As normas técnicas para a operação segura de guindastes

guindastesA indústria da construção civil sofre com um número elevado de acidentes com guindastes, os quais quase sempre incidem em altos custos relacionados às vidas e danos à propriedade. Infelizmente, estes acidentes são o reflexo de más decisões tomadas por gerentes ou operadores de guindastes. E o que pode ser feito para eliminar as más decisões que levam a estes trágicos, caros e evitáveis acidentes? Muitos simplesmente culpam o operador depois que um acidente acontece, mas ele é apenas a ponta do iceberg, pois as grandes causas estão imersas nos processos de gestão das empresas. As responsabilidades nas operações com guindastes podem estar no operador do guindaste, no cliente e na diretoria operacional/gerenciamento do proprietário do guindaste.

No caso da diretoria ou gerência operacional do proprietário do equipamento, a sua responsabilidade é assegurar que seus empregados (no caso os operadores e demais envolvidos na operação) estejam em uma condição física e mental perfeitas, bem como atualizados nas novas tecnologias encontradas nos guindastes modernos. É sua responsabilidade também entre outras: fornecer acessórios em perfeito estado que devem ser certificados. Isto é obtido, quando a empresa locadora do guindaste possui um sistema de gerenciamento da qualidade implantado, porque no decorrer da tarefa não adianta ter parte de algo, necessita-se ter um todo.

Uma empresa que tenha realmente implantado um sistema de gerenciamento da qualidade, vai assegurar tudo isso e algo a mais. Por exemplo, se o operador está treinado, o material certificado, mas a máquina ou parte dela chega atrasada na obra. Pronto! O operador já estará submetido a um estresse, e será de repente obrigado a virar a noite trabalhando, para que no dia seguinte a máquina esteja montada de acordo com o cronograma assumido pela empresa.

Vamos supor ainda que tudo desse certo, a máquina e seus componentes chegaram a tempo, inicia-se a jornada, porém o operador não teve seu salário depositado por um esquecimento de alguém do departamento operacional, que por “n” razões perante o operador (claro colocará a culpa no departamento financeiro). Outro ponto de estresse. Por isso que eu digo que tudo deve funcionar, porque está tudo encadeado, daí a necessidade de um sistema de gerenciamento da qualidade, que irá integrar todos os departamentos da empresa (Operacional, Comercial, Financeiro, RH, Treinamento e a Diretoria é claro) a falha de um, compromete o todo. O problema é que ter um sistema que funcione, custa caro, mas custa muito caro, além de que não se conseguem bons profissionais comprometidos e capazes do dia pra noite.

Outro problema seria o cliente, o qual por não possuir um departamento de gerenciamento da qualidade compra qualquer coisa, tendo muitas vezes como único sentido, o preço. Como não trabalha com qualidade, não tem gente treinada nem preparada na obra para solicitar os serviços e cobrar ações corretas e seguras dos operadores. Pelo contrario, usam o jargão: eu sou o cliente, eu estou pagando, faça o que eu mando! Se for juntados os dois casos em que se tem o operador despreparado e este local de trabalho, pode acontecer um acidente.

Importante dizer que o operador, muitas vezes, é o menos culpado: por despreparo, ignorância técnica, medo de perder o emprego, pressão ou até mesmo arrogância são motivos pelos quais acidentes são causados por eles. Afinal ele é a ponta do iceberg, o comando está na sua mão. O fato é que há acidentes demais na construção em geral, muitos deles poderiam ser evitados se más decisões fossem evitadas. Pessoas e empresas responsáveis pelo uso de guindastes têm que ter conhecimento do equipamento e isto pode ser pela contratação de uma consultoria especializada ou por treinamento.

Quanto às normas técnicas, existe a NBR ISO 4309 de 01/2009 – Equipamentos de movimentação de carga – Cabos de aço – Cuidados, manutenção, instalação, inspeção e descarte que detalha as diretrizes para os cuidados, instalação, manutenção e inspeção do cabo de aço em serviço em um equipamento de movimentação de carga, bem como relaciona os critérios de descarte a serem aplicados para promover o uso seguro do equipamento de movimentação de carga. É aplicável aos seguintes tipos de equipamento de movimentação de carga: – pórticos de cabo; – guindastes em balanço; – guindastes de convés; – guindastes estacionários; – guindastes flutuantes; – guindastes móveis; – pontes rolantes; – pórticos e semipórticos rolantes; – guindastes com pórtico ou com semipórtico; guindastes locomotivas; grua; É aplicável a equipamentos de movimentação de carga que utilizam gancho, garra, eletroímã e caçamba, operados manual mecânica elétrica ou hidraulicamente. Também é aplicável em talhas e moitões que utilizam cabo de aço.

A NBR 14768 de 11/2012 – Guindastes – Guindaste articulado hidráulico – Requisitos especifica os requisitos mínimos para o projeto, cálculo, inspeções e ensaios de guindastes. Não se aplica aos guindastes articulados hidráulicos utilizados em navios ou estruturas flutuantes, nem aos guindastes com sistema de lanças articuladas projetadas como partes integrantes de equipamentos especiais, como, por exemplo, os equipamentos autopropelidos. Especifica um equipamento articulado e extensível, instalado sobre um veículo de carga, destinado à elevação e movimentação de cargas. Esta movimentação é sobre o próprio veículo ou independente dele. A NBR 7557 de 11/1982 – Guindaste de pneus fixa as características operacionais dos guindastes de pneus, relaciona termos usados na nomenclatura de alguns de seus componentes, bem como prescreve condições gerais de medição.

Enfim, um guindaste é basicamente uma torre de grua com equilíbrio em sua forma moderna. Os guindastes de torre geralmente fornecem mais utilidade, devido à sua combinação de capacidade de elevação e altura, tornando-os um deve ter na construção de edifícios altos. No entanto, com este grande poder do guindaste de torre vem também um grande perigo em potencial.

Ao utilizar uma grua em um canteiro de obras, ou em qualquer outro tipo de local, e uma carga cair a partir dele, é quase impossível parar a carga de bater no chão ou alguém em seu caminho. Será também muito difícil emitir um alerta aos trabalhadores para sair do caminho. Tal acidente pode causar ferimentos graves ou mortes.

Aproximadamente 90% dos acidentes com guindastes são o resultado de erro humano. Assim, é essencial treinar todos os operadores do guindaste e sobre os regulamentos de segurança local e preparação. Ao garantir que os trabalhadores que operam guindastes no local de trabalho são totalmente educados na sua operação segura, os acidentes com guindaste podem ser evitados.

Antes mesmo do início da operação de um guindaste de torre, é importante que o operador avalie completamente suas características, tais como o peso do guindaste, o anfitrião de classificação de cordas para a carga, como é a carga que está sendo anexada e se isso está sendo feito corretamente. Estes são alguns exemplos de avaliações diversas que o operador deve levar em consideração para garantir que o guindaste é seguro para a operação.

A operação de um guindaste de torre não envolve apenas a pessoa que está no comando. Há também o sinalizador ou rigger para o operador. O operador e o sinalizador ficam em contato através do rádio e também usam sinais com as mãos. O rigger auxilia na enganchar e desprender das cargas. Esta pessoa é responsável pelo agendamento para retirada da grua, bem como a segurança do equipamento e as cargas. É importante que o rigger e o operador trabalhem bem em conjunto para garantir a segurança de todos os trabalhadores no local. Se um ou outro não estão prestando atenção, o desastre pode acontecer levando a um acidente potencialmente catastrófico.

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Como prevenir a inadimplência

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inadimplenciaUm levantamento exclusivo da Boa Vista Serviços mostrou que mais da metade dos consumidores (56,4%) que saíram do banco de dados voltaram a se tornar inadimplentes após o prazo de um ano. O levantamento é de âmbito nacional e foram analisadas as exclusões e inclusões no Serviço Central de Proteção ao Crédito (SCPC), desde setembro de 2011 até maio de 2013.

Observando-se o período dos três primeiros meses após a saída do banco de dados, três em cada dez consumidores que limpam o seu nome voltaram à condição de inadimplência. Para a Boa Vista Serviços, mais de um fator poderia explicar esse comportamento, mas a falta de planejamento financeiro mais rigoroso está na origem de todos eles. Se a reincidência ocorreu porque o consumidor fez uma renegociação que não coube no seu orçamento, ou decorreu de compras por impulso ou ainda por algum imprevisto no trabalho, ou por motivo de saúde, por exemplo, em qualquer uma dessas circunstâncias, lidar com crédito e consumo de uma forma mais planejada é a melhor maneira para prevenir a inadimplência.

Manter o equilíbrio do orçamento doméstico vai muito além de cortar gastos e economizar. Requer entender a relação entre a sua renda, o seu comportamento de consumo e as condições de crédito que lhe serão oferecidas. Pensando nisso como um “ecossistema de crédito sustentável”, a Boa Vista Serviços criou dez passos que ajudam a lidar melhor com o dinheiro:

1- Reúna a família e some todas as “receitas”, como salário líquido, trabalhos extras, bicos, pensões, recebimentos de aluguéis e outras rendas.

2- Relacione todos os gastos e despesas ao longo do mês, desde contas de aluguel, água, luz, cartão de crédito, presentes, refeições e até passeios no final de semana.

3- Separe as despesas fixas (aluguel, financiamentos), as variáveis (água, luz, telefone, cartão de crédito) e as imprevistas (consertos, reformas, remédios).

4- Some todos os ganhos e subtraia todas as despesas. Veja o saldo e busque todos os meses gerar um resultado positivo, ou ao menos equilibrar os ganhos e os gastos.

5- Aprenda a poupar. Tenha isso como determinação e torne um hábito.

6- Planeje a poupança de emergência, que consiste em prevenir problemas causados por perda de emprego, doença em família ou outros imprevistos. O ideal é ter uma reserva de 6 vezes o valor de seu ganho mensal para esse fim.

7- Faça uma lista das despesas que a família poderia cortar de seu orçamento mensal, buscando alternativas de controle de gasto.

8- Planeje seus sonhos. Você pode estabelecer quais são esses sonhos, definir quanto custa e em quanto tempo pretende realizá-lo, além de definir o valor mensal para poupar.

9- Seu nome é seu maior patrimônio. Em caso de uma dívida vencida e não paga, procure renegociar. Faça uma consulta grátis do seu CPF (www.consumidorpositivo.com.br) e entre em contato com o credor para negociar o débito.

10- Mantenha uma relação sustentável de crédito, assumindo apenas aquilo que cabe em seu orçamento.

golfinho

Usuários de crack no Brasil

GÊNIUS RESPOSTA DIRETA

O Target Gênius Respostas Diretas é o mais avançado e inovador sistema de perguntas e respostas sobre requisitos de normas técnicas.

Para conhecê-lo, você pode acessar, sem custo, cinco respostas à sua escolha.

Você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Gênius Respostas Diretas” e informando a(s) palavra(s) desejada(s).

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Os usuários regulares de crack e/ou de formas similares de cocaína fumada (pasta-base, merla e oxi) somam 370 mil pessoas nas 26 capitais brasileiras e no Distrito Federal. Considerada uma população oculta e de difícil acesso, ela representa 35% do total de consumidores de drogas ilícitas, com exceção da maconha. Isso é o que consta em um estudo realizado sobre o uso da droga pelos ministérios da Justiça e da Saúde. A pesquisa foi encomendada pela Secretaria Nacional de Políticas Sobre Drogas (Senad) à Fiocruz. A metodologia usada na pesquisa é inédita no Brasil, pois foi a única até o momento capaz de estimar de forma mais precisa essa populações de difícil acesso.

Para o secretário nacional de Políticas sobre Drogas do Ministério da Justiça, Vitore Maximiano, o número de usuários regulares desse tipo de droga é “expressivo”, embora corresponda a 0,8% da população das capitais (45 milhões). “Não é pouco, em absoluto, termos 370 mil pessoas com uso regular de crack. O número é expressivo e mostra que devemos ter total preocupação com o tema”. O secretário classificou de surpreendente o fato de, em números absolutos, o Nordeste concentrar a maior parte dos usuários, contrariando o senso comum, segundo o qual o consumo é maior no Sudeste. Como a prática ocorre em locais públicos e durante o dia, ela costuma ser mais visível, devido à formação das chamadas cracolândias.

CLIQUE NAS FIGURAS PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

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De acordo com o estudo, no Nordeste há aproximadamente 150 mil usuários de crack, cerca de 40% do total de pessoas que fazem uso regular da droga em todas as capitais do país. “Esse é um achado que surpreende: a presença de um forte consumo no Nordeste e também, proporcionalmente, no Sul [onde há 37 mil usuários de crack]. No Nordeste, acreditamos que seja em razão do próprio IDH [Índice de Desenvolvimento Humano] mais baixo, quando equiparado nacionalmente”, disse. “Já em relação ao Sul, verificamos um componente histórico, uma vez que tradicionalmente há na região um maior uso de drogas injetáveis, cujo índice no país é muito baixo, mas sempre com maior predominância por lá”, acrescentou.

A proporção do consumo do crack em relação ao uso total de drogas ilícitas (com exceção da maconha) também apresenta variações entre as regiões. Enquanto nas capitais do Norte, o crack e/ou similares representam 20% do conjunto de substâncias ilícitas consumidas, no Sul e no Centro-Oeste o produto corresponde a 52% e 47%, respectivamente. O levantamento mostra ainda que, entre os 370 mil usuários de crack e/ou similares, 14% são menores de idade. Isso indica que aproximadamente 50 mil crianças e adolescentes usam regularmente essa substância nas capitais do país. A maior parte deles (56%) também estão concentrados nas capitais do Nordeste, onde foram identificados 28 mil menores nesta situação.

Locais de consumo

Em relação aos locais de consumo da droga, o estudo identificou que oito em cada dez usuários usam crack em espaços públicos, de interação e circulação de pessoas. A diretora de Projetos Estratégicos da Senad, Cejana Passos, ressaltou que, em razão dessa característica, não adianta fazer uma pesquisa com metodologias tradicionais, por exemplo, com perguntas diretas ao entrevistado se ele usa ou não a droga, com o objetivo de estimar o número de usuários.

Segundo ela, o método adotado, que investiga as redes sociais do entrevistado, com questionamento sobre as pessoas que ele conhece que usam a substância, foi possível chegar a um número mais preciso. “Essas pessoas podem não estar na residência. Por isso, era preciso investigar o todo e cruzar as redes sociais”, disse. “Pela primeira vez, a secretaria considera ter um dado muito confiável em relação ao número de usuários de crack nas capitais”, acrescentou.

Para fazer o estudo, foram ouvidas, em casa, entre março e dezembro de 2012, 25 mil pessoas, que responderam a questões sobre as características das pessoas que integram suas redes de relacionamento. Entre as perguntas, havia algumas focadas especificamente no uso do crack e outras que serviram como controle de confiabilidade dos dados, cujas respostas podiam ser comparadas aos cadastros de órgãos públicos, por exemplo, número de conhecidos que são beneficiários do Bolsa Família.

Além desse estudo, foi divulgada a pesquisa Perfil dos usuários de crack e/ou similares no Brasil, que traz informações sobre as características epidemiológicas dessa parcela da população. As pesquisas estão nos links o Livreto Domiciliar e o Livreto Epidemiológico)

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A vida sem celular

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Tom Coelho

Quando você perder, não perca a lição.” (Dalai Lama)

No dia 28 de outubro de 2012 meu celular foi furtado. Eu terminara de ministrar uma palestra em um evento aberto e atendia a alguns participantes, como de hábito, quando alguém sorrateiramente foi ao palco e subtraiu o aparelho que estava dentro do bolsão frontal de minha mala executiva. Mais ainda, o meliante, provavelmente com apoio de outra pessoa, também acessou minha carteira, retirou todo o dinheiro e recolocou-a intacta em relação a documentos e cartões. Fui dar por conta do ocorrido cerca de uma hora depois. E, honestamente, gostaria de encontrar o protagonista para prestar-lhe toda a minha… gratidão!

Lição 1 – Simplicidade

Após comunicar a operadora de telefonia celular e bloquear o aparelho, aproveitei que era um domingo e fui a um shopping para adquirir uma nova carteira. A minha não fora furtada, mas poderia tê-lo sido. E ao analisar seu conteúdo, desprovido de dinheiro, topei com diversos cartões bancários e de empresas, além de documentos de porte não obrigatório. Questionei-me: para que carregar tudo isso?

Cheques não são mais utilizados, título de eleitor só tem serventia a cada dois anos, cartões de fidelidade podem ser acessados pelo CPF. Assim, era preciso esvaziar aquela carteira que, de tão magra, precisou ser substituída.

Hoje carrego a habilitação, o cartão do convênio médico, um cartão de crédito e um de débito. Fim! E isso nos conduz a uma importante reflexão: precisamos resgatar a simplicidade.

Exemplificando, dois ternos e dois pares de sapatos são suficientes para qualquer homem, aliados a cinco camisas sociais e, por vaidade, igual número de gravatas. Isso me faz lembrar uma cena do filme “A mosca”, na versão dirigida por David Cronenberg, quando Jeff Goldblum abre seu guarda-roupas evidenciando apenas ternos pretos e camisas brancas, ao que sentencia: “Não quero perder tempo pensando no que irei vestir pela manhã”.

Lição 2 – Estupidez corporativa

No início da semana fui atrás para repor o aparelho. A tarefa parecia fácil, ao menos para mim, pois dentre os inúmeros modelos disponíveis eu sabia exatamente o que desejava: o mais barato, disponível por uma nota de cem reais. Porém, no momento de fazer a habilitação, um problema: o serviço estava bloqueado.

Ocorre que quando fiz o plano corporativo, adquiri também um modem para acessar a rede através de meu notebook. Entretanto, o aparelho não funcionava. Ao acionar a operadora, insistiam que eu deveria procurar o fabricante do modem! Após quase um ano sem solução e pagando por um serviço que não utilizava, cancelei-o. Contudo, a operadora insistiu na cobrança gerando um débito indevido, despropositado e ilegal, que surgiu naquele instante como impeditivo para habilitar um novo aparelho.

Dentro deste contexto, ou eu pagava por um débito injusto, ou não teria meu número de volta. Fiquei com a segunda opção, entrando para a restrita família dos “sem celular”.

Registre-se, neste momento, a incompetência da empresa de telefonia. Primeiro, ao não reconhecer e buscar solucionar o problema com o tal modem. Segundo, por obstar a habilitação do novo aparelho, perdendo receita – e mais um cliente. Terceiro, por conquistar o direito a uma ação judicial. Não tem jeito: empresas continuam sendo péssimas amantes de seus clientes. Lutam para conquistá-los, mas não aprendem a mantê-los…

No celular adquirido habilitei um chip pré-pago. Hoje, mantenho o aparelho desligado em meu carro, para utilização exclusiva em caso de eventual emergência.

Lição 3 – Liberdade

Vamos deixar claro que adoro tecnologia. Quando jovem, era pioneiro em adquirir gadgets. Também aprecio demais a praticidade, a ponto de instalar uma fechadura digital só para não ter que portar chave para entrar em casa. Mas estamos nos tornando escravos cibernéticos, com uma dependência patológica da tecnologia.

Há anos o computador é meu instrumento de trabalho, de modo que já passo tempo acima do aceitável diante dele.  Por isso, acho um despropósito ver como os smartphones tomaram conta do cotidiano, isolando as pessoas do mundo real, virtualizando as relações, minando o diálogo. E você sabe disso, pois está cansando de ver – e talvez protagonizar – as corriqueiras cenas de pessoas em volta de uma mesa de bar sem conversar, apenas dedilhando em suas minúsculas telas.

Viver sem celular fortaleceu meu instinto de planejamento, pois agendo compromissos, organizo-me para comparecer, saio com antecedência ou comunico previamente um eventual atraso. Trouxe-me segurança e serenidade, pois não sou interrompido em reuniões ou quando estou no trânsito. Permitiu-me a liberdade de ser dono do meu próprio tempo e não refém das demandas de outrem. Ademais, proporcionou-me momentos de intimismo, quando fico imerso em meus próprios pensamentos, ao invés de “aproveitar aqueles intervalos para telefonar ou enviar mensagem a alguém”.

Céticos de plantão e profissionais que notadamente dependem da comunicação instantânea e em tempo integral dirão que é balela. E eu lhes direi que, ainda assim, precisam aprender a desligar seus dispositivos móveis algumas horas por dia para partilharem da companhia de familiares e de amigos – além de si mesmos.

Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 17 países. É autor de “Somos Maus Amantes – Reflexões sobre carreira, liderança e comportamento” (Flor de Liz, 2011), “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional” (Saraiva, 2008) e coautor de outras cinco obras – tomcoelho@tomcoelho.com.brwww.tomcoelho.com

elefante

Norma sábia

Deve-se olhar para a ISO 9001 não só como uma norma de sistema de gestão da qualidade (SGQ), mas também como uma norma para levantar o desempenho do negócio a novas alturas

Oscar Combs

A ISO 9001 é uma das formas mais rápidas de uma organização comum poder se tornar uma boa organização e uma boa organização poder se tornar uma grande organização. A ISO 9001 é considerada como muito mais do que um norma de sistema de gestão da qualidade (SGQ). Embora eu sempre acreditei que isso seja verdade, a ISO 9001 está sendo reescrita para ser mais do que uma norma de sistema de gestão empresarial. O ISO Technical Committee 176 fará com que esse modelo oficial se torne isso a nível mundial com a publicação da ISO 9001:2015.

As organizações não podem mais pensar na ISO 9001 simplesmente como um meio de controlar os documentos, registros, não conformidades de produtos, auditorias internas e ações preventivas e corretivas. As organizações que desejam se engajar no mercado global de hoje devem olhar para a norma como um sistema de gestão empresarial.

A revisão da ISO 9001 centra-se na liderança, planejamento de uma organização, suporte, operações, avaliação de desempenho e melhoria. A ISO 9001:2015 também vai enfatizar como uma organização gerencia seus riscos, um aspecto referido na ISO 9001:2008 como ações preventivas.

A palavra “negócio” é raramente mencionada na ISO 9001:2008, mas a ISO 9001:2015 irá especificar os processos de negócio. Eu sempre acreditei que os princípios de qualidade da ISO 9001 são práticas comerciais sólidas e que eles podem ser encontrados em qualquer negócio que funcione bem em todo o mundo. Como a ISO 9001:2015 ainda não foi publicada, este artigo incidirá sobre os princípios fundamentais que estão atualmente na ISO 9001:2008 e que irão transitar para ISO 9001:2015.

Benefícios da adoção

Ao longo da minha carreira de 18 anos em termos de qualidade, muitas vezes tenho sido surpreendido por executivos, empresários, gerentes e supervisores que querem aumentar a eficiência, a satisfação do cliente e a lucratividade, mas que ainda aprovietam muito mal o poder pragmático da ISO 9001. Eles sempre pensam da norma como algo que só o departamento de qualidade deve focar. Em muitos casos, a ISO 9001 é uma reflexão tardia, em vez de ser uma parte estratégica e integral do plano de negócios global da organização.

Alguns líderes de organizações pensam sobre a norma apenas quando os clientes primários perguntam se a organização é certificada ISO 9001 ou quando a pergunta aparece em um questionário de licitação para um projeto. Estas não são questões estratégicas para a implementação da ISO 9001.

Por tanto tempo quanto me lembro, o valor real da ISO 9001 tem sido debatido e há pessoas de todos os lados do debate. As organizações que continuam a debater em vez de agir estão sendo confrontada com a perspectiva de crise nos negócios, crescimento lento e, finalmente, ser ultrapassada por organizações que passaram, além de debater a norma, estrategicamente implementá-la.

Um artigo publicado em 2010 pela Harvard Business School documentou um estudo empírico que analisou os benefícios realizados por 916 organizações que adotaram a ISO 9001 em comparação com 17.849 que não adotaram (1). Alguns dos benefícios de negócios apontadas pelos adotantes, em comparação com os não adotantes foram maiores taxas de sobrevivência, vendas e crescimento do emprego e o aumento dos salários. Os adotantes também viram uma redução na geração de resíduos, o reforço da produtividade do trabalhador, uma melhor capacidade para os trabalhadores a prestar mais atenção aos detalhes e melhoria da saúde e de segurança.

Todos esses benefícios afetam os níveis hierárquicos superior e inferior de qualquer organização. O estudo prova que a ISO 9001 oferece mais do que benefícios de qualidade. A norma deve ser pensada como uma ferramenta de gestão de negócios e que uma organização pode utilizar para gerar valor, melhorar suas operações e reduzir seus riscos.

Ferramenta de gestão de negócios

Um modelo de negócio é a forma como uma organização cria, entrega e captura valor para alguém ou alguma coisa que é afetada por ela. Isso pode incluir acionistas, funcionários, clientes, comunidade e até mesmo a economia. Um modelo de negócio deve descrever a missão da organização, estratégias, infraestrutura, estrutura organizacional, processos operacionais e os procedimentos utilizados para executar o modelo (2).

A empresa deve entregar valor aos seus clientes e convencê-los a pagar por esse valor. Depois de receber, a organização deve continuar a operar de uma maneira que irá resultar em rentabilidade.

O modelo de negócios deve abordar o que os clientes precisam e como a organização pode atender a essas necessidades. Uma das melhores ferramentas que uma organização pode usar para criar, entregar e capturar valor para os seus clientes internos e externos é a ISO 9001.

Ela aborda todos os aspectos mencionados na definição do modelo de negócio. Muitas vezes, porém, as organizações não pensam na ISO 9001 como uma ferramenta para agregar valor, e elas continuam a lutar para executar a sua missão e atender às necessidades de seus clientes internos e externos. Assim, a adoção da ISO 9001 deve ser uma decisão estratégica da organização e a concepção e a implementação do seu plano estratégico devem ser influenciadas por diferentes necessidades e objetivos, os produtos fornecidos e processos empregados (3). Se a organização falhou em implementar a ISO 9001, como parte de sua tomada de decisões estratégicas, pode contragosto perceber alguns benefícios positivos, mas não vai desbloquear o valor de negócio integral da norma.

Abordagem de processo

Um dos mais poderosos benefícios da norma é o princípio de empregar a abordagem de processo. Muitas vezes me fico espantado quando eu peço aos funcionários dos clientes sobre o seu conhecimento dos processos fundamentais da sua organização. Posso perguntar a um empregado: “Você pode me explicar o fluxo de trabalho básico de sua organização?” Costumo receber um olhar vazio. Eu desafio você a mostrar três pessoas dentro de sua organização que expliquem os seus principais processos e ver quantos deles podem articular como os fluxos de trabalho funcionam.

Se a ISO 9001 é para ser usada como uma ferramenta de gestão de negócios, todos os funcionários da organização devem ter um entendimento básico de como a organização gera receita, o fluxo de processos organizacionais e sua ordem e o papel de cada processo e empregado desempenha para o sucesso da organização. A abordagem de processo pode ser usado para ajudar a compreender os processos da organização, entradas e saídas do processo, e como os processos interagem uns com os outros. Sem compreender os processos de sua organização, é difícil diagnosticar os problemas reais ou potenciais, chegar às causas desses problemas e implementar as ações preventivas ou corretivas adequadas para reduzir a probabilidade de ocorrência de problemas recorrentes.

De acordo com a ISO 9001:2008, a abordagem de processo é baseado em quatro princípios básicos:

  1. Entender e atender aos requisitos.
  2. A necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado.
  3. Obtenção de resultados de desempenho e eficácia do processo.
  4. Melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas. (4)

Compreendendo o cumprimento dos requisitos

Baseado na minha experiência, a maioria dos problemas nas organizações resulta de não compreender e não cumprir os requisitos. No final do dia, as organizações acabam falhando porque não entendem e não atendem às exigências de seus clientes internos ou externos.

Os funcionários muitas vezes atuam com baixa performance porque eles não têm uma compreensão clara das necessidades de trabalho e, portanto, eles não estão preparados ou capazes de encontrá-las. Os clientes, por sua vez, são muitas vezes insatisfeitos porque suas exigências não são entendidas ou atendidas. Em todas essas situações, a capacidade de atender aos requisitos está diretamente relacionada em ter uma compreensão inicial deles.

Quando os requisitos são entendidos rapidamente, as chances de sucesso em atender às exigências aumentam consideravelmente. O entendimento dos requisitos é da responsabilidade de ambas as partes envolvidas. Quando as organizações são contratadas por clientes externos, pode-se entender o que eles querem mas não se pode entender os requisitos envolvidos. É por isso que é importante para uma organização educar seu pessoal sobre as exigências envolvidas na satisfação das necessidades do cliente. Esta etapa aumenta as chances de satisfação do cliente.

Este princípio também é verdade quando os departamentos trabalham diariamente com outro internamente. Muitos erros, desperdício e retrabalho podem ser diretamente associados com a falta de compreensão inicial dos requisitos por parte dos funcionários. Para os funcionários serem bem sucedidos, é importante para a organização, primeiramente, identificar as exigências de trabalho para o cargo, encontrar um candidato que seja qualificado para atender a essas exigências e explicar claramente as exigências de trabalho para o empregado.

Quantas vezes você vê os novos funcionários em torno de uma mesa pedindo para realizar uma nova função? Quando o empregado não dá certo, a organização acusa o empregado e não o fato de que a organização não conseguiu garantir as exigências de trabalho serem inicialmente entendidas pelo empregado. Depois que as exigências de trabalho são compreendidas, as chances desses requisitos serem alcançados de forma satisfatória aumentam consideravelmente, o empregado pode ter sucesso e o processo pode agregar valor para a organização.

Processos de valor agregado

Os processos organizacionais devem agregar valor interna e externamente, de maneira a fim de capturar as necessidades do cliente até a entrega final. Isto é como a ISO 9001 pode se tornar uma ferramenta de gestão de negócio real e não apenas um norma de qualidade. Os processos de transformar insumos (compreensão das necessidades) em saídas desejadas (atender a esses requisitos). Sem controlar as entradas de cada processo, a organização pode falhar a adicionar valor quando o produto do processo é fornecido internamente ou externamente.

E qual é a mais-valia? O valor é baseado no ponto de vista do receptor produzido pelo processo. Internamente, o valor pode significar que um empregado está cumprindo as exigências de trabalho, alcançando o resultado desejado e sendo pago de forma consistente no tempo. O valor externamente pode significar que as necessidades do cliente estão sendo atendidas no prazo e dentro do orçamento.

Os processos que não agregam valor ou que são ineficazes são extremamente frustrantes para os funcionários e os clientes. Um exemplo perfeito é uma chamada feita pelo cliente ao serviço de atendimento, que envolve um rol de perguntas para verificar a sua identidade. Depois de um tempo, ele ou ela não pode ajudar, ele é transferido para um outro representante, que lhe faz o mesmo rol de perguntas. Muito tempo para verificar sua identidade, e nenhum tempo para abordar o problema real.

Ter que repetir esse processo não agrega valor para o cliente ou para a organização. Porque o valor é determinado no momento de cada processo de produção, pois se é difícil atingir o valor das entradas do processo talvez nada aconteça e nada seja compreendido. É o princípio: entra lixo, sai lixo.

Resultados de desempenho do processo

Os processos devem ser medidos para determinar os níveis de desempenho. Depois que uma organização compreende seus processos, deve monitorar o desempenho do processo para avaliar a eficácia. Isso normalmente é feito através da criação de indicadores de desempenho ou métricas para processos de negócios. A implementação da ISO 9001 é uma parte estratégica do plano de negócios global, por isso é imperativo determinar se os processos estão a ajudar a organização no cumprimento de suas metas e objetivos, razão pela qual o processo foi criado em primeiro lugar.

A medição perfeita pode ser encontrada em cada um dos pontos do processo de entrada e saída. O ponto de saída é onde os requisitos sejam cumpridos e que a organização pode determinar se o processo é eficaz. Por exemplo, o efeito de um processo de inspeção final é para garantir que o produto não conformidade não é entregue ao cliente. Para alcançar a inspeção final, critérios (inputs) devem ser definidos para que o inspetor pode determinar se o produto atende aos requisitos (de saída).

A organização deve reconhecer que cada processo tem alguma variação, de modo que não será capaz de evitar que o produto não conforme 100% do tempo. A organização pode estabelecer um objetivo para ter um produto não conforme taxa de 2% para cada linha de produto transportado.

Para a medição contínua do desempenho e eficácia do processo de inspeção final, a organização deve registrar cada vez que um produto é devolvido. A taxa de 1% do produto não conforme pode alertar a empresa para analisar as causas e tomar ações preventivas para manter o número abaixo de 2%, que é o que a organização considera-se aceitável.

Se o processo não é monitorado e a taxa de produto não conforme vai além de 2%, a organização deve analisar as causas reais e implementar ações corretivas para começar o processo de inspeção final para trás na tolerância. A esta altura, o problema pode ser maior do que se tivesse sido dirigida a 1%, e isso pode resultar em aumento da insatisfação do cliente.

O conceito de processo não se aplica apenas para empresas de manufatura, mas também se aplica a organizações de serviços. Por exemplo, no processo de movimentação de uma plataforma de perfuração normalmente se projeta a sua entrega em 95% do tempo combinado, mas quando se atinge apenas uma taxa de 80% de entrega no prazo alguma coisa está errada. O processo de movimentação da plataforma, portanto, não está sendo eficaz e, possivelmente, precisa ser mudado, ou deve-se determinar uma discussão dos fatores que impedem as movimentação da plataforma em tempos melhores com o cliente. Neste cenário, a ISO 9001 pode ser usada como uma ferramenta de gestão de negócios para a organização conduzir a melhoria contínua.

Condução de melhoria contínua

Todas as organizações devem continuamente melhorar para manter seu lugar no mercado e sobreviver. A ISO 9001 tem algumas ótimas ferramentas dentro dela para ajudar a sua organização a melhorar suas operações e reduzir os riscos. Para melhorar, a organização deve entender e atender aos requisitos, considerar os processos em termos de agregação de valor e medir esses processos para determinar se eles estão sendo realizados de forma eficaz.

A razão pela qual muitas organizações não atingem seu pleno potencial ou permanecem estagnadas é que não têm um mecanismo para conduzir a melhoria contínua. Simplesmente correm todos os dias apagando incêndios, abordando questões superficiais e respondendo aos problemas do dia a dia em vez de abordar as questões de desempenho do processo de forma sistemática com base em medidas objetivas.

Esta é uma das razões pelas quais algumas organizações nunca atingem seu pleno potencial e porque não conseguem rentabilidade maximizada. Estão muito presas no meio da floresta e não podem ver as árvores. Usando medições objetivas, pode-se permitir que a organização determine quais as árvores na floresta devem ser cortadas ou até mesmo serem cortadas para criar um caminho claro para a melhoria contínua.

A ISO 9001 oferece medidas objetivas que podem ajudar sua organização na condução de melhoria contínua em várias áreas, incluindo a percepção de satisfação dos clientes, auditorias internas, medição e monitoramento de processos, produtos e serviços de medição, controle de não conformidades, o desempenho do fornecedor, e ações corretivas e preventivas. A ISO 9001 é uma verdadeira ferramenta de gestão de negócios e é muito mais do que apenas uma norma de SGQ. A ISO 9001 foi construída em torno de princípios comerciais sólidos que, quando implementados, ajudarão a organização a melhorar as suas operações e a reduzir os riscos. As organizações que estão apenas interessadas ​​na certificação ISO 9001 não desbloqueiam o valor real do negócio da norma.

Concentrando-se na implementação de uma abordagem de processo pode-se chegar a um método sistemático de identificação e controle de processos para garantir que os requisitos são compreendidos e atendidos, em um esforço para agregar valor a uma organização e às outras partes. Após os processos serem monitorados por meio de medidas objetivas, uma organização pode conduzir sistematicamente a melhoria contínua e seu crescimento, concentrando-se sobre as causas profundas dos problemas reais ou potenciais de desempenho do processo.

Isto levará ao sucesso do negócio e a ISO 9001 será usada como uma ferramenta de gestão de negócios. O lançamento da ISO 9001:2015 irá ajudar as organizações a pensar na ISO 9001 como uma norma de SGQ e também como uma norma de sistema de gestão empresarial.

Referências

  1. David I. Levine e Michael W. Toffel, “Gestão da Qualidade e Qualidade de trabalho: Como a norma ISO 9001 para Sistemas de Gestão da Qualidade afeta empregados e empregadores”, documento de trabalho, Harvard Business School, 18 de janeiro de 2010.
  2. Gerard George e Adam J. Bock, “O Modelo de Negócios na Prática e suas Implicações para a Pesquisa Empreendedorismo,” Empreendedorismo Teoria e Prática , vol. 35, No. 1, 2011, pp 83-111.
  3. International Organization for Standardization, ISO 9001:2008 de qualidade de gerenciamento de sistemas – Requisitos .
  4. Ibid.

Bibliografia

International Organization for Standardization, ISO 9001:2015 – Quality management systems—Requirements—Committee draft, 2013.

Oscar Combs é presidente e consultor sênior do Grupo ISO 9001, uma empresa de consultoria com sede em Houston. Combs tem um MBA pela Universidade de Houston. Um membro sênior da ASQ, Combs é um gerente de qualidade certificado pela ASQ, auditor de sistemas e sistemas de lead auditor.

Fonte Quality Progress (American Society Quality – ASQ)

Link: http://asq.org/quality-progress/2013/09/standards/standard-wise.html

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

CONHEÇA A NORMA COMENTADA

NBR ISO 9001 – COMENTADA
de 11/2008

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

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Livro: a ISO 9001:2008 para pequenas e médias empresas

A Target traduziu para o português o e-book da American Society Quality (ASQ) denominado ISO 9001:2008 for small and medium-sized businesses que busca ajudar às pequenas e médias empresas a entenderem a ISO 9001:2008

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Vera Nagano

A contratação, gestão e manutenção de um bom colaborador dentro de uma empresa estão se tornando um desafio cada vez maior para os líderes. A oferta de empregos é grande (de acordo com a consultoria americana Manpower, o Brasil é o país das Américas que liderou a criação de empregos no segundo trimestre deste ano, com crescimento na ordem de 30%), portanto, manter um bom funcionário requer planejamento e investimento.

É importante que os empresários valorizem a formação de pessoas, tanto de seus colaboradores como franqueados, incluindo clientes e fornecedores. Uma equipe de trabalho desmotivada pode trazer danos a qualquer empresa, pois o funcionário é a imagem da companhia, que tanto podem ser defensores e disseminadores da marca, como podem denegri-la caso algo não esteja a contento. Logicamente o trabalho e o esforço do colaborador devem ser levados em conta, pois sem vontade e perseverança não chegamos a lugar algum.

Alguns pontos devem ser considerados, deixo claro que isso não deve ser uma prática comum somente em grandes empresas, pois funcionário feliz e satisfeito produz mais e melhor em qualquer lugar. O primeiro passo é saber recompensar as pessoas de sua equipe mediante o trabalho desempenhado. Hoje, a maioria busca desafios e acúmulo de experiências, portanto se foi lançado um desafio à equipe e eles conseguiram solucionar e chegar ao resultado esperado, merecem uma recompensa, que pode não ser somente dinheiro, mas também uma premiação, um brinde, uma menção, enfim, há várias possibilidades.

Uma dica básica, porém valiosa, é ser educado e justo. Um gestor deve ser, acima de tudo, um líder e, com isso, conhecer bem as pessoas com as quais trabalha e se esmerar para compreendê-las. É de extrema importância conhecer e entender os funcionários, tratando possíveis problemas de forma educada e diplomática. Não precisa dizer que é o chefe e pronto!

O bom líder não se preocupa apenas em criar possibilidades de crescimento do colaborador dentro da empresa e nas estratégias de motivação. Um bom empregador investe no treinamento do colaborador. Afinal, atualizar a formação da sua equipe, aprendendo novas técnicas, traz bons frutos a todos: o colaborador terá mais conteúdo e o empregador um funcionário com mais conhecimento.

Aliado à formação, é importantíssimo que o colaborador possa aplicar os conhecimentos adquiridos dentro da empresa, crescendo profissionalmente e pessoalmente. A empresa, inclusive, deve deixar claro, na hora de contratação, o quanto o funcionário pode progredir na instituição.

Outro ponto fundamental é oferecer benefícios aos seus colaboradores. Uma maneira eficaz é fazer uma pequena pesquisa interna com sua equipe para verificar do que mais necessitam, sem medo de investir em benefícios de qualidade, como alimentação, refeição, creche, farmácia, vale presentes, etc.

Na empresa em que sou diretora, as pessoas podem sonhar, temos funcionários que entraram como faxineiros e atendentes, hoje são empresários e sócios. Devemos valorizar a todos que fazem parte da empresa, sem menosprezar ideias e sugestões, pois assim, eles terão vontade de transformar.

Vera Nagano é empresária e diretora da 10 Pastéis.

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Os fatores que impactam o envolvimento das pessoas e suas competências (Parte 2- final)

Empenho – Quando as pessoas estão empenhadas inteiramente nas atividades de uma organização, experimentam uma satisfação pessoal e a organização conduz consequentemente suas atividades mais eficazmente. O empenho é o resultado do recrutamento eficaz, seguido por uma introdução à mão de obra com um processo de conscientização. O empenho bem-sucedido então exige o empenho da liderança e o empenho das pessoas.

O empenho da liderança é necessário para mostrar o compromisso de uma empresa com melhorar a parceria entre pessoas e líderes. Os líderes se empenham com suas equipes, compreendendo suas expectativas. Isto é conseguido obtendo feedback regular. O nível de empenho que uma pessoa experimenta é uma relação direta de como as pessoas se relacionam com seus gerentes líderes e colegas.

A percepção de uma pessoa da importância do seu trabalho impacta diretamente na satisfação do cliente. O nível de importância à organização será mostrado pela disponibilidade dos recursos para que uma pessoa realize seu trabalho. As melhorias e as mudanças são mais prováveis de serem produzidas pelas pessoas que estão inteiramente empenhadas.

Liderança – Os líderes estabelecem a unidade de propósitos e rumo da organização. Devem criar e manter o ambiente interno em que as pessoas possam se tornar inteiramente envolvidas em conseguir os objetivos da organização [ver NBR ISO 9000:2005, 0.2, ponto b)]. A liderança fornece um foco claro para as pessoas em toda a organização e as permite seguir um caminho para à realização dos objetivos da organização. Um líder precisa possuir a competência necessária para alcanças este objetivo.

Os líderes definem objetivos e recursos designados, e atuam em um papel mais estratégico. Os gerentes organizam recursos para conseguir um resultado engajando as pessoas na organização, e atuam em um papel mais tático. Os gerentes coordenam atividades para dirigir e controlar uma organização.

Interação (networking) – A interação promove transferência de informação, de conhecimento e de ideias. Há dois tipos principais de redes: a rede aberta é mais adequada a compartilhar o conhecimento; e a rede fechada é para conseguir resultados.

A rede aberta é adequada para encontrar oportunidades e soluções conceituais. Para ser eficaz, esta rede deve ser diversa e dispersa. Deve conter clientes, parceiro de negócio e pessoas em outras disciplinas. As descobertas inovadoras ocorrem frequentemente na interseção de organismos diferentes do conhecimento.

A rede fechada é mais fácil de formar e é mais eficaz para conseguir resultados. As pessoas gravitam naturalmente em torno de pessoas com bases similares e formam redes fechadas. Esta rede é também vulnerável ao “pensamento em grupo”. O conhecimento trocado entre tais grupos pequenos de pessoas familiares é mais focalizado e tem volume mais alto. Geralmente falta a diversidade nas redes fechadas.

As organizações pequenas são facilmente interligadas, mas à medida que as organizações crescem, a comunicação torna-se mais difícil. As redes podem ser desenvolvidas por meios eletrônicos com uma intranet. Contudo, a taxa de transferência de informação em tais redes em um dado tempo é muito mais baixa do que na coligação pessoal.

Reconhecimento – O reconhecimento e a recompensa reforçam o comportamento das pessoas e sua compreensão do valor que seus esforços proporcionaram para a organização. O reconhecimento deve reforçar o comportamento que deve ser incentivado. Demonstra também que a organização avalia seu pessoal e preocupa-se com o seu sucesso, o que reforça o orgulho e a estima das pessoas.

Algumas organizações reconhecem também a contribuição de outros, como fornecedores e trabalhadores externalizados. Os princípios aplicam-se da mesma forma. O reconhecimento não monetário pode frequentemente ser mais valorizado por pessoas do que o dinheiro ou os presentes.

Para premiar o reconhecimento, a organização deve estabelecer critérios claros e compreensíveis qual o desempenho ou a contribuição será recompensada pela organização, e deve fornecer o feedback sistemático às pessoas dentro da organização. A organização deve fornecer a seu pessoal a informação específica sobre o comportamento ou as ações que estão sendo reconhecidos. O reconhecimento deve idealmente ocorrer tão perto do desempenho das ações quanto possível, de modo que o reconhecimento reforce o comportamento que a organização deseja incentivar.

Recrutamento – O recrutamento é o processo de busca, seleção e escolha de pessoas para uma posição em uma organização. Os gerentes podem empreender alguma parte do processo do recrutamento, mas as organizações maiores podem usar recrutadores profi ssionais. A busca de candidatos envolve a identifi cação das pessoas com as competências relevantes através de anúncios ou agências. Isto conduz a listar candidatos que podem então ser avaliados para identificar aqueles com as qualifi cações apropriadas e a personalidade adequada à organização.

As competências devem ser avaliadas antes da entrevista para identifi car níveis de competência. As avaliações podem incluir: ensaios cognitivos de aptidão, ensaios de conhecimento de trabalho e ensaios de personalidade. As entrevistas podem então ser não organizadas ou estruturadas.

A informação que o candidato forneceu em sua aplicação deve ser verifi cada, e pode ser uma necessidade verificar assuntos de segurança em algumas situações de trabalho. Esta pode ser uma tarefa extensiva e deve ser restringida aos dois ou três candidatos finais, se houver uma resolução próxima sobre a seleção. A capacidade física de uma pessoa para executar o trabalho pode também precisar ser verifi cada.

A resolução final sobre a seleção é feita normalmente pela pessoa que supervisionará o empregado futuro. A decisão pode também incluir as opiniões dos futuros colegas de trabalho, se o candidato encontrou-se com aquelas pessoas durante o processo de seleção. Isto depende da cultura da organização. O processo legal de contratar as pessoas é então terminado. Pode haver também novos contratados ou um período de prova.

Responsabilidade e autoridade – Quando as pessoas têm uma compreensão clara de seu papel e responsabilidades na organização, estão empenhadas mais efi cazmente na organização. A organização deve fornecer às pessoas a autoridade competente para assumir a responsabilidade para tomar decisões sobre seu trabalho, que é consistente com sua competência e com as exigências defi nidas no sistema de gestão da qualidade. Para que a responsabilidade e a autoridade sejam aceitas em uma organização, deve haver um ambiente do trabalho que promova o desejo e a capacidade das pessoas de controlar seu próprio trabalho e tomada de decisão.

Os líderes devem atribuir a responsabilidade apropriada às pessoas da organização e desenvolver as habilidades necessárias para que cumpram suas responsabilidades. Os líderes e os gerentes devem esforçar-se para delegar o controle dos processos e a autoridade para que os indivíduos tomem decisões e aumentem assim a agilidade da organização.

Trabalho em equipe – A capacidade para trabalhar em equipe é reconhecida como sendo uma exigência para pessoas nas organizações de qualquer tamanho. O trabalho em equipe resulta da capacidade das pessoas de trabalharem juntas em uma relação criativa e produtiva dentro de um processo, conduzindo a qualidade aumentada e assegurada nos produtos e nos serviços. Os trabalhos em equipe se desenvolvem quando há confi ança mútua e respeito entre os membros de uma equipe.

Os processos atravessam frequentemente departamentos e funções, assim como limites nacionais em uma organização. O trabalho em equipe ajuda a focalizar e aperfeiçoar os esforços exigidos das pessoas. Os trabalhos em equipe reduzem riscos, evitando a dependência excessiva em uma pessoa, e oferecem a garantia adicional de que os objetivos de qualidade podem ser conseguidos. Contudo, as organizações devem avaliar a aptidão das pessoas para os papéis dentro das equipes.

Uma equipe eficaz aumenta a probabilidade de se conseguirem resultados para qualquer projeto, processo, produto ou serviço. Para um trabalho em equipe eficaz, um líder deve criar um ambiente apropriado em que as pessoas possam trabalhar juntas, defi nindo objetivos comuns e alvos da equipe. O trabalho em equipe é incentivado recompensando a equipe mais do que o indivíduo, reconhecendo influências positivas e criando incentivos para a colaboração no grupo.