finalidade da parte na(s) medida(s) de segurança; os limites exatos (ver 3.1); todos os defeitos relevantes à segurança considerados; aqueles defeitos relevantes à segurança não considerados pela exclusão de defeitos e as medidas empregadas para permitir sua exclusão; os parâmetros relevantes à confiabilidade, como condições ambiente; e a(s) tecnologia(s) aplicada(s).

O uso das categorias como pontos de referência e a sua declaração nos princípios de projeto visam permitir a utilização flexível dessa norma. O objetivo é proporcionar uma base clara sobre a qual o projeto e as características funcionais das partes de um sistema de comando (e a máquina) relacionados à segurança, em qualquer aplicação, possam ser avaliados, por exemplo, por terceiros, em ensaios internos ou em laboratórios independentes.

As partes de um sistema de comando relacionadas à segurança, que proporcionam as funções de segurança, devem ser projetadas e construídas de tal forma que os princípios da NBR 14009 sejam integralmente considerados: durante toda a utilização prevista e utilização incorreta previsível; na ocorrência de defeitos; quando erros humanos previsíveis forem cometidos durante a utilização planejada da máquina como um todo.

Dos princípios para a apreciação de riscos na máquina (ver NBR 14009), o projetista deve decidir sobre a contribuição à redução do risco, que precisa ser suprida por cada parte das partes do sistema de comando relacionadas à segurança (ver Anexo B). Esta contribuição não cobre a totalidade dos riscos da máquina sob comando; por exemplo, não é considerado o risco total de uma prensa mecânica ou uma máquina de lavar, porém a parte do risco reduzida pela aplicação de funções de seguranças particulares. Exemplos de tais funções são a função de parada iniciada pela utilização de um dispositivo de proteção eletrossensitivo em uma prensa ou a função de bloqueio de uma porta de máquina de lavar.

O principal objetivo é que o projetista assegure que as partes de um sistema de comando relacionadas à segurança produzam sinais de saída que atinjam os objetivos de redução de riscos da NBR 14009. Isto não é sempre possível, mas o projetista deve, em tais casos, gerar outras medidas de segurança. A hierarquia para a estratégia na redução do risco é dada na NBR NM 213-1.

A categoria e outras características (por exemplo, posição física de partes, isolação), selecionadas pelo projetista para as partes relacionadas à segurança, dependem da contribuição feita à redução do risco por essas partes, pelo projeto e tecnologia (ver Introdução). O projetista deve declarar: qual(is) categoria(s) está(ão) sendo usada(s) como ponto de referência para o projeto; os pontos exatos em que as partes relacionadas à segurança têm início e fim; e a análise lógica do projeto (por exemplo, os defeitos considerados e os excluídos) para alcançar aquela(s) categoria(s).

Quanto mais a redução do risco depender das partes de sistema de comando relacionadas à segurança, maior precisa ser a habilidade dessas partes em resistir a defeitos. Essa habilidade, entendendo-se que a função requerida é cumprida, pode ser parcialmente quantificada por valores de confiabilidade e por uma estrutura resistente a defeitos. Confiabilidade e estrutura contribuem para essa habilidade das partes relacionadas à segurança em resistir a defeitos.

Uma resistência especificada a defeitos pode ser atingida pela definição de níveis de confiabilidade de componentes e/ou com estruturas melhoradas para as partes relacionadas à segurança. A contribuição da confiabilidade e da estrutura pode variar com a tecnologia aplicada. Por exemplo, é possível, em uma tecnologia, para um único canal de partes relacionadas à segurança de alta confiabilidade, prover a mesma ou maior resistência a defeitos que em uma estrutura tolerante a defeitos, de menor confiabilidade em uma tecnologia diferente. Quanto maior a resistência a defeitos das partes relacionadas à segurança, menor a probabilidade que esta parte falhe no cumprimento de suas funções de segurança.

A confiabilidade e segurança não são a mesma coisa (ver Anexo D). Por exemplo, é possível que a segurança de um sistema com componentes de baixa confiabilidade seja em uma estrutura redundante, maior que a segurança de um sistema com uma estrutura mais simples, porém com componentes de maior confiabilidade. Esse conceito é importante porque, em algumas aplicações, a segurança requer a mais alta prioridade, independentemente da confiabilidade alcançada, por exemplo, quando as consequências de uma falha são sempre sérias e normalmente irreversíveis.

Em tais aplicações, uma estrutura de detecção de defeito (tolerância de defeito de um ciclo), que proporcione a segurança requerida após um, dois ou mais defeitos, deve ser prevista de acordo com a apreciação do risco. Essa norma não requer o cálculo de valores de confiabilidade para estruturas complexas, onde a segurança é predominantemente obtida pela melhoria da estrutura do sistema. Para estruturas simples (por exemplo, canal único), onde a confiabilidade do componente é importante para a segurança, o cálculo dos valores de confiabilidade é um indicador útil da contribuição à redução do risco global, pela parte relacionada à segurança.

No caso de aplicações de riscos menores, medidas para evitar defeitos podem ser apropriadas. Para aplicações de riscos maiores, a melhoria da estrutura das partes de sistemas de comando relacionadas à segurança pode proporcionar medidas para evitar, detectar ou tolerar defeitos. Medidas práticas incluem redundância, diversidade e monitoração (ver também NBR NM 213-2 e EN 60204-1).

O comportamento atingido para resistência a defeitos, pelas partes de sistemas de comando relacionadas à segurança, é função de vários parâmetros, incluindo, por exemplo: confiabilidade com relação ao desempenho das funções de segurança; estrutura (ou arquitetura) do sistema de comando; qualidade da documentação relacionada à segurança; qualidade da especificação; projeto, construção e manutenção; qualidade e exatidão do software; amplitude dos ensaios funcionais; características de operação da máquina ou parte da máquina sob comando.

Mapeamento do Fluxo de Valor

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de Espanhol para Português

Cristiano Bertulucci Silveira

“Se há um produto para um cliente, existe um fluxo de valor. O desafio consiste em vê-lo” Lean Enterprise Institute

Um fluxo de valor pode ser definido como o conjuntos de passos (valor agregado ou não) necessários para se ter um produto ou serviço. Abrange desde o estado de matérias-primas até a entrega do produto e satisfação do cliente. O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) baseia-se na elaboração de um “mapa” que mostra como é o fluxo de materiais ou informações. Este mapa tem início na cadeia de fornecedores, passa pela empresa e finaliza no cliente, percorrendo todo o caminho do processo de transformação da matéria prima. Através da análise do mapa do fluxo de valor é possível entender  quais são as etapas agregam e retiram valor do produto, propor melhorias de processos e visualizar onde é possível aplicar ferramentas para redução de desperdícios e aumento de eficiência produtiva.

1 – Definição

Mapeamento do fluxo de valor

Figura 1- Mapeamento do fluxo de valor, favorece mentalidade enxuta :: Fonte:FreeDigitalPhotos.net

O VSM é uma ferramenta estratégica do negócio que possibilita enxergar o macro da produção. Por este motivo, ela é capaz de mostrar oportunidades de melhorias em cada etapa de produção. O mapeamento de fluxo de valor também é utilizado para identificar gargalos e atrasos nos processos produtivos. Assim é possível entender quais são as etapas que não agregam valor no produto final e então  criar uma linguagem comum do estado presente (retrato do que a empresa é hoje)  e estado futuro do processo (onde pretende-se chegar).

No mapeamento do fluxo de valor, os processos são divididos de três maneiras:

  • Aqueles que efetivamente geram valor;
  • Aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção da qualidade;
  • Processos que não geram valor e que devem ser evitados ou eliminados.

É importante reforçar que o mapeamento do fluxo de informações é tão importante quanto o mapeamento do processo. É natural que estes dois fluxos estejam interligados e o mapeamento deve contemplar ambos. Outrossim, é raro ter em uma empresa alguém que conheça todo o fluxo de valor de um produto. Assim, a análise detalhada do processo com a junção das informações é sempre necessária para que ações eficazes sejam articuladas visando atingir resultados ótimos globais.

2 – Componentes

Em um diagrama de VSM você encontrará:

  • O processo de controle global;
  • Fornecedores e os métodos de entrega;
  • Insumos dos fornecedores;
  • Os processos de trabalho (incluindo armazéns de estoque) através do qual os materiais se movimentam;
  • Desperdícios e saídas;
  • Os clientes e os métodos de entrega;
  • O fluxo de informação que coordena as etapas de processo;
  • Os tempos médios necessários em cada processo: tempo real de trabalho e tempo de sobrecarga;
  • A quantidade de pessoas envolvidas no trabalho.

3 – Como desenhar uma mapa de fluxo de valor?

Como a maioria das ferramentas relacionadas ao Lean e ao Six Sigma, há alguns passos gerais a seguir quando deseja-se criar mapas de fluxo de valor. Vejamos:

a – Identifique a família de produto e o processo a ser mapeado

Identifique claramente qual a família de produtos realmente é importante mapear. Lembre-se que é fundamental focar os esfoços em áreas mais críticas primeiramente.

b – Desenhe o processo atual

Reúna os gestores e os funcionários da linha de frente para desenhar o processo. É muito importante o envolvimento todos. Identifique as etapas envolvidas, pontos de início e fim do processo, informações de fornecedores, clientes externos, tempos envolvidos, etc. Identifique as etapas que consomem uma maior parcela dos recursos da organização ou que agreguem mais valor ou lucro. O mesmo deve ser feito para etapas que não agregam valor. Importante ressaltar que esta fase tem como premissa retratar o atual momento do processo e não o processo idealizado.

c – Avalie o fluxo de valor atual

Nesta avaliação, algumas perguntas básicas deverão ser respondidas. São elas:

  • Esta etapa do processo agrega valor ao cliente?
    • levantar quais processos de fabricação, medidas e tratamentos que agregam valor
  • Quais desperdícios estão sendo gerados?
  • Quanto e quais recursos estão sendo utilizados?
  • Qual é o tempo de espera entre os processos de fabricação?
  • Como posso eliminar ou reduzir os gargalos dentro do processo?
  • Como podemos implementar mudanças?
d – Crie o estado futuro do mapa do fluxo de valor

Agora que existe uma melhor compreensão do estado atual, estamos prontos para projetar como gostaríamos que fosse o processo. Normalmente, o objetivo é fazer o produto fluir melhor reduzindo a quantidade de inventário ou de espera entre etapas. Esta fase é onde deve-se imaginar e se esforçar para criar a imagem de como seria o fluxo ideal de trabalho. Novamente a participação de toda a equipe é fundamental.

e – Crie o plano de ação

Visto que todos sabem de que forma os processos estão funcionando hoje e como gostariam que ele fosse no futuro, é hora de formatar um plano de ação. Há uma grande variedade de modelos disponíveis para isto. Podem ser utilizadas as ferramentas Kaizen, Pensamento A3, 5Ws, DMAIC. Enfim, o intuito nesta fase é fazer com que a equipe entenda exatamente quais as ações importantes e o momento em que elas devem acontecer para que haja um movimento do estado atual para o estado desejado.

4 – Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) – Exemplo prático:

Vamos analisar um exemplo prático de indústria de manufatura onde o produto é acessórios de metal para portas e janelas. A fábrica é composta por 5 processos produtivos denominados: fundição, usinagem, polimento, pintura e montagem. A empresa também possui um sistema integrado de PCP (Planejamento e Controle da Produção) que gerencia todo o processo produtivo. Vejamos na Figura 2 abaixo como o VSM foi representado para este produto:

VSM - fluxo de valor

Figura 2 – Exemplo de um mapeamento do fluxo de valor para indústria de acessórios de metal

Visualizando a Figura 2, podemos entender como funciona o processo de produção de acessórios de metal para portas e janelas. Veja abaixo algumas conclusões:

  1. Existe uma cadeia de fornecedores de matéria-prima que realizam suas entregas via transporte rodoviário. Entre o pedido e o recebimento da matéria-prima, leva-se 1 dia (24h representados na linha do tempo) para que a entrega seja realiza;
  2. Quando a matéria prima chega, ela vai direto para a Fundição. Neste setor, temos 3 operadores trabalhando. O tempo de trabalho necessário para que o produto fique fundido (OCT) é de 24 horas. Existe ainda um  tempo de set-up (tempo de valor não agregado necessário para converter uma configuração de uma linha de produto para outra linha) de 1hora. Sabe-se também que o OEE (Overall Equipment Effectiveness), que representa o produto dos indicadores de disponibilidade x performance x qualidade é de 0,8;
  3. Após sair da Fundição, o produto possui um tempo de processo que não agrega valor de 12 horas devido a resfriamento (necessário para manter a qualidade), transporte interno e inspeção. Somente após este tempo, ele está pronto para ser usinado. Na Usinagem, tem-se 4 operadores realizando um trabalho de 2 horas(OCT) com tempo de set-up de 10 minutos e OEE de 0,6;
  4. Após sair da usinagem, novamente o produto possui um tempo de processo que não agrega valor de 1 hora (tempo de transporte de um setor ao outro. Após este tempo, ele segue para o Polimento. No Polimento, por sua vez temos 2 operadores realizando um trabalho de 2 horas(OCT) com tempo de set-up de 20 minutos e OEE de 0,6.
  5. Antes do produto chegar na Pintura, ele possui 1 hora de tempo não agregado referente a transporte interno. Uma vez na Pintura, 1 operador  realiza a pintura dispendendo um tempo de 3 horas(OCT), com set-up de 10 minutos e OEE de 0,8. Após a pintura, o produto tem que secar por um período de 8 horas para manter a qualidade (tempo de valor não agregado, porém necessário);
  6. Finalmente, na Montagem, o produto é montado e embalado. Neste setor, 3 operadores gastam um tempo de 5 horas(OCT) com set-up de 10 minutos e OEE de 0,7.
  7. Com o produto pronto, é hora de entregar aos clientes. O transporte é terrestre rodoviário e gasta-se 2 dias para ser entregue ao cliente final;
  8. O cliente por sua vez, responde questões de pesquisa de satisfação e envia informações eletronicamente para um sistema gerencial da empresa (representado por uma seta em forma de raio no mapa). Estas informações são reunidas com informações de pesquisa de mercado que alimenta todo o sistema.
  9. O PCP (Planejamento e controle da Produção) por sua vez, baseando-se nas informações de mercado, elabora o planejamento anual de produção que informa aos seus fornecedores a demanda prevista;

O setor de PCP, responsável pelo gerenciamento de toda a produção, possui um sistema informatizado que emite ordens de produção diárias e semanais (setas em formato de raio no mapa). Somando-se os tempos de valor agregado e não agregado, podemos obter o tempo que o produto leva para ser produzido, o famoso Lead Time (tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é colocado na empresa até o momento em que o produto é entregue). Neste exemplo ele foi calculado com base na linha do tempo (região inferior do mapa), nos fornecendo um tempo total de 129 horas. Pela linha do tempo também obtemos o valor total agregado (em tempo) que o produto possui. Somando as “regiões de vale” da linha do tempo, obtemos um V/A de 35 horas.

No mapa foram utilizados vários termos e símbolos. Na Figura 3 abaixo é possível visualizar alguns símbolos bastante aplicados na elaboração do VSM e seus significados:

simbolos fluxo de valor

Figura 3 – Símbolos utilizados na elaboração de um mapa de fluxo de valor.

Além dos símbolos, existem vários termos também utilizados na elaboração do mapa. Podemos visualizar estes termos na tabela abaixo:

tabela

Toda a análise que foi feita no exemplo representa o estado atual dos processos e não o estado desejado. Entendendo o estado desejado é possível enxergar falhas e detectar pontos de melhorias. Vamos listar alguns pontos de análise neste exemplo:

  1. Na Fundição, gasta-se muito tempo para produzir (OCT). É possível reduzir este tempo? Podemos envolver menos operadores ou gastar menos tempo de set-up?
  2. As linhas de Usinagem e Polimento possuem um OEE muito baixo (0,6 e 0,5). Qual o motivo? O que está impactando mais? Será a disponibilidade, a performance ou a qualidade? Como podemos melhorar este indicador? é possível aplicar automação industrial para melhorar os apontamentos?
  3. Os tempos gastos para o transporte interno entre Usinagem e Polimento e entre Polimento e Pintura são muito altos. É possível reduzi-los? Como fazer isto? Podemos melhorar o layout da planta? Podemos implantar um Kanban? É possível aplicar o JIT (Just-in-time)? e o Kaizen?
  4. Na Montagem, o tempo para produzir (OCT) é muito alto. É possível reduzir este tempo? Se colocarmos mais operadores, o tempo diminui? Se sim, qual o impacto no Lead Time? Vai melhorar a produtividade? Qual o impacto financeiro?
  5. Os processos que não agregam valor, mas são necessários devido a qualidade (resfriamento na Fundição e secagem na Pintura) podem ser melhorados? Podemos aplicar alguma tecnologia que mantém a qualidade e reduz este tempo, melhorando o Lead Time?
  6. A entrega do produto final ao cliente demora 2 dias e é realizada via transporte rodoviário. Podemos melhorar este prazo de entrega? Como? O transporte rodoviário é a melhor alternativa?
  7. O PCP pode melhorar a programação? Tem que ser semanal na Fundição? Por que ela é diária nos outros setores?

Veja que em um simples exemplo, foi possível levantarmos várias questões que por sua vez, podem alimentar um bom plano de ação. Lembre-se: temos o estado atuado, visualizamos o estado desejado e então deselvolvermos as ações para buscar o estado desejado.

5 – Principais vantagens de realizar o mapeamento de fluxo de valor

Como percebemos, as vantagens são muitas em realizar o mapeamento e análise de fluxo de valor. Podemos citar algumas:

  • Possibilita a visualização macro e individual dos processos (eficiência individual e eficiência sistêmica);
  • É a base para o plano de implantação do Lean Manufacturing;
  • Contribui para identificar fontes de desperdícios;
  • Facilita na tomada de decisões;
  • Possibilita visualizar a relação entre o fluxo de informação e fluxo de material.

Por fim, os efeitos dos processos derivados da criação de um fluxo de valor podem ser percebidos na redução do tempo da produção, menor desperdício de materiais, na diminuição dos estoques e na qualidade da produção. É importante que todos aqueles que fazem parte da cadeia de fluxo de valor entendam o processo como um todo e possam juntos criar alternativas para aumentar o valor do fluxo.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti