Seu organograma ajuda ou atrapalha a inovação?

NORMAS TÉCNICAS COMENTADAS

NBR 14039 – COMENTADA
de 05/2005

Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários…

Nr. de Páginas: 87

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NBR 5410 – COMENTADA
de 09/2004

Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

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NBR ISO 9001 – COMENTADA (EM VÍDEO)
de 11/2008

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

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Marcelo Lombardo

Inovação, ao contrário do que se pensa, é bem mais do que criatividade. A inspiração ajuda muito, mas inovação não ocorre por acaso. Percebo que muito desse papo de “inovar, fazer diferente, modernizar”, na maioria das empresas brasileiras, e até no mundo, não passa de retórica ou no máximo boa intenção. Em sua grande maioria não se faz nada ou quase nada na estrutura de gestão para criar um ambiente propício. Na verdade, as empresas ainda adotam organogramas que relembram a revolução industrial do século XVIII.

Uma verdade incontestável é que boa parte da inovação nasce de uma necessidade. Quem vivencia o momento dessa necessidade na pele normalmente imagina as mudanças necessárias para sair dessa situação. É possível, porém muito raro, que a inovação venha de cima para baixo. Para entender como criar um ambiente propício à inovação, vamos ver como é um organograma tradicional. Ele cria departamentos que agrupam funções semelhantes. Aparentemente isso é muito lógico, como se pode ver no exemplo abaixo:

organograma

Nesse modelo, se a empresa produz quatro produtos diferentes, Produção fabrica todos eles, Suprimentos compra matérias primas para todos, Vendas vende todos e Assistência Técnica faz o pós-venda dos quatro.

Isso é o que estamos acostumados hoje em dia. O pensamento é: já que temos que produzir quatro produtos, vamos criar uma grande área de produção que faça tudo isso tudo, otimizando os processos e os custos, e assim por diante para os outros departamentos. Coloca-se então um gestor para cuidar de cada galinheiro e cobra-se eficiência na execução das suas missões departamentais ou no nosso exemplo, produzir, comprar, vender e atender.

Os problemas gerados pela dificuldade de comunicação e principalmente de baixa velocidade de reação começam a ficar claros quando entrevistamos funcionários medianos de cada uma dessas áreas. Algumas respostas muito comuns são: “Se o pessoal da produção mudasse essa pequena coisinha, teríamos muito menos problemas aqui na assistência técnica…”; “Se eles lá em suprimentos escolhessem uma outra matéria prima que custa 1% a mais, venderíamos 20% a mais determinado produto…”; “Se a produção mudasse sua escala poderíamos comprar as matérias primas 10% mais em conta…” E por aí vai.

O problema é que qualquer uma dessas evoluções ou inovações tem um grande percurso a percorrer antes de ser adotada na prática, passando por estruturas, hierarquias, corporativismos, aprovações e egos de gerentes e diretores. Isso acontece porque cada departamento só se preocupa consigo mesmo. Isso acontece por culpa dos próprios diretores, que normalmente criam indicadores financeiros ou operacionais para controlar essas áreas, como “Margem de contribuição”, “SLA de atendimento”, “Metas de Vendas” e coisas assim. Nada de errado com os indicadores em si, mas sim com o contexto no qual eles são aplicados.

Então, como seria uma ideia de estrutura onde a inovação percorresse um caminho mais curto e mais provável de virar realidade? Uma das formas é a organização por células. Neste modelo, promovemos um realinhamento da gestão que antes era focada na performance do departamento para um novo objetivo: o cliente. A chave é a autonomia – dar poder e responsabilidade a quem tem o problema e sabe resolver. O mesmo organograma do nosso exemplo, agora por células, ficaria assim:

organograma1

Dentro de cada célula de produto temos uma miniatura de cada área do organograma inicial. Isso quer dizer que a equipe do Produto 1 tem tudo ao seu alcance, ali dentro de sua célula: Produção, Suprimentos, Vendas e Assistência Técnica. A organização física das pessoas deve seguir esse conceito também. Em outras palavras, quem presta assistência técnica do Produto 1 senta ao lado de quem gerencia a produção do mesmo. Isso faz com que as melhorias percebidas pelo pós-vendas sejam avaliadas e aplicadas quase que imediatamente na próxima leva de produção. Isso melhora a percepção do consumidor, aumenta vendas, cria um contexto favorável para os indicadores citados anteriormente e desincha a estrutura! O papel da direção da empresa passa a ser sustentar o branding e atuar através de políticas para que as células, ainda que autônomas, possuam uma cara semelhante perante o mercado, reforçando a definição de processos.

organograma3

Em alguns segmentos de mercado isso não é nenhuma novidade. Há décadas, em grandes agências de publicidade, quando se ganha uma conta nova, cria-se uma pequena agência dentro da agência com áreas de atendimento, criação, mídia e o que mais for necessário, porém todos focados em atender um cliente apenas. Da mesma forma, é mais comum que a inovação surja em empresas pequenas do que em grandes. Richard Branson, um dos maiores empresários do planeta e dono de centenas de negócios, disse certa vez: “eu não sei trabalhar em empresas com mais de 20 pessoas”. Na verdade ele gosta de grupos onde a velocidade e a inovação aconteçam.

Uma mudança dessas pode parecer muito radical em uma empresa estabelecida – e é. Mas isso não pode ser um impeditivo. Existem formas de viabilizar uma mudança gradual, e principalmente, o modelo deve ser avaliado da ótica do seu cliente – cada caso é um caso. Que tal tentar uma fórmula diferente em seu próximo produto ou projeto? Possivelmente o resultado vai lhe surpreender.

Marcelo Lombardo é sócio fundador da NWG Tech e criador do Omiexperience.

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Os cinco passos fundamentais para sua empresa crescer

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Orlando Oda

O foguete espacial é projetado para atingir uma determinada missão, alcançando um ponto no espaço para lá colocar em órbita um satélite, ou seja, ele nasce sabendo a distância que deve atingir e o objetivo de sua existência. Da mesma forma, tudo na vida tem um objetivo, uma razão de ser, de existir. Muitas vezes, quando criamos uma empresa não temos a noção exata sobre esta questão tão importante. É uma coisa até meio óbvia, mas se a empresa não tiver o propósito certo, se não for necessária ao mundo, ela não tem que existir.

O ponto fundamental é verificar na concepção da empresa se ela será útil.  E olha que nem estamos falando de um plano estratégico de negócios. Penso que se uma empresa não for  importante para a sociedade não há razão para nascer, crescer, progredir. Assim sendo, a chave para garantir a sobrevivência e o crescimento da empresa está em ser e continuar sendo necessária ao longo de toda a sua existência. Cabe ao administrador direcioná-la no sentido de continuar sendo sempre indispensável. Com essa resposta na ponta da língua, é hora de seguir os cinco passos fundamentais para sua empresa crescer:

– Seja útil: Antes de mais nada, a empresa precisa produzir produtos e/ou serviços que possuam pelo menos duas características fundamentais: eliminar a dificuldade, o desconforto, o medo, a infelicidade ou o descontentamento do consumidor  e; proporcionar facilidade, conforto, segurança e principalmente satisfação ao cliente. Quanto mais a empresa atender estas duas características, mais chances ela terá de crescer; mais valor ela agregará ao seu produto ou serviço.  Não se preocupe tanto com a “margem de lucro” ou com o “meu ganho”. Preocupe-se com o valor que está entregando através do produto ou serviço.

– Traduza o propósito de servir: A empresa precisa ser útil para transformar propostas e metodologias de trabalhos simples em ações que possam ser percebidas pelos clientes com uma real intenção de encantar o consumidor, de modo que este sinta confiança e facilidade de uso no seu produto ou serviço. Lembre-se que confiança é algo que se demora a conquistar, mas que pode ser perdida por pequenos deslizes. Mantenha-se atento.

– Cuide de seus funcionários: As primeiras pessoas que precisam perceber a vontade que a empresa tem de servir são os seus próprios funcionários, pois são eles que irão representar a empresa perante os clientes. Estabeleça canais de comunicação aberta com os seus colaboradores. Programe atividades como café da manhã, palestras, vídeos, cursos, etc. Estabeleça uma política de qualidade. Kaplan e Norton, autores da metodologia BSC, já diziam: “O que não é medido não é gerenciado”. Pesquisar, registrar e monitorar os dados transformando-os em índices (satisfação de clientes, reclamações, satisfação interna) é indispensável.

– Cuide dos clientes atuais: Muitas empresas se atem mais à conquista de novos clientes do que à fidelização dos que já possuem. Os clientes são a razão de existir uma empresa e é graças a eles que podemos sobreviver, crescer e honrar os nossos compromissos. O custo de aquisição de um novo cliente é muito maior do que o de ampliar a sua base de clientes existente. Além disso, o que “vende” é a boa referência dada pelo cliente atual, é o tão famoso “QI” (Quem Indica).

– Invista em marketing e publicidade: Não basta produzir o melhor produto ou serviço se você não comunicar isso aos seus clientes e potenciais clientes. Para a empresa crescer é necessário que as pessoas percebam a vontade de servir e principalmente a qualidade de seus produtos ou serviços. Se o público não perceber não irá comprar. Mas, lembre-se que o fundamento da propaganda “não é vender”, é levar uma mensagem, uma oferta que faça com que o cliente perceba que a empresa tem o propósito de ser útil às pessoas.

Quem me ajudou a entender todos esses propósitos foi Konosuke Matsushita, fundador da Panasonic. Em seu livro “Modo de ver e analisar os fatos”, ele dizia que “uma empresa que só pensa em lucros próprios, não se responsabilizando pelo bem estar da comunidade, pode prejudicar muito a sociedade e não ter progresso”. Penso que uma empresa deve ter o propósito de compartilhar a sua prosperidade e o seu destino com a sociedade. Portanto devo afirmar que a empresa é da sociedade, da comunidade a que pertence. Se a sociedade ou a comunidade perceber que numa empresa não existe vontade de servir ao público, certamente ela acabará falindo.

Em suma, devemos entender que a empresa não é de seu fundador ou proprietário. A empresa é da sociedade, da comunidade a que pertence. Vale lembrar que a sociedade e a comunidade são formadas por pessoas, portanto, a empresa nasce para servir as pessoas, nasce para ser útil às pessoas. E, como um foguete, precisa saber exatamente para que serve e a quem serve. Porque como dizia o poeta inglês William Shakespeare, para quem não sabe para onde está indo, qualquer lugar serve.

Orlando Oda é administrador de empresas, mestrado em administração financeira pela FGV e presidente do Grupo AfixCode.