Assédio moral agrava o problema de falta de mão de obra no Brasil

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Susana Falchi

Projeções da Organização Mundial de Saúde (OMS) apontam que, em 2030, a depressão será a doença mais comum no planeta, à frente do câncer e de doenças infecciosas. De acordo com a entidade, atualmente, cerca de 121 milhões de pessoas sofrem desse mal. Segundo o órgão, 350 milhões de pessoas (cerca de 5% da população mundial) sofreram algum episódio de depressão no ano passado. No Brasil, segundo o Ministério da Saúde, 25 milhões de pessoas são depressivas, com manifestações leves, moderadas ou severas.

Parte importante das causas desse distúrbio resulta da vida profissional. “O trabalho representa uma importante instância na patogenia, no desencantamento e na evolução de distúrbios psíquicos”, afirma Edith Seligmann-Silva, doutora em medicina e especializada em Saúde Pública, ambos pela Universidade de São Paulo, e autora de diversos títulos sobre psicopatologias do trabalho. Além da insatisfação profissional, medo do desemprego e preocupações com a renda, um fator ganha força cada vez maior no agravamento desse quadro: o assédio moral.

A busca crescente por resultados financeiros, ganhos de produtividade, enxugamento de mão de obra e o consequente acúmulo de funções, entre outros, aumentam as tensões no ambiente de trabalho. A isso, mais vezes do que se supõe, somam-se ações como ignorar um funcionário, maltratá-lo, desprezá-lo, retirar-lhe responsabilidades e atribuir-lhe tarefas e metas infactíveis. Quando constantes, práticas como essas caracterizam o assédio moral, que acaba por comprometer a performance profissional de uma pessoa e, muitas vezes, sua saúde mental e física.

Na maior parte dos casos, essa prática ocorre de forma vertical, ou seja: parte de um superior a um subordinado. Há também o bullying de caráter horizontal, caso do chamado mobbing. Ocorre quando um grupo passa a praticar assédio psicológico contra um colega de mesmo nível hierárquico, por exemplo, por meio de críticas e comentários, disseminação de rumores ou ridicularização. Por vezes, esse comportamento parte de pessoas que buscam, de formas pouco profissionais, agradar a superiores, repetindo, quando possível, seus atos.

Entre as consequências que a vítima de assédio moral pode enfrentar estão episódios depressivos, transtorno de estresse pós-traumático, neurastenia, neurose profissional, síndrome de esgotamento profissional, entre outros. Há ainda a chamada Síndrome de Burnot. Causado pelo estresse profissional, o mal acomete muito os chamados “workaholics”. Porém, suas causas estão intimamente ligadas a uma percepção de desvalorização profissional, característica marcante da exposição ao assédio moral.

A Síndrome de Burnout se caracteriza por tensão, esgotamento físico e mental extremo, fadiga persistente, distúrbios de sono, dores musculares e de cabeça, enxaquecas, problemas gastrointestinais, respiratórios e cardiovasculares. É um quadro extremo dos males a que um trabalhador pode ser exposto.

O número de doenças psíquicas catalogadas que têm algum vínculo com o trabalho e as práticas de assédio moral identificadas e nomeadas basta para se ter uma noção do quão preocupante é o quadro. Os prejuízos não se restringem aos profissionais expostos a essas práticas, mas também aos CEOs, sócios e donos de uma empresa, que, com desvios de conduta de seus executivos, podem ter diversos tipos de prejuízos em seu negócio.

Um levantamento realizado pela HSD Consultoria em RH a partir de 5 mil avaliações realizadas com executivos detectou desvios de conduta em 20% dos pesquisados. Outro dado revelador aponta que 90% dos desligamentos de profissionais com cargos de chefia e gerência devem-se a comportamento e não a conhecimento ou desempenho. Desses, mapeados para identificação de potencial, 100% apresentavam desvios de conduta que representavam potenciais prejuízos financeiros para seus empregadores.

Poucas empresas expressam preocupação com o conhecimento do perfil comportamental de seus executivos e lideranças, não só no que se refere a atitudes observáveis, mas principalmente quanto à sua estrutura de caráter. A conduta e a ação das pessoas que representam uma organização pode ser uma referência para o sucesso ou fracasso de um negócio.

Apesar do indicador, observamos que algumas empresas relutam em tomar decisões para o desligamento de executivos que apresentam desvios de conduta. É comum CEOs justificarem essa omissão com o argumento de que esses profissionais trazem resultados para o negócio. Porém, se há desvio de conduta comprovado pela auditoria, uma ação imediata e contundente deve ser tomada, já que, certamente, outras pessoas da organização conhecem as práticas desse profissional. Nesses casos, as medidas tomadas funcionam como uma mensagem. Quando nada é feito, outros membros da equipe entenderão a empresa como tolerante a desvios de conduta.

A omissão nesses casos é um erro grave, mesmo se analisada apenas do ponto de vista financeiro. Além de potenciais perdas por conta de ações trabalhistas, essas práticas acabam por comprometer a parte operacional do negócio. Isso ocorre por conta do clima instalado entre os funcionários. Faltas, turnover elevado, problemas disciplinares, queda de performance, tensões e conflitos no ambiente de trabalho tornam-se parte do cotidiano da empresa. As consequências econômicas são óbvias, mas há ainda prejuízos à imagem institucional da organização. Há casos de organizações que, mesmo com uma política salarial atraente, acabam por ter dificuldades em atrair bons profissionais, por conta da fama que têm no mercado.

Susana Falchi é CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos, executiva e consultora em Projetos Estratégicos em empresas nacionais e multinacionais de grande porte. É administradora de Empresas com MBA em RH pela FEA/USP.

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Dia dos professores: as lições que guardamos pela vida toda

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Orlando Oda

Não nascemos sabendo andar, falar, ler, escrever e muito menos com os conhecimentos e habilidades necessários para viver. Isso significa que alguém nos ensinou tudo: pais, amigos ou professores. Uma boa parcela do aprendizado devemos aos nossos mestres. Além das matérias escolares, assimilamos muitas coisas importantes durante a vida escolar.

O meu primeiro professor foi o meu pai. Aprendi a ler e escrever “katakana” e “hiragama” e alguns “kanjis” (alfabeto japonês) quando tinha cinco anos. A didática foi bem simples. Todo dia tinha que copiar cinco letras até preencher uma folha de papel. No começo era muito difícil, mas em dez ou quinze dias estava conseguindo copiar sem grandes dificuldades. Era até muito divertido.

Divertido porque na época e no lugar que nasci e morava não tinha luz elétrica, portanto, sem televisão, sem games. Computador, internet, nem no sonho. Nem fazia ideia de que existiria um dia. Foi o primeiro grande aprendizado.

Quando tinha sete ou oito anos fui estudar na escola primária. A professora separou os alunos em duas turmas. A dos muito “fracos”, ou seja, não sabiam absolutamente nada sobre escrita, sem nenhuma coordenação motora para escrever, e a segunda, composta de alunos com alguma coordenação motora ou que tinha noções de escrita.

Eu fiz parte da turma dos muito fracos porque não sabia falar e muito menos escrever uma única palavra em português. A professora, percebendo, me fez sentar na primeira fila, bem na frente da sala. Para exercitar a coordenação das minhas mãos, ela precisava segurá-las, me fazendo copiar os símbolos do quadro negro. Falar não adiantava nada para mim.

Era a coisa mais chata, sem graça a fazer. Escrever as letras “a-e-i-o-u” em letra cursiva era fácil, portanto sem graça e muito chato. Para quem conseguia escrever alfabeto básico japonês aquilo era coisa de demente. Não era nada divertido, nada motivador, tudo fácil demais. Foi este o segundo grande aprendizado.

Lembro o que dizia para a minha mãe quando chegava em casa nos primeiros dias de aula: “não quero ir na escola de brasileiros, é muito chato. É tudo fácil demais”. Obrigado a ir, continuei, mas no fundo porque gostei da professora. Apesar de muito brava, conseguia me entender e tinha paciência comigo.

A professora logo viu que os exercícios me deixavam aborrecido. Então me mudou de turma: fui para a mais avançada, onde os exercícios eram um pouco mais difíceis. Ainda assim, eram muito fáceis, mas sentia-me bem melhor na turma dos mais avançados. Foi a terceira grande lição da vida.

A quarta grande lição foi com o professor de inglês, no “ginásio”. O professor era padre da igreja católica da cidade, um senhor alemão, que dizia: “se quer ser lavrador, não precisa estudar inglês” (isto é coisa de mais de 50 anos atrás). Hoje qualquer pessoa precisa de inglês, mas naquela época o mundo era bem diferente.

A primeira lição mostrou que conseguimos aprender mesmo só copiando. Não fazia outra coisa senão copiar os “hiraganas” e “katakanas”, mas em menos de um ano estava conseguindo ler os “mangás” e estava entendendo. Foi muito rápido e divertido.

A segunda lição é que se não tiver pela frente uma novidade, algo desafiador, você não sente nenhuma motivação. A tarefa acaba sendo chata, sem graça. É preciso que a pessoa ao lado perceba isso e faça mudanças, como fez a professora.

A terceira grande lição foi o reconhecimento. Apesar de tudo aquilo continuar sendo a mesma chatice, senti muito bem pelo fato de estar na turma dos mais avançados. Foi o relatório do dia para a minha mãe. Fui promovido!

A quarta lição é que eu não queria ser lavrador, não porque não gostasse, mas tinha medo porque era muito franzino e sabia que não tinha força física para levantar um saco de café ou amendoim. Se não quisesse ser lavrador tinha que estudar, estudar.

Aos meus professores e professoras, a minha eterna gratidão. Seria possível lembrar de muitas coisas boas e importantes que aprendi com cada um deles. À minha primeira professora, Dona Zilda, se eu pudesse, ergueria uma estátua e daria o nome dela a uma praça pública. Parabéns e muito obrigado a todos os professores, que dedicam um pouco de si para edificar os outros!

Orlando Oda é administrador de empresas, mestrado em administração financeira pela FGV e presidente do Grupo AfixCode.