NR 18 – Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção

A NR 18 estabelece as diretrizes de ordem administrativa, de planejamento e organização, com o objetivo de implementar procedimentos de aspecto preventivo relacionados às condições de trabalho na construção civil. Além de ter a sua existência jurídica assegurada, ao nível da legislação ordinária, no inciso I do artigo 200 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), exige explicitamente o cumprimento das normas técnicas em vários de seus itens.

Mauricio Ferraz de Paiva

A NR 18 – Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção em seu item 18.3.1 diz que são obrigatórios a elaboração e o cumprimento de um Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção (PCMAT) nos estabelecimentos com 20 trabalhadores ou mais, contemplando os aspectos desta NR e outros dispositivos complementares de segurança. Esse programa deve incluir os seguintes documentos: memorial sobre condições e meio ambiente de trabalho nas atividades e operações, levando-se em consideração riscos de acidentes e de doenças do trabalho e suas respectivas medidas preventivas; projeto de execução das proteções coletivas em conformidade com as etapas da execução da obra; especificação técnica das proteções coletivas e individuais a serem utilizadas; cronograma de implantação das medidas preventivas definidas no PCMAT; layout inicial do canteiro da obra, contemplando, inclusive, previsão do dimensionamento das áreas de vivência; e programa educativo contemplando a temática de prevenção de acidentes e doenças do trabalho, com sua carga horária.

O item 18.3.2 da NR 18 determina que o PCMAT deve ser elaborado e executado por profissional legalmente habilitado na área de segurança do trabalho. Para fins de aplicação da NR 18, o profissional legalmente habilitado é aquele que possui habilitação exigida pela lei. Desta forma, para elaborar o PCMAT, o profissional deve ser um profissional dos Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT).

E quem é o responsável pela implementação do PCMAT? O item 18.3.3 da NR 18 estabelece que a implementação do PCMAT nos estabelecimentos é de responsabilidade do empregador ou condomínio. O PCMAT é uma carta de intenções contendo as medidas que visem às condições ideais do meio ambiente do trabalho em uma obra, devendo ser amplamente analisado durante sua implantação e alterado quando conveniente e/ou necessário.

Estas alterações devem ser encaradas de forma natural, tendo em vista as mais variadas formas possíveis de situações que, durante a construção, tendem a ocorrer. Entre as possíveis alterações, estão as mudanças no cronograma, o surgimento de novas tecnologias e equipamentos, mudanças de projeto e alterações na relação mão de obra e equipamento.

Deve ser ressaltado que a NR 18 exige em vários de seus itens a obrigatoriedade do cumprimento das normas técnicas. Entre elas estão incluídas a NBR 5418 – Instalações elétricas em atmosferas explosivas; a NBR 7500 – Identificação para o transporte terrestre, manuseio, movimentação e armazenamento de produtos; a NBR 9518 – Equipamentos elétricos para atmosferas explosivas – requisitos gerais; a NBR 11725 – Conexões e roscas para válvulas de cilindros para gases comprimidos; a NBR 11900 – Extremidades de laços de cabo de aço; a NBR 12790 – Cilindro de aço especificado, sem costura, para armazenagem e transporte de gases a alta pressão; a NBR 12791 – Cilindro de aço, sem costura, para armazenamento e transporte de gases a alta pressão; a NBR 13541 – Movimentação de carga – laço de cabo de aço – especificação; a NBR 13542 – Movimentação de carga – anel de carga; a NBR 13543 – Movimentação de carga – laços de cabo de aço – utilização e inspeção; a NBR 13544 – Movimentação de carga – sapatilho para cabo de aço; e a NBR 13545 – Movimentação de carga – manilhas.

Devem ser tomados cuidados na contratação do profissional que elaborará o PCMAT. Em primeiro lugar, ele deve ser um profissional dos SESMT com experiência em construção, capaz de entender as especificidades daquela obra. O PCMAT deve ser apresentado a todos os trabalhadores, demonstrando sua importância e, principalmente, sua função de estabelecer os procedimentos de segurança. Nenhum PCMAT terá sucesso na sua implantação se não for absorvido e compreendido por todos.

Os cuidados com a segurança serão lembrados e destacados em campanhas contínuas, na Semana Interna de Prevenção de Acidente de Trabalho (Sipat) e durante a implantação do PCMAT. A cada início de uma etapa de construção nova, ele deve ser destacado e relembrado.

A qualificação de um empregado é como a carteira de habilitação de um motorista, ou seja, um empregado somente pode desempenhar certas tarefas e serviços se for qualificado – com certificado que o comprove – assim como um motorista somente pode dirigir um veículo automotor se possuir carteira de motorista.

Portanto, um trabalhador da indústria da construção que tenha participado de treinamento admissional, recebido os devidos e corretos Equipamento de Proteção Individual (EPI), orientado sobre suas funções através de Ordens de Serviços, com o Atestado de Saúde Ocupacional considerando-o apto para seu trabalho e possua situação perfeitamente regular na relação empregado/empregador, deve ser considerado capaz e responsável para desempenhar suas atividades profissionais.

Cabe ao empregador monitorar as ações deste empregado verificando o devido cumprimento dos ensinamentos recebidos e da legislação vigente, chamando sua atenção em caso de falhas, descumprimento ou desatenção quanto aos conhecimentos adquiridos. Sempre que houver necessidade, como no caso de obras afastadas dos centros urbanos, as construtoras devem instalar alojamentos provisórios nos canteiros para a permanência dos funcionários. Essa é uma exigência da NR 18. Esses locais devem ser de boa qualidade para garantir a saúde dos funcionários e, consequentemente, o bom andamento da construção.

De acordo com a NR 18, um alojamento considerado bom deve ter abastecimento de água potável, luz natural e/ou artificial, sistema higiênico e remoção de lixo, ausência de umidade, instalações elétricas protegidas, proteção contra ruído excessivo, entre outras características. Caso essas exigências não sejam cumpridas, a construtora pode ser multada. Já para os trabalhadores que não estão alojados no canteiro, é obrigatória a construção de vestiários. As instalações devem estar próximas aos alojamentos ou à entrada da obra, sem ligação direta com o refeitório, e os armários devem ser individuais e possuir cadeados ou fechaduras. É aconselhável também que os armários sejam metálicos, como os usados em clubes, escolas ou academias.

Já os vestiários devem ser planejados de acordo com o número de funcionários previsto na obra. É importante lembrar que cada fase da obra tem uma quantidade diferente de funcionários. Por isso, pode ser necessário redimensionar o tamanho do vestiário conforme a obra avança.

Soma-se a isso que ­a NR 18 determinou em sua nova edição que toda escavação somente pode ser iniciada com a liberação e autorização do Engenheiro responsável pela execução da fundação, atendendo o disposto na NBR 6122:2010 ou alterações posteriores. Os tubulões a céu aberto devem ser encamisados, exceto quando houver projeto elaborado por profissional legalmente habilitado que dispense o encamisamento, devendo atender os seguintes requisitos: sondagem ou estudo geotécnico local, para profundidade superior a 3 metros; todas as medidas de proteção coletiva e individual exigidas para a atividade devem estar descritas no PCMAT, bem como plano de resgate e remoção em caso de acidente, modelo de check list a ser aplicado diariamente, modelo de programa de treinamento destinado aos envolvidos na atividade contendo as atividades operacionais, de resgate e noções de primeiros socorros, com carga horária mínima de oito horas;as ocorrências e as atividades sequenciais das escavações dos tubulões a céu aberto devem ser registradas diariamente em livro próprio pelo engenheiro responsável; é proibido o trabalho simultâneo em bases alargadas em tubulões adjacentes, sejam estes trabalhos de escavação e/ou de concretagem; é proibida a abertura simultânea de bases tangentes; a escavação manual só pode ser executada acima do nível d’água ou abaixo dele nos casos em que o solo se mantenha estável, sem risco de desmoronamento, e seja possível controlar a água no interior do tubulão; o diâmetro mínimo para escavação de tubulão a céu aberto é de 0,80m.

Mauricio Ferraz de Paiva é engenheiro eletricista, especialista em desenvolvimento em sistemas, presidente do Instituto Tecnológico de Estudos para a Normalização e Avaliação de Conformidade (Itenac) e presidente da Target Engenharia e Consultoria – mauricio.paiva@target.com.br

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Qual é o segredo para ficar rico?

CURSOS TÉCNICOS DISPONÍVEIS NA INTERNET

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Orlando Oda

O livro “A ciência de ficar rico”, de Wallace D. Wattles, que inspirou o livro e filme “O Segredo” diz para pensar e agir de certa forma. Mas, será que existe mesmo algum segredo ou fórmula para ficar rico?

Quando procuro água sei onde encontrar. Consigo visualizar uma fonte, uma torneira, enfim um lugar onde encontrá-la.  Se não sei o que procuro não sei onde procurar.  É como caçar qualquer coisa dando tiro para todos os lados.

Com relação à riqueza e o dinheiro, a maioria das pessoas pensa que basta inventar um produto, vender muito e ganhar muito dinheiro. Será que é simples assim?

Riqueza é a materialização da ideia de servir, ser útil, ou seja, surge quando transformamos uma ideia em produtos ou serviços úteis às pessoas. Riqueza é qualquer coisa que possui a qualidade de facilitar e tornar feliz a vida humana. 

Se produzir riqueza para dez pessoas, apenas essas dez ficarão felizes. A retribuição delas é em forma de dinheiro. Assim, se produzir um bem para dez pessoas, mesmo que cada um retribua com R$1.000,00, teremos 10 x R$1.000,00 = R$10.000,00. Por isso, para ser “rico”, é indispensável criar produtos e serviços para o maior número possível de pessoas.

Ricos são as pessoas que têm a capacidade de produzir muitas “riquezas”, proporcionar muitas alegrias a um grande número de pessoas e possuem mentes ricas que atraem o dinheiro. Para ser rico é necessário gerar a riqueza e ter mente rica que atrai o dinheiro.

A verdadeira natureza da riqueza não é algo físico, um produto. A fonte da riqueza é a ideia que torna a vida das pessoas mais fácil, mais confortável, mais feliz. É preciso buscar a ideia, não o produto. É como diz Thomas Edson: “Gênio é 1% de inspiração e 99% de transpiração”. Se o 1% estiver errado, 99% de esforços serão improdutivos.

Um bom exemplo é o I-Phone, de Steve Jobs. O celular da Apple é sucesso mundial porque eliminou a dificuldade de manusear um celular por meio de trackwheel ou de ter que utilizar uma caneta e principalmente porque facilitou a vida dos usuários ao criar a tela multitoque e tornou o uso do celular muito mais fácil e agradável. Uma coisa é ter a ideia, outra coisa é a engenharia transformar a ideia em produto.

Qual é o segredo do sucesso das Casas Bahia? Segundo Samuel Klein, filho do fundador das Casas Bahia: “Nosso segredo é o slogan da empresa: Dedicação total a você. Isso vale para os clientes, fornecedores, colaboradores. Não basta apenas vender. Temos que dar atenção ao cliente também no pós-venda. Temos que ter uma política de concessão de crédito – com facilidades de parcelamento – para que nosso público-alvo (classes C, D e E) possam realizar seus sonhos de consumo e, com isso, resgatar a cidadania”.

O segredo deles não está em vender muitos produtos a preços baixos como muitos pensam. O sucesso da loja está na facilidade de adquirir produtos por meio de parcelamentos e proporcionar a felicidade de realizar os sonhos de consumo para um grande número de pessoas dessas classes.

O livro “Ciência para ficar rico” ensina que é necessário pensar e agir de uma certa maneira. Mas, não existe jornal de hoje. O jornal de hoje só descreve fatos e acontecimentos de ontem. Coisas que estão acontecendo hoje são as notícias publicadas no jornal de hoje da minha vida. Elas expressam os resultados dos meus atos e pensamentos de ontem.

Para começar a gerar a riqueza precisa decidir agora ser útil, servir às pessoas. Que tal decidir-se a fazer qualquer coisa que tornem as pessoas felizes? Ser atencioso, ser prestativo, não desperdiçar tempo e materiais dos outros, etc. Não preciso lembrar que as pessoas ficam felizes por pouca coisa: um sorriso, um elogio, uma palavra amiga, parar para ouvir, etc. E você, vai ficar rico?

Orlando Oda é administrador de empresas, mestrado em administração financeira pela FGV e presidente do Grupo AfixCode.

Como lucrar com o inventário consignado

NORMAS REGULAMENTADORAS

O Portal Target disponibiliza aos seus clientes e usuários, todas as Normas Regulamentadoras, estabelecidas pelo MINISTÉRIO DE ESTADO DO TRABALHO E EMPREGO, que têm como objetivo disciplinar as condições gerais relacionadas à saúde e segurança do trabalhador em cada atividade ou posto de trabalho.

Você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Normas Regulamentadoras” e informando a(s) palavra(s) desejada(s). Clique no link https://www.target.com.br/produtossolucoes/nr/nr.aspx

Wagner Jesus

Em tempos de compressão das margens de vendas uma boa gestão dos estoques passou a ser indispensável na luta para manter a rentabilidade dos varejistas de diversos portes. Em especial para aqueles produtos que a loja somente irá pagar após a venda ou devolvê-los a qualquer momento para o fornecedor, as chamadas operações com inventário em consignação.

O controle da quantidade de itens por número de nota fiscal, se bem executado, assegura um retorno adequado ao fornecedor quando a mercadoria já não atende as necessidades de negócio do varejista. No caso em que toma inventário em consignação – além deste controle apurado para a devolução de mercadoria não paga – ainda é necessário previsão de notas fiscais simbólicas de devolução para situação em que a mercadoria foi efetivamente consumida/vendida e será paga dentro dos moldes do contrato entre companhia e fornecedor.

Falhas sempre acontecem, como na situação final em que a mercadoria foi supostamente consumida/vendida, sua devolução simbólica ocorre e o pagamento é efetuado. Isto ocorre quando a mercadoria se perde dentro do depósito e é encontrada posteriormente, ou ainda quando a mercadoria é vendida para terceiros e uma devolução de campo ocorre posterior ao período de pagamento.

Nestes casos, uma ordem de crédito entre companhia e fornecedor é o método mais difundido e permite que organizações façam os ajustes de inventário e pagamento numa próxima campanha ou pedido. Uma vez que o estoque esteja nas dependências da empresa, mesmo em consignação, deve ser valorizado e reportado dentro das obrigações fiscais adequadamente.

Um dos aspectos chaves para o gerenciamento do estoque em consignação é o que conhecemos como “change of ownership”, o que significa o momento em que o estoque troca de responsável. Modelos como “order to order” , “pay as sold” e “owernship changes over period of times” são alguns dos encontrados, por exemplo, em industrias farmacêuticas, bens de consumo e manufatura.

Para companhias que possuem inventário em consignação e inventário próprio alguns aspectos adicionais precisam ser observados:

1. Informar claramente aos colaboradores quando estão trabalhando com itens em consignação ou itens próprios.
2. Definição de tempos limite para compra, retorno e pagamento de mercadoria precisam estar acordados entre companhia e fornecedor.
3. Ciclos de contagem e ajustes de inventários devem ser conhecidos pela companhia e fornecedor de forma a gerar transparência e senso de parceria na operação.
4. Para demandas razoavelmente conhecidas existe uma grande oportunidade de se avaliar a opção de inventário próprio, no qual o custo de operação é similar porém com margens superiores.

Detalhe: existem maneiras bastante inovadoras e sofisticadas, através da tecnologia da informação, para se estudar dados históricos , efetuar projeções  e obter  um planejamento  de demanda adequado para cada companhia. Isto permite melhor decisão na escolha dos produtos e modelos de inventário para  o maior retorno do capital investido.

Wagner Jesus é gerente de bens de consumo e manufatura do Grupo ASSA.

Recuperação empresarial: vontade, plano e dinheiro

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Telmo Schoeler

É notório que a taxa de sucesso em processos de recuperação empresarial no Brasil é baixa, redundando geralmente em falências ou encerramentos de atividade. Segundo estudo encomendado pelo jornal O Estado de São Paulo, apenas 1% dos casos são bem sucedidos. A causa principal dessa estatística dramática reside no fato de que a ampla maioria dos empresários, respaldada pela visão míope de boa parte dos assessores no mercado, imagina que a incapacidade de saldar dívidas se resolve apenas com alongamento do prazo de pagamento, de preferência acoplado a uma redução de taxa e/ou mudança de indexador e geralmente condicionado a um percentual de perdão de dívida, popularmente conhecida como “hair cut”.

Ledo engano! Inadimplência decorre sempre da falta de caixa e esta resulta da interação de erros nas quatro macrodimensões de qualquer organização: gestão + recursos + mercado + operações. Se não existem fatos nem problemas isolados, é conclusão cartesiana que também não existem soluções unidimensionais.

Por isso, olhar apenas para um dos recursos – “financeiros” – somente numa absoluta exceção colocará a empresa de volta nos trilhos. Mas, mesmo o olhar holístico a essas quatro dimensões não será suficiente. Para quem lida com transformação de organizações não há dúvida de que o processo envolve dois outros ingredientes imprescindíveis: a vontade de mudar e o dinheiro para banca-la. Sem vontade do controlador, não haverá mudança, sendo óbvio que persistir no caminho trilhado só poderá levar ao mesmo destino, já sabidamente inviável. Por outro lado, todo o processo de mudança tem custo e requer dinheiro para produzir resultado: recursos precisam ser disponibilizados para melhorar operações, alterar produtos, fazer pesquisas, avaliar, treinar, demitir ou contratar pessoas, mudar sistemas, implantar controles, contratar assessores ou consultores, etc. Assim, para reverter um processo de deterioração precisamos de um show, o “Show me the Money!”

Para tanto, obter recursos de acionistas de empresas em dificuldade é improvável. Buscar acionistas novos em momentos de tensão não é fácil, pela falta de apetite para isso e os que o tem obviamente cobram um preço alto pela fragilidade e risco, condições em geral não aceitas pelos acionistas vendedores ou diluídos. Por outro lado, ao contrário do exterior, quer por questões legais, quanto por culturais, comportamentais e de capacidade, os credores no Brasil fogem da questão como o diabo da cruz. Vender ativos nem sempre é possível, às vezes por sua inexistência, outras por inviabilidade documental ou jurídica ou, ainda, pela extrapolada depreciação de preço acarretada pelo cenário.

Difícil ou não, é imprescindível ter recursos dimensionados, identificados e negociados antes da deflagração do processo de recuperação, inclusive do próprio ajuizamento de seu pedido. É recorrente a queixa dos acionistas e gestores da recuperanda e de muitos de seus advogados de que após e apesar da aprovação do plano de recuperação em assembleia de credores, a empresa está com incapacidade operacional por carência de capital de giro. Isto é a demonstração da falta de substância, realismo e viabilidade da ampla maioria dos planos por aí elaborados sem a senioridade e experiência operacionais e de gestão necessárias, que vão muito além das planilhas de simulação financeira. Então, por que aprovaram?

Tudo parte de sócios que precisam estar abertos e preparados para o que denominamos “Equação de Strategos”  ρSR = ƒ (Ho.Ce.Vm.Df) , ou seja, “a probabilidade de sucesso numa reestruturação é função da humildade de ouvir, da capacidade de entender, da vontade de mudar e da determinação de ir até o fim”.

Telmo Schoeler é sócio-fundador e Leading Partner da Strategos – Strategy & Management, fundador e coordenador da Orchestra – Soluções Empresariais, a primeira e maior rede de organizações multidisciplinares de assessoria em gestão empresarial – strategos.telmo@orchestra.com.br

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Confiabilidade e disponibilidade de máquinas: um exemplo

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Cristiano Bertulucci Silveira

O maior desafio para as pessoas que estão envolvidas com a manutenção nas indústrias hoje em dia não é apenas saber das técnicas utilizadas na manutenção, mas decidir quais delas realmente são ou não são importantes para determinado ativo. Se forem realizadas escolhas certas, é possível melhorar o desempenho do ativo e ao mesmo tempo reduzir o custo de manutenção, aumentando sua confiabilidade operacional. Por outro lado, se houverem más escolhas, novos problemas são criados, enquanto, que aqueles que já existentes tendem a piorar.

De acordo com a teoria da confiabilidade e da mantenabilidade, a manutenção periódica ou preventiva tem a função de reduzir a incidência de falha no equipamento. No entanto, se o período de manutenção for muito curto, tanto o custo quanto a indisponibilidade aumentam, sem citar o fato de que a alta frequência de determinadas atividades podem reduzir a confiabilidade do sistema. Por outro lado, se o período de manutenção é muito longo, o alto potencial de falha do equipamento irá resultar em perdas indevidas agravadas pela perda do lucro cessante. Portanto, uma vez a adotada a estratégia de realizar a manutenção periódica, estabelecer um período de manutenção razoável é a chave para a redução de custos mantendo a confiabilidade operacional. Porém, qual a maneira correta de fazer isto? Se realizarmos uma pesquisa na literatura, vários métodos são propostos para realizar cálculos de forma a encontrar um ponto ótimo de manutenção. Aqui será abordado um destes métodos, o que utiliza a análise de Weibull. Vamos abordar apenas uma parte da Engenharia de Confiabilidade, pois este assunto é muito vasto e haverá outras oportunidades para aprofudarmos mais na teoria da confiabilidade demonstrando outros métodos.

1 – Confiabilidade e análise de Weibull

Para os que não conhecem, a análise de Weibull, também denominada análise de dados de vida, é uma ferramenta de análise que a partir de uma amostra representativa, possui a funcionalidade de fazer previsões de um produto dentro de uma população. Isto é feito por “encaixe” em uma distribuição estatística de dados de vida e esta distribuição pode então ser utilizada para estimar características importantes da vida deste produto tais como confiabilidade ou probabilidade de falha em um período específico. A fórmula de Weibull pode ser representada pela fórmula:

Formula da função de  Weibull

Onde:

• F(t) é a probabilidade de falha para uma determinada amostra;
• t é o tempo até a falha;
• η é a característica de vida ou parâmetro de escala;
• β é o parâmetro de inclinação ou forma

A análise de Weibull é um método de modelagem de dados conjuntos contendo valores maiores que zero (como exemplo, podem ser dados de tempo até a falha conhecido como time-to-fail (TTF)). Uma característica importante desta análise, é que se houver a possibilidade de fazer uma coleta de 3 amostras, já é viável realizar o estudo de confiabilidade. Através da utilização de Weibull, é possível responder alguns problemas de engenharia tais como:

• Um operador reporta três falhas de um mesmo componente funcionando pelo período de três meses. O gerente da área questiona: “quantas falhas teremos no próximo trimeste, semestre ou ano? Quanto vai custar? Qual é a melhor ação corretiva para reduzir os riscos e as perdas?
• Para adquirir peças de reposição e agendar o trabalho da equipe de manutenção, quantos componentes serão enviados para revisão mês a mês no próximo ano, sabendo-se que o gerente de manutenção quer ter 95% de certeza de que as peças em estoque e a mão-de-obra serão o suficientes?
• O custo de uma falha não prevista de um componente (manutenção corretiva) é em torno de 20 vezes o custo de uma manutenção planejada. Qual é o intervalo ideal (melhor custo-benefício) que deve ser estabelecido para a substituição deste componente?

2 – Exemplo prático do cálculo de confiabilidade envolvendo disponibilidade

O efeito de testes e atividades de manutenção realizados em um componente baseia-se em duas situações extremas. A primeira delas supõe que o estado do componente após a manutenção é “tão bom como novo”, o que significa que sua idade é restaurada para zero depois que uma atividade de manutenção é executada. A segunta opção assume que a manutenção deixa o componente em uma condição “tão ruim quanto velho”, significando que sua idade é a mesma depois de realizada a manutenção se comparada com a situação imediatamente antes da manutenção. No nosso exemplo de confiabilidade nos basearemos na primeira opção, ou seja, a de que após a manutenção o componente terá sua idade restaurada. Para realizar os cálculos dos parâmetros, será utilizado o Excel 2010 e o módulo de ferramenta de análise deste software.

Para o exemplo, vamos considerar um cilindro hidráulico que de tempos em tempos, devido ao desgaste das gaxetas e anéis de vedação, falha com relação à sua função principal, exigindo manutenção corretiva. Será então calculado o melhor momento para realizar a manutenção periódica a partir da análise dos custos e da confiabilidade.

Com relação ao cálculo da confiabilidade, primeiramente é necessário que tenhamos em mãos a amostragem de tempo até a falha do cilindro. Sendo assim, foi coletado em campo o tempo em minutos que o cilindro operou antes de cada falha, conforme a Figura 1 abaixo:

Figura 1- Valores de tempo até a falha do cilindro hidráulico

Pelos valores podemos perceber que em média a cada 4 meses e 26 dias (210379 minutos), ocorre a falha do cilindro, exigindo manutenção corretiva. Aqui foi coletado um total de 10 amostras, porém, a partir de 3 amostragens já é possível realizar o estudo de confiabilidade.

Com os dados de amostragem de tempo até a falha, vamos agora calcular as variáveis necessárias para obter os parâmetros da fórmula de Weibull (beta e alfa). Não é o intuito deste artigo ir a fundo na estatística e mostrar o porquê das fórmulas e sim como utilizar a ferramenta. Sendo assim, voltemos ao exemplo:

A partir dos dados de tempo até a falha, deve-se preencher outra tabela conforme indicado na Figura 2 abaixo. Os passos são o seguinte:

1. Na coluna A, deve-se preencher os dados até a falha e logo após ordenar eles por ordem do menor para o maior. Feito isto, deve-se proceder ao passo2;
2. Na coluna B, deve-se numerar em sequência de acordo com a quantidade de amostras;
3. Para preencher a coluna C, é necessário calcular o Median Rank. É um conceito da estatística que pode ser calculado da seguinte forma: Na célula C15 digite a fórmula “=(B15-0,3)/(10+0,4)”. Os valores 0,3 e 0,4 são padrões na obtenção do median rank. Já o valor “10″ foi utilizado porque representa a quantidade de amostras. Feito isto extenda a fórmula para as outras células, conforme indicado na tabela2.
4. A coluna D deve conter os valores obtidos através da fórmula “1/(1-Median Rank)”.
5. Da mesma forma a coluna E deve conter valores obtidos através da fórmula “Ln(Ln(1/(1-Median Rank)))”, onde Ln é o logaritmo do valor.
6. Finalmente na coluna F deve ser calculado o logaritmo do ttf (coluna A), utilizando a fórmula “Ln(TTF do Cilindro)”.

A tabela completa com os valores calculados pode ser visualizada abaixo (Tabela 2).

Figura 2 – Valores calculados para análise confiabilidade

Com a tabela completa, agora é necessário utilizar o recurso de regressão do Excel, que faz parte da ferramenta Análise de dados. Deve-se proceder da seguinte forma:

1. Clicar na opção Análise de Dados, localizada no menu Dados. Caso o seu Excel não possua esta opção visível, é necessário habilitá-la.
2. Clicar em Regressão.
3. Clicar Ok.

Figura 3 – Regressao linear no Excel

Agora, é necessário informar ao Excel quais serão as colunas utilizadas para a regressão. Assim, proceda da seguinte forma:

1. O intervalo Y de Entrada deve ser os dados da coluna E, incluindo o cabeçalho. Portanto é o intervalo compreendido entre o E14 e E24;
2. O intervalo X de Entrada deve ser os dados da coluna F, incluindo o cabeçalho. Portanto é o intervalo compreendido entre o F14 e F24;
3. Checar a opção Rótulos.
4. Checar a opção nova planilha e dar o seguinte nome: “Regressão Linear” ou qualquer outro nome que desejar.
5. Checar a opção “Plotar ajuste de Linha”.
6. Clicar no botão “Ok”.

Todos estes passos podem ser visualizados na Figura 4 abaixo:

Figura 4 – Configurar análise de regressao linear no Excel

O Excel automaticamente irá gerar uma planilha com os dados estatísticos calculados, bem como o gráfico de regressão. Porém, não temos ainda todos os dados necessários. É preciso ainda calcular os parâmetros beta e alfa através do seguinte procedimento:

1 – Na célula A19, digite: “beta (ou parâmetro de forma)”. Na célula B19, digite a fórmula: “=B18. Na célula A20, digite: “alfa (ou característica de vida)”. Na célula B20, digite a fórmula: “=EXP(-B17/B18). O resultado pode ser visualizado na Figura 5. Para este exemplo, temos então o  beta=4,2524 e o alfa=231126,77.

Figura 5 – Análise de regressão linear no Excel

O que representam os parâmetros β e α?

O parâmetro de forma β indica se a taxa de falha está crescente, constante ou decrescente. Se β<1, é um indicativo de que o produto está com a taxa de falha decrescente. Este cenário é típico da chamada “mortalidade infantil”, indicando que o produto falha logo no seu período de “nascimento”. Se β=1, é um indicativo de falha constante. São componentes que após sobreviverem ao “nascimento” possuem uma taxa de falha constante. Se β>1, temos então a situação de uma taxa de falha crescente. Este cenário é típico de produtos que falham por desgaste como é o nosso caso (β=4,25) em que o beta é muito maior do que 1, indicando que o cilindro falha por fadiga após um determinado tempo.

A característica de vida, ou parâmetro α é uma medida de escala ou propagação com relação à distribuição dos dados. Ele representa o número na escala do eixo X em que 63,2% dos cilindros falharam. Fazendo a análise de confiabilidade para nosso exemplo em que α=231.126, significa dizermos que 37% dos cilindros sobrevivem após um período de  231.126 minutos, ou melhor dizendo, após 5 meses e 11 dias.

3 – Como calcular os custos de manutenção Preventiva e manutenção Corretiva?

Custos de Manutenção Corretiva

No nosso estudo de confiabilidade, para o cálculo dos custos de manutenção corretiva, devem ser considerados, além do material e da mão-de-obra envolvida na atividade de reparo do componente, o custo das perdas causadas pelo lucro cessante.

Na prática, o lucro cessante pode ser calculado levando-se em consideração o tempo em que determinado equipamento ou máquina deveria estar produzindo e não produziu. É exatamente o que ocorre quando há a quebra ou falha de um componente da máquina que faz com que ela fique inoperante. Sendo assim, o lucro cessante é determinado quando é computado o lucro que a empresa deixou de ganhar durante o tempo em que a máquina ficou parada. Utilizando este conceito, vamos calcular os custos de manutenção corretiva para o exemplo do cilindro hidráulico.

No caso do cilindro hidráulico, ao analisar as falhas, foi cosntatado que quando ocorre a mesma, a máquina fica inoperante e sem produzir por um período em média de 4 horas. Isto ocorre devido à localização do cilindro na máquina e dificuldade de acesso. Este tempo de reparo abrange desde a parada da máquina, retirada do cilindro, troca do kit de vedação e gaxetas, recolocação na máquina e início de operação. Verificou-se também que para a manutenção corretiva, são utilizados 2 colaboradores com o custo da hora de R$13,00 cada um. Além disto, o kit de reparo de vedação e gaxetas custa R$ 300,00. A máquina do nosso exemplo produz perfilados e durante estas 4 horas em que a máquina ficou parada, ela deixou de produzir  480 perfilados. Sabe-se que cada perfilado tem o peso de 1 quilo e que o lucro por quilo produzido é de R$4,00. Vamos então calcular o custo de manutenção corretiva para este caso:

• Custo de mão-de-obra = qtd de colaboradores x tempo de reparo x custo da hora do colaborador = 2 x 4 x 13 = R$ 104,00;
• Custo de material = custo do kit de reparo = R$ 300,00;
• Custo de perda por lucro cessante = qtd de produto deixado de produzir no período x lucro unitário do produto = 480 x 4 = R$ 1.920,00.

Com estas três variáveis temos então o custo de manutenção corretiva (Cmc), que é calculado da seguinte forma:

Cmc = Custo de mão-de-obra + Custo de material + Custo de perda por lucro cessante

Cmc = 104 + 300 + 1920 = R$ 2.324,00

Custos de Manutenção Preventiva

A manutenção preventiva é uma manutenção que pode ser programada antes de ser realizada. Como isto geralmente é realizado em conjunto com a operação, a empresa não considera este tempo para o planejamento da produção e por este motivo não ocorre a perda por lucro cessante. Sendo assim, no cálculo do custo deverá ter somente o custo de mão-de-obra e o custo de material. Portanto o custo de manutenção preventiva (Cmp) será:

• Custo de mão-de-obra = qtd de colaboradores x tempo de reparo x custo da hora do colaborador = 2 x 4 x 13 = R$ 104,00;
• Custo de material = custo do kit de reparo = R$ 300,00.

Cmp = 104 + 300 = R$ 404,00

Neste exemplo, consideramos o tempo de reparo da manutenção preventiva sendo exatamente o mesmo tempo gasto quando ocorre a manutenção corretiva, mas na prática este tempo tende a ser bem menor, justamente pelo fato da manutenção ser programada. Com o planejamento da atividade, o manutentor terá a disponibilidade imediata do material correto no momento da substituição (não haverá o tempo perdido de atender ao chamado da operação, deslocar até a máquina, verificar o que ocorreu, buscar o material no almoxarifado ou o risco de requisitar o material errado).

4 – Como calcular o ponto ótimo de manutenção baseando-se na confiabilidade e nos custos?

Custo total de manutenção e confiabilidade

Até agora, calculamos os custos de manutenção levando em consideração o momento em que elas ocorrem, não analisando o custo com o passar do tempo. No entanto, para definir a melhor estratégia de manutenção, é necessário que seja levado em consideração a probabilidade de falha do componente e sua confiabilidade ao longo do tempo. Somente desta forma, o custo poderá ser analisado fielmente como ocorre na realidade. Por exemplo, se após 3 meses, a probabilidade de um item sofrer manutenção corretiva for de 50% e o custo envolvido nesta manutenção for R$ 2000,00, é correto prever nos custos da empresa que em três meses irá incorrer uma despesa de manutenção corretiva com este item no valor de R$1.000. Este resultado é o valor de manutenção multiplicado pela probabilidade de falha, ou seja:

• Cmc (3 meses) = Cmc x probabilidade de falha nos 3 meses
• Cmc = 2000 x 0,5 = R$ 1.000,00

Devido aos motivos explicados acima, começa a ficar claro o porque de utilizar a análise de Weibull atrelada aos custos para fechar o estudo da confiabilidade. Isto porquea análise de Weibull representa exatamente a probabilidade de falha do componente ao longo do tempo.

Voltando ao exemplo do cilindro hidráulico, quando foram feitas as análises de regressão sobre a amostragem de tempo até a falha, obtivemos os parâmetros beta=4,2524 e alfa=231126,77 necessários para calcular as funções de confiabilidade e probabilidade de falha. Vamos agora desenhar estas curvas com a ajuda do Excel:

Na mesma pasta de trabalho anterior, crie uma nova planilha e insira os parâmetros alfa e beta conforme o procedimento:

1. Inserir os valores alfa e beta nas células B3 e B2 respectivamente;
2. Inserir um intervalo de tempo até a falha na coluna D que corresponda a amostragem. Neste exemplo, foi inserido 10 intervalos de tempo com espaçamento de tempo de 40.000 até atingir 400.000, pois o máximo de tempo até a falha atingido na amostragem que está sendo analisada foi de 300.000.
3. Calcular a função F(t), utilizando a seguinte fórmula: Na célula E2, digitar: “=WEIBULL(D2;$B$2;$B$3;VERDADEIRO)”. Feito isto, estender a fórmula para as outras células.
4. Calcular a função confiabilidade R(t) utilizando a seguinte fórmula: Na célula F2, digitar: “=(1-E2)”. Isto porque a função confiabilidade é o complemento da função probabilidade. Finalizando a fórmula, estender a fórmula para as outros células.
5. Inserir os custos de manutenção corretiva e manutenção preventiva do cilindro nas células B5 e B6, conforme Figura 6 abaixo:

Figura 6 – Funções de confiabilidade e probabilidade de falha.

Agora que temos as funções calculadas é possível obter os gráficos de probabilidade de falha e confiabilidade, bastando para isto plotar as colunas E e F em um gráfico tipo linha. Os gráficos podem ser visualizados na Figura 7 abaixo:

Figura 7 – Gráficos de probabilidade de falha e confiabilidade.

Com as funções e curvas obtidas, é possível associar os custos de manutenção preventiva e manutenção corretiva para obter o custo total de manutenção. Para isto, o primeiro passo é equalizar os custos, calculando-os por unidade de tempo. Assim, é necessário utilizar a seguinte fórmula:

Fórmula para o cálculo do custo total de manutenção considerando as manutenções preventiva e corretiva.

É importante notar que o custo de manutenção preventiva por unidade de tempo é o equivalente ao custo de manutenção preventiva multiplicado pela função confiabilidade R(t) e dividido pela integral da função R(t). Já o custo de manutenção corretiva é calculado de forma similar, bastando substituir a função confiabilidade R(t) pela função F(t) pertinente à probabilidade de falha.

Utilizando a fórmula acima, agora é possível calcular os custos totais de intervenção e determinar o tempo ótimo de manutenção. Para isto, vamos preencher mais uma tabela, conforme o procedimento abaixo:

1. Na mesma planilha utilizada para traçar as curvas de confiabilidade, preencha a partir da célua A15 até A95  os valores de 0 a 400.000 espaçados de 5.000;
2. Na célula B15, insira a fórmula: “=WEIBULL(A15;$B$2;$B$3;VERDADEIRO)” para calcular a função F(t);
3. Na célula C15, insira a fórmula: “=(1-B15)” para calcular a função confiabilidade R(t);
4. A coluna D será utilizada para auxiliar no cálculo da integral de R(t). Para calcular a integral, utilizaremos a regra do trapézio, um algoritmo comum para cálculo de integrais. Para aplicar esta regra, insira na célula D16 a fórmula: “=((A16-A15)*C15+(A16-A15)*(C16-C15)/2).
5. Com a regra do trapézio aplicada, basta calcular a integral de R(t) que é a somatório das pequenas áreas calculadas no passo anterior. Para realizar o somatório, insira na célula E17 a fórmula: “=SOMA($D$16:D17)”.
6. Como temos em mãos os valores das funções e o valor da integral , agora é possível calcular o custo de manutenção preventiva. Basta inserir na célula F17 a seguinte fórmula: “=($B$5*C17)/E17″.
7. Da mesma forma, procedemos com o cálculo de manutenção corretiva, porém agora utilizando a função F(t). Sendo assim, deve ser inserido na célula G17 a seguinte fórmula: “=($B$6*B17)/E17″.
8. Finalmente com ambos os custos de manutenção calculados, basta somar o custo de manutenção preventiva com o de manutenção corretiva para obtermos o custo total. Sendo assim, na célula H17, deverá ser inserido a fórmula: “=(F17+G17)”.

Se o procedimento acima foi realizado corretamente, basta extender estas fórmulas para o restante das linhas, até a linha 95 da planilha. Os valores devem coincidir com os valores da Figura 8 abaixo.

Figura 8 – Tabela com todos os custos de manutenção

Agora que temos todos os valores calculados, basta  plotar em um único gráfico os custos de manutenção preventiva, manutenção corretiva e custo total. O gráfico obtido pode ser visualizado na Figura 9 abaixo.

Figura 9 – Custos de manutenção ao londo do tempo

Figura 10 – Detalhe do gráfico da Figura 9

Observe que a curva de custo total possui um ponto mínimo que poderia ser obtido com o cálculo da derivada de sua função. Caso não queira calcular esta derivada, basta achar na coluna H da planilha qual é o menor valor. Isto pode ser feito selecionando o intervalo de custo total e aplicando a fórmula de Mínimo do Excel.

No nosso exemplo, o valor total de custo mínimo por unidade de tempo é R$ 0,00437. Agora basta achar qual é o valor de tempo associado a este custo para determinar o ponto ótimo de manutenção. Para o exemplo, o TTF é 120.000.

Pronto, finalmente encontramos o ponto ótimo de manutenção: exatos 120.000 minutos, ou  2.000 horas, ou 83 dias ou então aproximadamente 2 meses e 23 dias. Pelo nosso cálculo, o ponto ótimo para que seja realizada a manutenção preventiva no cilindro hidráulico é a cada 2 meses e 23 dias. Procedendo desta forma, estaremos adotando a melhor relação custo-benefício de manutenção em um componente que possui os 2 tipos de manutenção, ou seja, manutenção preventiva e corretiva.

Vale destacar que este período encontrado  não garante que o cilindro possuirá manutenções corretivas, pois ainda haverá uma probabilidade de 6% do cilindro hidráulico falhar, o que já é bom. Podemos simular outros custos de manutenção e ver como a determinação do ponto ótimo varia. Se por acaso o custo de manutenção preventiva não fosse R$404,00 e sim R$800,00, o tempo ótimo passaria de 120.000 para 150.000, aumentando o intervalo de manutenção juntamente com a probabilidade de falha que vai para 15%, mas ainda sim obtemos a melhor estratégia. Você poderá simular isto na planilha.

Caso queira baixar a planilha utilizada neste exemplo basta clicar aqui.

5 – Benefícios da Engenharia de confiabilidade.

Um programa de confiabilidade quando implementado com sucesso é visto como um método para obter vantagem competitiva sobre a concorrência. Pesquisas mundiais indicam que em indústrias de processo diversos, tais como refino e petroquímica, a confiabilidade tem sido utilizada para reduzir os orçamentos de manutenção em até 50%. Uma grande ferramenta utilizada para esta finalidade é o RCM (reliability centered maintenance) que tem o objetivo de analisar as falhas potenciais e definir as melhores estratégias de manutenção (preventiva, inspeção, preditiva, corretiva). Esta ferramenta será objeto de um próximo artigo.

Analisar melhor os ativos industriais e buscar sempre o aumento da confiabilidade nos equipamentos e consequentemente na produção é uma excelente forma de minimizar os desperdícios e os custos operacionais maximizando a produção. Alguns ganhos que podemos citar são:

• Redução de perdas de produção com maior operabilidade dos equipamentos;
• Redução do custo unitário de produção devido ao melhor aproveitamento dos ativos;
• Redução dos custos de manutenção;
• Aumento da segurança dos funcionários com a tendência de menor quebra dos equipamentos;
• Melhor estabilidade de processo;
• Melhor aproveitamento da vida útil de componentes e equipamentos;
• Redução do inventário de peças sobressalentes;
• Redução de horas extras;
• Melhoria contínua

6 – Desafios e dificuldades na implantação da confiabilidade

Como relatado no início, este post aborda apenas uma parte da Engenharia de Confiabilidade. Especificamente, com relação à análise matemática, é fácil observar que para obter resultados através de cálculos complexos, é fundamental que haja uma base de dados histórica confiável. A falta desta e alguns outros problemas podem atrapalhar e até mesmo impedir que haja um bom trabalho de confiabilidade na organização. Dentre os diversos desafios a vencer, podemos citar:

• Não apontamento de falhas e motivos de falhas: A falta de apontamento de falhas, motivo e causa das mesmas é um dos principais problemas que atrapalham na análise dos equipamentos. Se não é possível medir, será difícial definir prioridades. É muito importante estruturar uma base de dados confiável e duradoura. Utilizando nosso exemplo, é fácil perceber que para determinar o ponto ótimo do mesmo, partindo-se do princípio que deve haver pelo menos 3 apontamentos, precisamos de uma base sólida de aproximadamente 1 ano. Para estruturar uma boa base de dados, é muito produtivo lançar mão de ferramentas focadas em automação de dados, utlizando sistema de apontamento.

• Erros de diagnóstico da operação e de manutentores: Tão ruim quanto não ter base histórica é ter uma apontamento de falhas que não reflete a realidade. Se utilizarmos nosso exemplo do cilindro hidráulico, suponha que ele esteja localizado no braço esquerdo da prensa hidráulica de uma máquina perfiladeira. Se por um acaso a prensa parar por motivo de falha do cilindro, diferentes operadores ou manutentores podem apontar: falha na prensa da perfiladeira, falha no braço da prensa da perfiladeira ou falha no braço esquerdo da prensa da perfiladeira. É fácil perceber que dentre as opções, somente se for apontado a falha no braço esquerdo da prensa da perfiladeira, a informação poderá ser utilizada para a análise da confiabilidade do cilindro. Na maioria das vezes o apontamento não é realizado de forma correta e atrapalha toda a análise futura. Um outro exemplo poderia ser uma contaminação no óleo hidráulico que provoca a falha do cilindro hidráulico. Ao realizar o reparo, o manutentor pode deixar de verificar a qualidade do óleo e constatar erroneamente que a falha foi do cilindro quando na verdade a causa raiz que deveria ser apontada seria a contaminação do óleo.

• Falta de informações e documentação histórica de manutenção: Geralmente, após realizar a manutenção, o equipamento que sofre manutenção, as horas gastas, a quantidade de recursos humanos e os materiais utilizados, bem como a descrição das atividades devem ser registradas em um documento, normalmente denominado ordem de manutenção. Um problema que ocorre frequentemente é a falta de apontamento destas infomações. Isto dificulta bastante uma análise profunda do histórico de custos e recursos necessários para o cálculos dos custos de manutenção corretiva e preventiva. Além disto, fica difícil estimar o tempo de atendimento para determinada falha.

Os estudos de Confiabilidade são muito importantes, porém mais importante ainda é trabalhar na confiabilidade da base do sistema. Deve-se ter uma rotina muito bem estabelecida com uma programação de manutenção adequada, utilização correta de documentos e equipe qualificada para realizar diagnósticos. Somente desta forma será possível aplicar cálculos complexos buscando a melhoria contínua. Com uma base bem fundamentada e informações sólidas, os estudos de confiabilidade proporcionam ganhos enormes para a organização e consequentemente aumentam sua competividade perante o mercado.

7 – Anexo: Como configurar o Excel para utilizar a ferramenta de análise

1. Clique no menu Arquivo – Opções;
2. Clique em Suplementos;
3. Na parte de Suplementos do Excel, clique em ir…

configurar excel ferramentas analise

A janela de de suplementos será aberta. Então proceda da seguinte forma:

1. Habilite a caixa Ferramentas de Análise
2. Clique no botão Ok
3. Após seguir estes procedimentos a opção Análise de Dados será habilitada. Para checar, basta clicar no menu Dados e verificar no canto direito da tela, como indica o passo 3 da figura abaixo.

configurar excel ferramentas analise2

Pronto, agora o excel está configurado para utilizar as ferramentas de análise.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Recuperação judicial depende da gestão de pessoas

Susana Falchi

O pedido de recuperação judicial do grupo OGX, realizado recentemente, leva a reflexões sobre como ficam os colaboradores de uma empresa em um processo tão complicado. Notícias na mídia dão conta de que cerca de 60 pessoas foram demitidas durante o mês de outubro, incluindo pessoas da alta diretoria. Grandes companhias já passaram por situações semelhantes e conseguiram se recuperar, em grande parte devido ao engajamento de seus funcionários, justamente quem mais sofre durante todo o processo, que envolve demissões e muito stress.

Mas como fazer isso, sem que a empresa perca seu ativo mais valioso: as pessoas? A recuperação judicial foi criada para substituir a antiga concordata e evitar a falência das empresas. As companhias que recorrerem à lei ficam blindadas de cobranças de credores por 180 dias e deverão elaborar um plano para recuperar a empresa. Esse plano precisa ser aprovado pelos credores e executado com sucesso pela companhia para o processo chegar ao fim. A decisão de encerrar a ação é da Justiça.

A tarefa de reerguer uma empresa envolve, no mínimo, dois grandes desafios: ganhar a confiança dos credores e conseguir manter a empresa operante. Muitas empresas em crise interrompem as atividades por falta de caixa e crédito para honrar compromissos básicos, como pagar funcionários e comprar matéria prima. Mas, para manter a empresa operante, é preciso que as pessoas continuem atuando e produzindo, possivelmente mais do que antes e com maior produtividade, para que se mantenham os serviços prestados com qualidade e retorno financeiro. A grande pergunta é como fazer em meio a atrasos de salários, demissões e ondas de boatos que percorrem os corredores da empresa?

O executivo que conduz o processo precisa mostrar a “luz no fim do túnel” para seus funcionários, ou seja, deixar claro o plano estratégico por detrás de cada decisão. Torna-se necessário, portanto, ter uma boa comunicação interna com seus funcionários. Para que isso seja feito, sem deixar dúvidas dentre as pessoas, a Gestão Interina é a solução ideal. A escolha de um profissional altamente qualificado com a missão clara de recuperar a empresa por um período de dois anos é a forma de manter a parte operacional atuando de forma satisfatória. Encerrado o ciclo, opta-se por um novo Gestor, que comandará a empresa já com novo fôlego.

Sem dúvida, podemos afirmar que há grandes desafios na Gestão de Pessoas. O processo de recuperação judicial envolve demissões em vários níveis o que, além da apreensão geral, pode passar pela troca de comando de equipes. É preciso trabalhar com a estrutura mínima para compatibilizar os custos com o momento da reorganização. Não é nem um pouco fácil selecionar quem fica e quem vai ser demitido.

O gestor precisa fazer um mapeamento de perfis, faixa salarial e estabelecer uma política que fique clara para seus colaboradores. A manutenção da estrutura mínima impõe uma revisão qualitativa das pessoas que permanecem na operação. Além disso, é preciso redefinir a estrutura organizacional e as melhores pessoas para superar esse ciclo.

Outra questão crucial durante o processo de recuperação judicial é que as dificuldades de caixa levam ao parcelamento dos débitos trabalhistas rescisórios. Ainda que se dê em prazos menores do que com os demais credores, isso impacta severamente a vida dos funcionários demitidos. Dentro de todo o processo, a empresa em dificuldade prejudica o clima organizacional e impacta na autoestima individual e das equipes de trabalho.

Dessa forma, quem liderar e comandar o processo de recuperação terá que ter a capacidade e as competências para unir e turbinar uma equipe fragilizada, desmotivada e desconfiada. Para isso, a presença de um “líder” novo, isento e externo é a solução, uma vez que o atual gestor perderá a credibilidade perante o pessoal.

Nesse sentido, contratar um novo gestor não elimina automaticamente a insegurança. Perguntas tornam-se recorrentes como: “qual será o critério que ele adotará? Irá contratar? Irá demitir? Como eu fico?”. Portanto, não existe receita pronta em um processo de recuperação judicial, mas com um foco claro, canais abertos com os funcionários e stakeholders e um plano de ação bem elaborado, o caminho é facilitado.

Susana Falchi é CEO da HSD Consultoria em Recursos Humanos.

Exportar pode fazer sua empresa crescer!

REGULAMENTOS TÉCNICOS

Os Regulamentos Técnicos, estabelecidos por órgãos oficiais nos níveis federal, estadual ou municipal, de acordo com as suas competências específicas, estabelecidas legalmente e que contém regras de observância obrigatórias às quais estabelecem requisitos técnicos, seja diretamente, seja pela referência a uma Norma Brasileira ou por incorporação do seu conteúdo, no todo ou em parte, também estão disponíveis aqui no Portal Target.

Estes regulamentos, em geral, visam assegurar aspectos relativos à saúde, à segurança, ao meio ambiente, ou à proteção do consumidor e da concorrência justa, além de, por vezes, estabelecer os requisitos técnicos para um produto, processo ou serviço, podendo assim também estabelecer procedimentos para a avaliação da conformidade ao regulamento, inclusive a certificação compulsória.

Você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Regulamentos Técnicos” e informando a(s) palavra(s) desejada(s). Clique no link https://www.target.com.br/produtossolucoes/regulamentos/regulamentos.aspx

Paulo Sergio de Moraes Sarmento

O Brasil cresceu 2,9% na média dos últimos 15 anos. Como é média, vale lembrar que tivemos alguns picos, assim como alguns abismos. Por outro lado, O Banco Mundial prevê para nós, brasileiros, em 2018 um crescimento de 3,5%.

Ora, se pegarmos o crescimento de 2,9% e compararmos com os 3,5% projetados, teremos apenas uma evolução de 0,6%! Se quisermos ser otimistas vamos dizer que estamos crescendo e isso é uma boa notícia. Se formos mais prudentes vamos comparar esse dado com as projeções das demais economias do mundo e então vamos perceber que continuaremos do mesmo tamanho nos próximos anos. Quando chegarmos em 2018 e calcularmos a média dos últimos 20 anos, veremos que nem nos 3% chegamos!

Na minha visão, já que não somos a China, que terá o seu crescimento previsto pelo mesmo Banco Mundial de 9,5% em 2018, sugiro que aceitemos os fatos sem conformismos. É possível haver uma reação dependendo do plano de negócio e da postura que uma empresa venha a ter, não aceitando assim o futuro que mostram as estatísticas e as previsões. É assim que surgem as oportunidades: do inconformismo e do espírito de luta contra aquilo que não nos agrada, com o que nos ameaça! Esse é o raciocínio que deve existir no empresário. Observar o conjunto e separar o particular – um olho no peixe, outro no gato.

O Brasil poderá estar melhor ou pior que outros países, mas precisamos entender é como cada um de nós está nesse panorama. A gangorra da economia faz com que as posições se alterem por diversos fatores e o que é bom para alguns pode não ser para outros. Portanto, tudo é relativo e não há nada para se ficar empolgado! Atento, sim. Trabalhar duro, planejar sempre para evitar surpresas e aproveitar as oportunidades. Ambas existem!

Penso sempre nas oportunidades e vejo que muitas delas se encontram em outros mercados: exportar pode fazer muitas empresas crescerem. A exportação amplia os horizontes comerciais, expande as parcerias, fortalece a empresa, melhora o seu fluxo de caixa, exige melhores padrões de qualidade, aumenta a credibilidade e diminui a dependência do mercado interno. Além do que a empresa passa a valer mais.

Já foi mais complicado para uma empresa pensar em exportar. Hoje há facilidades, incentivos fiscais e menos burocracia para que ela faça parte do comércio exterior. No fundo, mais que as questões da variação cambial, ou da competição dos asiáticos, tudo é uma questão de mentalidade e atitude do empresário enxergar oportunidade na exportação e adequar o seu negócio.

No Estado de São Paulo, por exemplo, que tem a maioria das pequenas e médias empresas (PMEs) do país, temos apenas 1,6% delas exportando. Há vários casos de sucesso entre elas que passaram a ter uma importante rede de clientes no exterior e um significado acréscimo no seu faturamento e receita. As oportunidades são muitas, mas é importante que se observe alguns procedimentos para se tornar um exportador de fato: planejamento estratégico; identificação de mercados atraentes; inteirar-se da burocracia brasileira; atendimento às exigências dos mercados e adequação dos seus produtos; preciso cálculo de custos e preços; manter a continuidade dos negócios para que não fique apenas no primeiro embarque; serviços de marketing; suporte à logística de exportação; possibilidades de fusões e parcerias com empresas estrangeiras; e ações para agregar valor tanto aos produtos como para a própria empresa.

É uma grande oportunidade para o desenvolvimento e crescimento das empresas que podem saltar para um novo estágio, tornando-as mais competitivas, mais lucrativas e com maior valor. Exportar é complexo porque necessita especialidade, mas é possível, viável e pode ser um ótimo negócio. Os mercados cada vez estão mais próximos e o mundo cada vez menor.

Paulo Sérgio de Moraes Sarmento é economista e sócio da VSW Soluções Empresariais.

Exportação brasileira

A Coordenação-Geral de Articulação Internacional (Caint) tem como negócio prover os exportadores brasileiros de informações e soluções articuladas para superação de barreiras técnicas ao comércio, por meio de negociações e acordos de Cooperação Técnica Internacional e regional, visando ao acesso a mercados e à facilitação do comércio exterior. A presença do Inmetro nos mais importantes organismos mundiais nas áreas de metrologia, avaliação da conformidade e acreditação, e o conseqüente reconhecimento internacional de suas atividades, têm favorecido a abertura do mercado exterior às empresas brasileiras. O Inmetro também é responsável pela Coordenação Nacional do SGT Nº3 do Mercosul, a qual compete harmonizar Regulamentos Técnicos e Procedimentos de Avaliação da Conformidade no âmbito do Mercosul.

Lealdade: ela existe no mundo corporativo?

COLETÂNEAS DE NORMAS TÉCNICAS

Coletânea Série Líquidos Inflamáveis

Coletânea Digital Target com as Normas Técnicas, Regulamentos, etc, relacionadas à Líquidos Inflamáveis!
Saiba Mais…

Coletânea Série Resíduos Sólidos

Orlando Oda

Akio Morita, um dos fundadores da Sony no seu livro “Made in Japan” mostra as diferenças entre a cultura e a gestão de uma empresa japonesa e uma americana. Numa destas passagens ele conta como ficou chocado diante da atitude de um gerente distrital de vendas americano, que lhe parecia bom, com futuro promissor, e que ele havia investido muito em cursos, treinamentos tendo inclusive enviado-o ao Japão.

“Certo dia, entrou em meu escritório, sem preâmbulos e nenhum aviso disse: Sr Morita, muito obrigado por tudo, estou indo embora da companhia. Eu não podia acreditar no que ouvia, mas ele não estava brincando… Meses depois, fui a uma feira eletrônica em Nova York e lá encontrei num dos estantes, o tal traidor. Achei que era bom evitá-lo, mas ele, ao invés de se esconder de mim, veio correndo ao meu encontro, com cumprimentos efusivos e muito papo, como se não houvesse nenhuma razão para se envergonhar…”

Ao longo da minha vida também passei algumas vezes por situações semelhantes. Toda vez que alguém procede com deslealdade, lembro-me dos mangás que lia quando criança. Geralmente eram histórias de samurais e o enredo era com respeito ao “Bushi-dô”: a lealdade suprema dos samurais que davam a própria vida pelo seu senhor.

“Bushi-dô” é um código de conduta não escrito, um radar interior que conduz o modo de vida dos guerreiros. Um samurai não tem que “dar a sua palavra”, não tem que “prometer”, ele só tem ouvidos para um único juiz, a sua consciência.  Com relação à honestidade e justiça, só existe o certo ou o errado, não existem justificativas. Fato é fato e ponto final.

Para Akio Morita, o fato era que aquele gerente comercial tinha saído da Sony de posse de todas as informações comerciais, de marketing e de outros segredos da casa. Morita percebeu que para o gerente americano não tinha nada de errado sair de uma companhia e levar todo aquele conhecimento.

É o ponto que eu concordo: o conhecimento dos segredos tecnológicos e comerciais de uma empresa não são pessoais. É fácil entender isto: prejudica não só a ex-empresa, mas todos os seus ex-colegas de trabalho. Está certo fazer isso? Sair de uma empresa, utilizar os conhecimentos adquiridos para beneficiar outra empresa concorrente e prejudicar ex-colegas?

Os samurais quando ficavam sem o seu amo, ficavam perambulando, andando perdidos, sem caminho a seguir. Isto está correto?  Qualquer roteiro da vida que seja só uma única linha vertical leva a um beco sem saída. É como trem que descarrilha porque tem que andar em cima de dois trilhos. Porém, se você não guiar a vida profissional por alguns princípios, você se torna uma mercadoria que se vende por dinheiro.

Toda pessoa que se vende por dinheiro é pior que uma prostituta. A prostituta vende o seu corpo, mas não vende a alma. Toda pessoa que se vende perde a essência da vida, que é a liberdade. Liberdade de poder olhar “olho no olho” sem nada a temer, sem nada a esconder. Por mais caro que se venda, no fundo é um escravo, uma mercadoria que pode ser transacionada. E o escravo não é livre!

Lealdade significa ser leal, ser verdadeiro consigo mesmo. Fidelidade é ser leal, ser verdadeiro com as pessoas que relacionamos. A fidelidade pode ser justificada: “eu ganho pouco”, “vou cuidar da minha vida”, “todo mundo faz isso”, etc. A lealdade não pode ser justificada.

O “bushi-dô” de um samurai não se limitava a apenas na lealdade ao senhor. A lealdade era também em relação àqueles que estão sob seus cuidados, à família e às pessoas que o ajudaram. Em outras palavras tinham que ter fidelidade também.  Em termos de gestão de pessoal temos que ser leais para com a empresa e com as pessoas que convivemos profissionalmente, sejam superiores ou subordinados.

Jesus ensinou que não podemos servir a dois senhores. Quem pode ser senhor da minha vida? Eu próprio. Eu sou o senhor da minha vida. Eu preciso ser leal comigo mesmo. No contexto bíblico o dinheiro é considerado o outro senhor. O outro senhor não pode ser os meus interesses materiais. Não posso servir a duas empresas por interesses materiais, por interesses pessoais, prejudicando outras pessoas.

A nossa missão, a razão de estarmos neste mundo é para vivificarmos um ao outro. Este mundo é o mundo de ajuda mútua. Precisamos ser útil, necessário às pessoas e ao mundo. Significa que se fizer qualquer coisa que não ajuda o outro, que prejudica outras pessoas, o meu propósito de vida não está correto. Creio eu, na minha modesta opinião, que esta é a lealdade que preciso ter comigo mesmo, o meu radar interior, o meu “bushi-dô”.

Orlando Oda é administrador de empresas, mestrado em administração financeira pela FGV e presidente do Grupo AfixCode.

Somente 50% das vias navegáveis brasileiras são utilizadas economicamente

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Uma pesquisa feita pela Confederação Nacional dos Transportes (CNT) sobre a navegação interior apresentou um estudo completo do sistema hidroviário nacional e revelou que o Brasil dispõe de uma das maiores redes hidrográficas do planeta, mas ainda utiliza muito pouco desse potencial. Dos 63 mil quilômetros de extensão existentes, apenas 41.635 km são de vias navegáveis e, destas, apenas 20.956 km (50,3%) são economicamente navegadas.

Os dados da Pesquisa CNT da Navegação Interior 2013 traçou um panorama desse modo de transporte no Brasil. O levantamento pontua as características da infraestrutura, a movimentação de cargas, os principais gargalos e apresenta soluções para o aperfeiçoamento do sistema hidroviário nacional.

Entre os principais problemas do setor identificados na Pesquisa estão a ausência de manutenção nas vias navegáveis, a falta de investimentos do governo, o alto custo de manutenção da frota e o excesso de burocracia. Segundo o presidente da CNT, senador Clésio Andrade, se o modal hidroviário fosse mais utilizado no Brasil, a economia nacional seria fortalecida. “Esse sistema de transporte gera redução nos custos da movimentação de cargas, aumentando, assim, a competitividade dos nossos produtos. Além disso, a utilização das hidrovias aumenta a segurança e reduz o consumo de combustíveis e a emissão de gases do efeito estufa”, afirma.

De acordo com a pesquisa, os níveis de investimentos em infraestrutura hidroviária apresentam-se abaixo das necessidades do setor. No acumulado entre 2002 e junho de 2013, o valor de investimentos autorizados pelo governo federal no setor foi de R$ 5,24 bilhões, mas apenas R$ 2,42 foram realmente aplicados.

Segundo estimativas da CNT, são necessários investimentos de, aproximadamente, R$ 50,2 bilhões em melhorias na infraestrutura das hidrovias no país. As intervenções propostas abrangem, entre outras, abertura de canais, aumento de profundidade, ampliação e construção de terminais hidroviários, construção de dispositivos de transposição (eclusas), dragagem e derrocamento em canais de navegação e portos.

No estudo também foram identificados os principais componentes dos custos da atividade. O valor do combustível é o principal item, seguido pelos gastos com tripulação, tributos e mão de obra avulsa. Ainda foram avaliadas as conexões das hidrovias com os outros modais de transporte. Os acessos ferroviários ocorrem em número bastante reduzido, o que impede um melhor desempenho logístico do país.

Nos acessos rodoviários, foram verificadas deficiências, como estado precário de conservação das vias e ausência de pavimentação. Nos acessos hidroviários, os principais problemas estão relacionados à profundidade do canal, à falta de sinalização e balizamento e à profundidade insuficiente de berços. Outro gargalo do setor identificado diz respeito à construção de usinas hidrelétricas sem a implantação de eclusas que permitam a navegação dos rios. O relatório apontou a necessidade do compartilhamento correto das águas, como previsto em lei, considerando os empreendimentos de geração de energia e a navegação.

O Brasil possui 41.635 quilômetros de vias navegáveis, contudo apenas 50,3% (20.956 km) são economicamente navegadas. Das 12 regiões hidrográficas que compõem a malha hidrográfica brasileira, apenas seis apresentam dados de transporte de carga. São elas: Amazônica, do Tocantins/Araguaia, do Paraná, São Francisco, do Paraguai e Atlântico Sul.

No ano de 2012, o transporte de cargas por meio da navegação interior movimentou 80,9 milhões de toneladas, ou seja, apresentou um crescimento de 1,4% com relação ao ano de 2011, quando foram transportadas 79,8 milhões de toneladas. E quais os benefícios da navegação interior: segurança; menor custo por unidade transportada; redução das emissões dos gases de efeito estufa; e redução do consumo de combustível.

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Smartphones e contact centers: o amanhã é agora

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O relacionamento entre as empresas e seus clientes está no limiar de uma revolução, em que a convergência dos canais de voz e de dados aponta para um grande vencedor: o smartphone; heavy users apaixonados por seus dispositivos levam os contact centers a passar por uma profunda mudança cultural e tecnológica

As pessoas interagem com seus smartphones de uma maneira muito diferente do que fazem com seus PCs. (Kevin Systrom)

Pedro Silveira

Um prolongamento da minha mão, meu smartphone faz meus pensamentos se transformarem em ação. É imediato: assim que percebo a necessidade de realizar algum tipo de interação percebo, também, que o caminho natural para fazer isso é, sempre, por meio do meu smartphone. Os grandes contact centers sabem desta realidade e estão trabalhando duro para estar à altura desta nova era, em que consumidores heavy users de smartphones preferem usar esse dispositivo para resolver, o mais rapidamente possível e com a máxima autonomia, suas pendências. Os visionários do mercado veem o smartphone como o dispositivo de convergência entre os “n” canais de comunicação entre o contact center e o consumidor. Voz, textos, vídeo, chat, voz, acesso à web, redes sociais: todas as interações por esses canais passam a ser realizadas a partir do smartphone.

É bom lembrar, no entanto, que o smartphone não vem para substituir o canal de voz, e sim para complementá-lo. A chamada de voz continuará a ser uma importante opção de comunicação entre o consumidor e o contact center. A razão disso é simples: pessoas ainda preferem falar com pessoas.

Ainda assim, o acesso multicanal aos contact centers a partir do smartphone é um caminho sem volta. O desafio é enxergar esse equipamento como o device (dispositivo) que, com as apps (aplicações) certas, dá conta da maior parte das interações passíveis de acontecerem entre o contact center e o cliente. Esse artigo tenta apontar caminhos em direção a esse admirável mundo novo em que a comunicação plena e integrada entre os contact centers e os dispositivos móveis dos consumidores seja uma realidade.

Da Segunda Guerra Mundial a 1 bilhão de usuários – Dados do IDC indicam que, entre 2013 e 2017, o mercado global de smartphones deve crescer 129% – somente até 2016, 1 bilhão de consumidores estarão usando smartphones. No Brasil, a estimativa é ter, até 2017, mais de 66 milhões de usuários destes dispositivos móveis avançados. O mesmo IDC aponta para o fato de que, até 2015, o mercado global estará girando cerca de 1,3 trilhões de dólares em serviços, aplicações e dispositivos móveis. Esse é o futuro anunciado de uma história que começou ainda na Segunda Guerra Mundial, com os telefones de campanha. Desde então, os telefones móveis não cessam de diminuir e se sofisticar.

Durante anos, os celulares foram usados somente para realizar chamadas telefônicas e enviar ou receber simples mensagens de texto. Em 2007, esse quadro foi revolucionado pelo lançamento do primeiro iPhone. Neste momento, começa a era das interfaces sensíveis ao toque com uma miríade de aplicações e recursos disponíveis para o usuário móvel. Os smartphones ganham poderes similares aos de um computador sem, no entanto, perder a mobilidade e o imediatismo dos telefones celulares.

Muitas vezes, no entanto, esses recursos são mais potenciais do que práticos. É comum que o heavy user dos smartphones – um usuário avançado, muito bem informado, com grande domínio sobre a tecnologia e profunda autonomia – sofra com a falta de integração entre interações que utilizam múltiplos canais de comunicação. O usuário deste tipo de tecnologia sabe que as aplicações utilizadas nestes dispositivos geram um histórico de ações que poderiam ser  usados de maneira proativa pelo contact center.

Algumas companhias que já utilizam o celular como interface de comunicação com o cliente correm o risco de fazer isso da maneira errada. Isso acontece quando não há integração entre o canal de voz e a troca de dados realizada via smartphone; neste quadro não existe, também, a possibilidade de registrar o histórico das interações multicanais do cliente. O que acaba acontecendo é que o usuário do celular navega na aplicação de dados mas, quando sente a necessidade de resolver alguma demanda fora desta aplicação (como, por exemplo, falar com um agente), é obrigado a abandonar este sistema. O consumidor terá, então, de discar um número telefônico qualquer ou enviar um e-mail. Essa pessoa teria uma experiência muito mais satisfatória se fosse possível solicitar uma chamada de call back de dentro do próprio aplicativo do smartphone.

Neste contexto, todos perdem: o contact center não tem conhecimento do histórico do usuário, suas solicitações feitas por meio da aplicação de dados; o consumidor, por outro lado, é obrigado a ficar entrando e saindo de diferentes canais de comunicação com o contact center para conseguir resolver sua demanda.

Uma experiência frustrante – Por causa desta situação, o consumidor pode se sentir frustrado e irritado, vivenciando uma experiência “quadrada” e pouco prazerosa com o contact center. Se houvesse a integração ou unificação entre os diversos canais, isso não aconteceria. Na verdade, a fragmentação nas etapas de atendimento ao cliente é um reflexo da fragmentação dos sistemas de TI que suportam os processos do contact center. A maior parte das empresas segue organizada em silos, departamentos que funcionam como gavetas e acabam não compartilhando informações de modo a realizar de modo excelente a missão da companhia.

Eu acredito que a onipresença dos smartphones está contribuindo para que as empresas passem por uma profunda reorganização cultural, começando a funcionar de maneira orgânica, em que os diversos departamentos e sistemas consigam interagir como um organismo único, que trabalha em conjunto.

Como superar as expectativas dos usuários de smartphones – Aqui está uma série de recomendações que, se estudadas, podem ajudar os contact centers a superar as expectativas do cliente que busca o mobile customer service:

– O contact center precisa ser fonte de informações qualificadas sobre o produto ou serviço adquirido pelo consumidor – informações que, necessariamente, têm de ir muito além do que esse usuário encontraria por conta própria, em uma pesquisa online.

– Desenhe os processos e sistemas de seu contact center de modo a evitar ao máximo que o consumidor seja obrigado a trocar de canal (voz ou dados) para complementar o atendimento. Caso ele necessite realizar essa transição, é fundamental que isso aconteça de modo transparente e integrado.

– Você quer propiciar ao consumidor uma experiência de encantamento, um ambiente em que, no “momento da verdade” – quando ele irá decidir manter ou comprar um produto ou serviço – o usuário sinta-se bem atendido? Construa sistemas analíticos que produzam uma visão de 360 graus deste consumidor. Quanto mais sua empresa conhecer o perfil deste consumidor e, muito especialmente, o histórico das interações desta pessoa com o contact center, mais intuitivo será o atendimento, mais satisfeito ficará o cliente.

– É missão do mobile customer service oferecer a melhor experiência possível ao usuário do smartphone, independentemente do sistema operacional ou tamanho de tela de seu dispositivo móvel. Esteja pronto a levar até o smartphone de seu cliente (qualquer que seja ele) a máxima riqueza em termos de aplicações móveis.

– Utilize de maneira proativa as soluções de geolocalização. Seu objetivo deve ser propiciar uma experiência fluida ao cliente em movimento e dar ao contact center a capacidade de ser proativo, indicando pontos de contato pessoal (lojas, clínicas, assistências técnicas, etc.) com base na localização geográfica do cliente. O uso deste tipo de informação agiliza o atendimento, encanta o cliente e também pode adicionar efetividade a toda cadeia de valor do relacionamento.

– Enxergue as redes sociais como um tesouro de informações reais, quentes e online sobre esse consumidor móvel. Mas, antes de usá-las, peça permissão para o dono destes dados – o usuário.

Pedro Silveira é diretor de marketing da Interactive Intelligence Brasil e América Latina.